Кейс статегический менеджмент. КЭЙС. Тема 15 Стратегические решения в управлении внешнеэкономической деятельностью организации
 Скачать 20.52 Kb.
|
|
Кейс по дисциплине стратегический менеджмент. Тема 15: «Стратегические решения в управлении внешнеэкономической деятельностью организации» Внешнеэкономическая деятельность представляет собой одну из сфер международного бизнеса. Основой внешнеэкономической деятельности является промышленное производство продукции, а также предоставление услуг, выполнение работ, предназначенных для реализации на внешнем рынке. ВЭД считается исторической и финансовой категорией. Как историческая группа внешнеэкономическая деятельность считается продуктом цивилизации, возникшая с появлением стран и развивающаяся совместно с ними. Как экономическая категория ВЭД является системой международных экономических отношений, охватывающей все сферы финансовой жизни государства, а так же производственную, торговую, инвестиционную и финансовую деятельность. Функции, характеризующие сущность внешнеэкономической деятельности: Международный экономический обмен (обслуживание и организация), а именно доведение продуктов, получаемых в результате процесса разделения труда; Мировое признание потребительной стоимости товаров, работ и услуг международного разделения труда. Процесс завершения международных товарно-денежных отношений – обмен товаров международного разделения труда на денежные единицы, в результате потребительская цена, заключенная в продукте обмена получает мировое признание; Международное денежное обращение - создание условий для непрерывного движения денежной массы в процессе международных расчетов. Деятельность компаний, ориентированных на экспорт, относится к рыночным отношениям, а также базируется на структурных связях с производственными процессами и критериями предпринимательства. Субъекты ВЭД ориентированы на рынок не только в связи с условиями и принципами работы на международных рынках, но и с процессами взаимодействия в системе администрирования производственной, хозяйственной и сбытовой деятельности, а так же финансово-экономических отношений не только с партнерами на внутреннем рынке, но и с зарубежными контрагентами на внешнем рынке. ВЭД представляет собой совокупность системообразующих факторов, которые лежат в основе единого технологического процесса разработки или создания производства и реализации экспортной продукции в соответствии с избранной экспортной стратегией, формой и методами работы на зарубежных рынках. В основе внешнеэкономической деятельности компаний и предприятий лежит полная степень самостоятельности при разработке экспортной стратегии, выборе экспортного продукта (товарной номенклатуры, ассортимента) исходя из собственных материально-сырьевых, производственно-технологических и финансовых ресурсов, а также конъюктурно-маркетинговых оценок международных товарных рынков и степени соответствия уровня конкурентно способности экспортной продукции по международным критериям. Принципы самостоятельности, присущие внешнеэкономической деятельности на предприятии, так же имеют место в процессах выбора иностранных партнеров, выбора внешних рынков, определение экспортной цены, финансово-экономических условий, условие внешнеторговых контрактов. Стратегия внешнеэкономической деятельности компании – систематический и непрерывный процесс разработки целевой программы работы на внешнем рынке, направленной на развитие торгово-экономического, научно-технического и иного сотрудничества с зарубежными партнерами, с учетом международных особенностей и тенденций изменения внешней среды для эффективного достижения генеральных целей компании. Большинство специалистов в области стратегического планирования выделяют следующие базовые стратегии. Стратегия развития – ориентирована на ежегодное существенное увеличение значений показателей работы компании над уровнем предыдущего года. Стратегия стабилизации – ориентирована на сохранение существующих экономических показателей работы компании в будущем. Стратегия сокращения – предполагает снижение экономических показателей работы компании и используется в случае ее нестабильного положения на внешних рынках, когда выживание компании находится иод угрозой. Кейс. Российское предприятие ОАО «Ремонтный завод “Энергомеханика”» с численностью персонала около семисот человек расположено в европейской части России, но большую часть работы выполняет выездными ремонтными бригадами по всей территории страны. Заказчиками завода, в основном, являются крупные российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы, электростанции, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие производства, т. е. предприятия с непрерывным производственным циклом. Завод специализируется на выполнении работ для различного механического и энергетического оборудования большой мощности (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, генераторы и т. п.). Исторически завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты оборудования (планово-предупредительные и в значительно меньшей степени аварийные). Завод имеет подготовленный персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить непосредственно у заказчиков некоторые особенно сложные виды работ, которые обычно производятся только на заводах-поставщиках оборудования. Это было и остается главным конкурентным преимуществом завода. После распада СССР и разрыва старых хозяйственных связей завод долгое время жил за счет старых контактов с предприятиями России и бывших союзных республик. При этом большая часть работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается внеденежными способами – бартером и взаимными зачетами. Известность торговой марки позволяла до последнего времени не предпринимать существенных усилий для привлечения заказчиков, число которых, однако, медленно, но неуклонно снижалось. По мнению руководителей завода, главные проблемы завода были вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями). Неожиданная для руководства завода активизация иностранных конкурентов привела к оттоку заказчиков и резкому ухудшению положения завода, что послужило толчком к началу работ по переосмыслению деятельности завода. Были привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с разработки новой организационной структуры, соответствующей новым условиям деятельности. При этом стало ясно, что сначала необходимо разработать стратегию предприятия. При осуществлении стратегического планирования была сформулирована миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, причем инвестиции за счет внутренних резервов осуществлять в развитие службы сбыта. Главное внимание решено было уделить повышению качеству работ и «железному» соблюдению сроков, причем планируется также сократить сроки оформления и выполнения договоров. При этом, не оставляя работы с традиционными заказчиками, уделять больше внимания привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых платить деньгами, а не бартером, а также расширить круг заказчиков, активизировав усилия по поиску заказчиков из стран «дальнего зарубежья» (Польша, Чехия, Болгария и т. д.). Для повышения привлекательности завода для заказчиков планируется наряду с выполнением ремонтных работ предлагать проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и другое. Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода – оперативном выполнении сложных видов ремонта непосредственно у заказчика. Все другие виды деятельности, которые были начаты для того, чтобы загрузить производство (выпуск оснастки «про запас», помол муки, производство пиломатериалов и другие) подвергаются проверке и лишаются поддержки кадровыми и финансовыми ресурсами в случае несоответствия миссии завода. Вопросы для обсуждения: Как можно сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает? Миссия завода с точки зрения удовлетворяемой потребности может быть следующей: “Гарантировать бесперебойную работу оборудования заказчиков путем выполнения всех мероприятий, необходимых для предупреждения аварий”. Пояснение: для перечисленных в примере видов предприятий с непрерывным производственным циклом любая незапланированная остановка производства повлечет очень большие потери. Поэтому в миссии подчеркивается то, что завод “Энергомеханика” способствует исключению риска аварийной остановки оборудования На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются? На основании данных примера можно выделить следующие виды стратегий предприятия: Базовая – рост, инвестиции в развитие службы сбыта. Конкурентная – “дифференциация”. В рамках этой конкурентной стратегии предприятие реализует продукт, ориентированный на всех потребителей (завод предполагает работать со всеми предприятиями, которые могут являться его потенциальными заказчиками: российские, зарубежные, традиционных для завода отраслей и нетрадиционных). При этом продукт имеет существенные отличия от конкурирующих продуктов: выполнение сложных работ непосредственно у заказчика, уникальность некоторых видов ремонтных работ, выполнение ремонтов точно в срок. Портфельные стратегии: Корпоративная - сокращение или ликвидация всех непрофильных производств. Концентрация усилий на основном виде деятельности Продