Studlancer net закажи реферат, курсовую, диплом!
 Скачать 106.79 Kb.
|
1 2 2. Разделение труда на предприятии на примере ОАО «Акконд» 2.1 Общая характеристика ОАО «Акконд» Чебоксарская кондитерская фабрика «Акконд» имеет более чем полувековую историю и хорошо известна на российском рынке. Основанная в 1943 году, сегодня фабрика «Акконд» - это динамично развивающееся предприятие, входящее в десятку лучших предприятий кондитерской промышленности России. Такой результат достигнут благодаря тому, что на заводе одновременно умеют сохранять традиции кондитерского искусства и постоянно обновлять производство, внедряя инновационные технологии и бизнес-процессы. Сейчас предприятие является лидером не только на региональном рынке, но и занимает хорошие позиции на общефедеральном уровне и на площадках стран СНГ. В 1992 году Чебоксарская кондитерская фабрика была преобразована в открытое акционерное общество «Акконд». Аббревиатура «Акконд» расшифровывается, как «Акционерный коллектив кондитеров». В 1998 году ОАО «Акконд» приобрело ОАО «Трансинвест». Сейчас ОАО «Акконд» представляет собой холдинг, состоящий из таких предприятий, как: ОАО «Акконд» - кондитерская фабрика; ООО «Акконд-Хлеб» - выпуск хлебобулочных изделий, пирожных, тортов, вафлей; ООО «Акконд-Агро» - растениеводческий и животноводческий комплекс; ООО «Акконд-Транс» - автопарк; «Акконд-Торг» - фирменные торговые сети. Численность штата сотрудников составляет 1 550 человек (данные за январь 2007 г.). Для сравнения в 1999 году число работников фабрики было всего 852 человека. Таким образом, наглядно видно, насколько выросло предприятие за 8 лет. Средний возраст сотрудников 43 года, но возраст 33 % всех сотрудников не превышает 30 лет. Это свидетельствует о том, что в коллектив фабрики поступает «свежая кровь», работа на предприятии является перспективной и выгодной, компания может гарантировать сотрудникам стабильность и социальную защиту, а также адекватные условия труда. Производственная мощность предприятия составляет около 30 тыс. тонн кондитерских изделий в год. Использование производственной мощности оборудования фабрики составляет 100%. Такие результаты достигнуты благодаря постоянной модернизации и расширению мощностей и ассортимента продукции предприятия. После основания фабрики первая продукция была выпущена уже через год - в 1944 году. В декабре 1981 года введено в строй новое здание предприятия. В 1991 году ОАО «Акконд» стало одним из первых предприятий России, где освоено производство крекера по технологии, переданной одной из зарубежных фирм. Соответственно, данный вид продукции ничем не уступал западным аналогам. В 1992 году был запущен в эксплуатацию цех розницы и значительно расширен ассортимент десертных конфет и наборов шоколадных конфет. За 1994 год была реконструирована линия сахарного печенья; заменена печь на газовую; расширен заверточный парк машин; установлено автоматическое весовое оборудование; модернизированы линии ШОМ; расширен ассортимент шоколадных наборов; установлены локальные компьютерные сети. Активно велась работа по совершенствованию ассортимента и производства кондитерских изделий фабрики; по созданию новой упаковки; по запуску в поточное производство конкурентоспособной продукции собственной разработки (более 40 видов). В 1994-1996 годах происходило обучение специальным навыкам и технологиям продаж; была открыта сеть фирменных магазинов; организованы презентации товаров и услуг; на более высоком уровне представлено участие в выставках и ярмарках; с целью стимулирования спроса была создана новая, более гибкая, в том числе и в вопросах цены, структура сбыта. 1996-1998 годы были посвящены решению вопросов выработки нового продукта, улучшения качества продукции, на основе результатов маркетинговых исследований. Была внедрена технология огневой обжарки ореха, смонтировано и пущено в эксплуатацию отделение производства шоколадной глазури, подготовки жиров производства, а в феврале 1998 года производство было переведено на собственную современную с точки зрения технического оснащения котельную. Фабрика «Акконд» не останавливается на уже запущенных инновационных проектах - в начале января 2008 года начала эксплуатироваться новая автоматизированная линия по производству вафель с различными начинками под названием десерт «Луна-парк», «Знойные», «Интрига». Размер инвестиций в данный проект составил более 70 млн рублей. Современное импортное оборудование и натуральные продукты в сочетании с оригинальными вкусами - все это позволило предприятию предложить покупателям эксклюзивную серию десертов. Ввод и эксплуатация нового оборудования сопровождается строительством новых производственных площадей. Начиная с 90-х годов, предприятие настолько активно развивается и эволюционирует, что становятся вполне очевидными основы и причины ее крепких позиций на рынке. Многочисленные зарубежные и отечественные поточно-автоматизированные линии позволяют выпускать в сутки более 100 т. продукции. Помимо прочего, «Акконд» сегодня - это сеть фирменных магазинов. Первый магазин открылся в феврале 1992 года на территории фабрики «АККОНД». На сегодняшний день это уже сеть магазинов, удобно расположенных в разных частях города, целью которых является реализация всего ассортимента выпускаемой продукции ОАО «Акконд». Сейчас в республике 18 магазинов, из них 9 - в Чебоксарах, 2 - в Новочебоксарске, 7 - в городах и райцентрах Чувашской Республики (г.Канаш - 5 магазинов, г. Шумерля - 1, районный центр Батырево - 1). В магазинах представлено 25 ассортиментных групп кондитерской продукции «Акконд» - это более 400 наименований. По своему формату фирменные магазины «Акконд» относятся к продовольственным магазинам, в которых 80 % занимают кондитерские изделия ОАО «Акконд», а также хлебобулочные изделия, пирожные и торты от ООО «Акконд - Хлеб». Аудитория сети - это жители и гости республики со средним и высоким уровнем достатка. Зарубежные и российские гости специально заезжают в наши магазины, так как марка «Акконд» известна не только в России, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Лояльность покупателей к нашей продукции достаточно высока, это подтверждают благодарственные письма, опросы среди покупателей и продажи в самих магазинах. При появлении новинок проводятся дегустации в фирменных магазинах «Акконд», а также в крупных сетях местного и федерального значения. Продукция «Акконд» представлена в магазинах таких сетей, как «Смак», «Сахарок», «Перекресток», «Магнит», «Мосмарт», а также в других сетях магазинов в различных регионах России. Теперь можно говорить об АККОНД как о холдинге, объединившим несколько вертикально – интегрированных предприятий: кондитерское производство, сеть фирменных магазинов, транспортную компанию и сельскохозяйственное предприятие. 2.2 Структура организации ОАО «Акконд» Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему. Технология, как фактор внутренней среды, имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован. В начале XX века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации. Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий: -единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие; -массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи; -непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций. Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим: -многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства; -посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми; -интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон обхватывал все виды организаций. Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для руководителя являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим руководитель должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи руководству приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.  Рис.2. Внутренняя среда организации Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на ней показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социо-технических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социо-техническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). На рисунке 4 отображена организационная структура ОАО «Акконд».  Рис.4. Организационная структура управления ОАО «Акконд» Любое предприятие, фирма, организация состоит из внутренних элементов. К основным элементам внутренней среды относятся: - Цели, миссия организации; - Деловая стратегия; - Люди; - Структура; - Ресурсы; - Технологии; Ниже представлена схема взаимодействия этих элементов:  Рис.5. Схема взаимодействия внутренней среды ОАО «Акконд» Из схемы видно, что все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлияет и изменение других. Всякая организация имеет свое предназначение. «Миссия нашей компании - вызывать позитивные эмоции и радость у людей, внося в жизнь сладкие моменты удовольствия. Мы работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье. Мы подарим улыбку даже самому изощренному гурману, благодаря разнообразию ассортимента, высокому качеству и безопасности продукта. Мы делаем Вашу жизнь слаще!». Для достижения всей миссии любая организация должна ставить перед собой определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава. Основные цели ОАО «Акконд»: 1. Увеличение объемов производства и реализации; 2. Совершенствование производственного оборудования; 3. Повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного); 4. Улучшений условий труда работников; Для достижения целей поставленных перед предприятием, любая организация разрабатывает собственную программу достижение долговременных целей. Исполнение деловой стратегии предприятия возлагается на организационную структуру, которая осуществляет текущее руководство, и на повседневную работу. Рынок рабочей силы: высококвалифицированный персонал, опытные первоклассные работники пищевой промышленности, высокообразованный управленческий персонал. Трудовые отношения на предприятии регламентируется коллективным договором, в котором оговариваются все необходимые позиции; охрана и порядок оплаты труда, получение поощрений и т.д. 2.3 Анализ эффективности использования персонала ОАО «Акконд» Анализ проводится как на основе первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень обученности персонала, так и данных табелей по учету рабочего времени и расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым ресурсам. Степень обеспеченности предприятия персоналом определяется отношением фактической среднесписочной численности персонала, распределенного по категориям и профессиям к плановой. В таблице 1 представлен отчет о финансовых результатах за 2014 год. Таблица 1. Отчет о финансовых результатах за 2014 год
За 2014 год получена выручка в сумме 7 426 224 тыс. руб., за 2013 год- 6 796 116 тыс. руб. Выручка по основному виду деятельности- 7 352 897 тыс. руб., что составляет 99,0 % от общей суммы выручки. Выручка увеличилась относительно прошлого года на 9,5 %. Сумма чистой прибыли, полученной за 2014 год- 1 225 140 тыс. руб., за 2013 год- 1 019 131 тыс. руб. Чистая прибыль на одну акцию в 2014 году составила 3 023 руб., в 2013 году- 2 515 руб. Таблица 2. Расшифровка выручки
За 2014 год выпуск кондитерских изделий составил 55 039 тонны, за 2013 год- 54 766 тонн. Объем производства в натуральном выражении увеличился на 0,5% к уровню прошлого года. Себестоимость производства кондитерских изделий увеличилась на 629 281 тыс. руб. (12,3%) относительно прошлого года, за счет увеличения стоимости сырья, тары и вспомогательных материалов, за счет увеличения амортизационных отчислений. Таблица 3. Отчет совета директоров о результатах развития по приоритетным направлениям его деятельности
Анализ эффективности использования персонала предполагает и проведение анализа качественного состава кадров по уровню их квалификации, для чего производится сравнение фактических средних разрядов рабочих с плановой расстановкой численности, которая соответствует разрядам выполняемых работ. В случае сдельной системы оплаты труда работники независимо от присвоенного им разряда получают оплату по разряду выполняемых работ. Если же разряд работ ниже установленной работнику тарифной ставки, то он получает разницу в тарифных разрядах. При повременной системе работники получают заработную плату по тарифу своего разряда. В период ученичества рабочие выполняют только простые задания и только под руководством наставника. Работники могут переходить с одного рабочего места на другое, повышать свой разряд, увольняться, на вакантные рабочие места приглашаются новые люди. Это называется движением персонала, для изучения и анализа которого служат следующие показатели: -Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала; -Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала; -Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала; -Коэффициент замещения персонала = (Количество принятого за отчетный период персонала – Количество уволенного за отчетный период персонала) / Среднесписочная численность персонала; -Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников, проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персонала. При проведении анализа движения персонала с целью предотвращения массовых увольнений необходимо в каждом конкретном случае разбираться с причиной увольнения работника. Как показывает практика, в основном это неудовлетворенность размером получаемой заработной платы. Если на предприятии ведется учет бракованной продукции или непроизводственных затрат труда на изготовление бракованной продукции, то проводится анализ непроизводительных затрат рабочего времени. В анализе эффективности использования персонала важное место занимает и анализ производительности труда. В зависимости от специфики производства к показателям производительности труда относится среднегодовая, среднедневная или среднечасовая выработка на одного рабочего или на один час рабочего времени в натуральном или стоимостном выражении. К ним же причисляют и более мелкие показатели — выполнение норм времени на производство единицы продукции и фактическую выработку для изготовления единицы продукции. На протяжении достаточно длительного периода времени изучается динамика среднегодовой выработки товарной продукции на одного работника. Ее изменение зависит не только от производительности труда рабочих, но и доли рабочих основного производства в общей численности работников предприятия. Обратным показателем производительности труда является трудоемкость производства продукции или затраты рабочего времени на единицу или на весь объем произведенной продукции. Снижение трудоемкости зависит от роста производительности труда, и наоборот — рост производительности снижает трудоемкость. При всем многообразии учетных форм и методик применение нормирования труда на предприятии позволяет наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы, четко контролировать производственный процесс и производительность труда каждого работника. Чем выше доля рабочих, охваченных нормами труда, тем более высокоорганизованным является производство при правильном устройстве системы учетной политики. Нормирование труда было и остается частью его научной организации труда и имеет огромный, пока не реализованный, научный потенциал. 3. Направления повышения эффективности управления 3.1 Мероприятия по совершенствованию деятельности ОАО «Акконд» В условиях рыночной экономики рост эффективности промышленного предприятия неразрывно связан с усилением интенсификации, что позволяет исключить возможность декларативного подхода и ориентироваться на реальные механизмы организации производства. В промышленности при плановом регулировании интенсификации производства учитываются следующие факторы: -снижение материалоемкости продукции; -улучшение использования капитальных вложений, основных производственных запасов и оборотных средств; -рост производительности труда; -совершенствование управления производством. Помимо перечисленных факторов, еще можно выделить и такие как: -уровень конкурентоспособности производства и продукции; -технико-экономические параметры хозяйственной деятельности предприятия, соответствующие требованиям спроса на рынке сбыта. Поэтому при разработке плана организационно-технических мероприятий по интенсификации производства в первую очередь следует реализовывать внутрипроизводственные резервы и только после этого переходить к мероприятиям, связанным с техническим перевооружением и расширением производства на основе создания прогрессивной структуры парка оборудования и гибкой технологии, позволяющей без значительных потерь перестраивать производство в целях повышения его эффективности. 3.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «Акконд» Для того чтобы поддержать нормальную финансовую устойчивость предприятия ОАО «Акконд» необходимо: -ускорить оборачиваемость капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота; -вернуть дебиторскую задолженность; -пополнение собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников. Для снижения себестоимости продукции производимой на предприятии ОАО «Акконд», а, следовательно, повышение уровня прибыли и эффективности деятельности, необходимо провести ряд мероприятий. В первую очередь это повышение технического уровня: - совершенствование средств труда (внедрение прогрессивной техники, повышение доли усовершенствованного оборудования), предметов труда (применение прогрессивных видов сырья); - рационального использования сырья; - механизация и автоматизация производственных процессов. Все это положительно скажется на общем итоге затрат. Как известно, использование более производительного оборудования позволяет экономить заработную плату (живой труд). Во вторую очередь, это совершенствование организации производства и труда. Эти мероприятия влияют на снижение себестоимости в результате совершенствования организации труда и управления производством, специализации производства, улучшения материально-технического снабжения, сокращения излишних затрат. В результате снижения трудоемкости получится экономия за счет уменьшения затрат на оплату труда с учетом дополнительной заработной платы и различных отчислений. К мероприятиям по улучшению финансового состояния можно отнести и поиск новых рынков сбыта. Увеличение объема выпуска продукции и соответственно ее реализации возможно за счет четкой и слаженной работы производства, снабжения, а также обслуживающих служб, т.к. производственное и прочее оборудование на котором, и с помощью которого изготавливается продукция уже далеко не новый, и стабильно работать может только в условиях постоянного профилактического наблюдения со стороны обслуживающего персонала. Одним из мероприятий в данном случае является обновление оборудования предприятия. Также необходимо обратить внимание на качество продукции и планомерно внедрять систему менеджмента качества на соответствие требованиям стандартов, применение и проведение внутреннего аудита качества и процеса производства, обучение производственного и обслуживающего персонала. Каждый работник должен быть заинтересован в выпуске качественного и конкурентоспособного товара, т.к. от этого будет зависеть конечный итог деятельности предприятия. Заключение В числе главных преимуществ разделения труда прежде всего более рациональное использование факторов производства. Отдавая всё свое время какому-то одному делу, люди легче овладевают необходимым мастерством и быстрее в нём совершенствуются. В специализированном производстве гораздо меньше простоев оборудования, нет неизбежных потерь времени, связанных со сменой одного вида работы другим. Наконец, при региональном и международном разделении труда эффективнее используются географические, природно-климатические, хозяйственные и другие особенности отдельных регионов и стран. Второе достоинство возможность механизации производства. Дело в том, что специализация предельно упрощает технологические операции. Ведь даже сегодня нет такого универсального станка, который бы превратил, скажем, ствол дерева в шкаф. Если же разбить эту работу на небольшие отдельные специализированные операции, то применение машин, конвейеров, автоматики становится вполне возможным. В результате мощно растёт производительность труда, расширяется выпуск продукции, обеспечиваются его массовость и удешевление. А это дает ещё одно преимущество специализации рост эффективности производства. Кроме того любая организация обязана принимать во внимание вкусы и предпочтения потребителей, стараться привлекать как можно более широкую аудиторию покупателей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованной. Что касается ценообразования и, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов. Также представлен анализ показателей ликвидности и финансовой стабильности, который выявил, что данная организация является заемщиком 3 категории и находится в кризисном состоянии. Среди основных недостатков разделения труда выделяются - монотонность и нудность специализированного труда. Здесь работник - часто механический исполнитель заданных машиной движений. Он "привязан" к относительно узкому роду деятельности, и в случае безработицы ему труднее найти другое рабочее место. Особенно изматывающе действует на людей мощная "встроенность" в конвейерные технологии. Далее, чем дробнее разделение труда, тем больше производители зависят друг от друга. Сбои в одном звене сразу сказываются на всей цепочке. Поэтому следует избегать чрезмерно узкой специализации, чтобы не получилось, как в шутке у Достоевского: «Один доктор лечит нос, а другой переносицу». Наконец, массовое специализированное производство, с его неизбежной стандартизацией, нередко удручает и однообразием выпускаемой продукции. И все же плюсы разделения труда явно перевешивают его минусы. Именно массовость и относительная дешевизна изделий специализированного производства делают их доступными для широких слоев населения. Список литературы Кoнcтитуция Poccийcкoй Фeдepaции. Пpинятa нa вceнapoднoм гoлocoвaнии 12.12.1993 (c пoпpaвкaми oт 30.12.2008) // Poccийcкaя гaзeтa. - 21.01.2009.-220с. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2010.-214с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2010 - 245с. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2011. - 252 с. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.- М.: Инфра-М, 2010 Герчикова И.Н. Менеджмент.- М: ЮНИТИ, 2012. - 137с. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие.- Таганрог: 2010. - 200с. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке.- М.:Вильямс,2011. – 186с. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2012. – 194с. Зайцев А.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Экономист, 2010. - 249с. Карлофф Д. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 2013. – 236с. Коренченко Р.А. Теория организации. - Пермь: ПГУ, 2012. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. -СПб.: 2010.- 167с. Левицки С. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2012. Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2010. Т.2. С. 123. Смирнов Э.А. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2010. Тейлор Федерик Уинслоу, "Менеджмент", - М.: 2010 г.-187с. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.2011. 19. Аврашков Л.Я. Адамчук В.В., Антонова О.В., и др. Экономика предприятия.- М., ЮНИТИ, 2012. 20. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. 21. Баженов В.И., Л.М. Поталицина, Организация и нормирование труда: Учебное пособие. – М. 2010. 22. Вильям ДЖ. Стивенсон Управление производством. - М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2013. 23. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – М.,2009. 24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 2010. 25. Генкин Б.М. Организация, нормирование оплаты труда на промышленных предприятиях. Учебник для вузов. – М.: Норма, 2009. 26. Генкин Б.М. Экономика и социология труда : Учебник для вузов. – М.: Норма, 2011. 27. Экономика труда. / Под ред. Н. Горелова, М. Винокурова - СПб: Питер, 2009. 28. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебное пособие.-М.:ИЭП, 2010. 29. Организация труда работников. / Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. – М.:Дашков и К, 2011. 30. Жданкин Н. А.Охрана труда// Трудовое право - 2009. –№5. –с.43. 31. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика: - курс лекций. - М, 2010. 32. Калачева А.П.Организация работы предприятия. -М.,:ПРИОР, 2010. 33. Охрана труда. Универсальный справочник /Под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2009. 34. Киселев Я. Л., Охрана труда по российскому трудовому праву, - М., 2009. 35. Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб. Пособие для студентов экон. Вузов. –М.: Магистр, 2010. 36. Логвинова И.Л. ,.Хмелев И.Б.; Мировая экономика: методическое пособие по курсу; МЭСИ, - М., 2009. 37. Мамедов О.Ю. Современная экономика. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. 38. Экономика и социология труда /Под ред. Л.А. Попова. – М., 2010. 39. Саакян А. Экономика и социология труда. Краткий курс. – СПб: Питер, 2011. 40. Семенов В.Г. Разделение труда на предприятии: состояние и перспективы // Труд и социальные отношения. – 2009. – №11. –с.57. 41. Семенов В.Г. Влияние глобализации производственных процессов на разделение и кооперацию труда // Российский экономический интернет-журнал: Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социальных отношений – Электрон. журн. – М.: АТиСО, 2009. 42. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. 43. Право. Учебник для вузов/под ред. Проф. Н.А. Тепловой, проф. М.В. Малинкович. – 3-е изд. Перераб. и доп. – М., 2010. 44. Виханский О.С., Наумов А.И., "Менеджмент", М., МГУ, 2010 – 408 с. 45. И.А Скопылатов. Управление персоналом, СПб., 2009 – 335 с. Размещено на Studwood.ru 1 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||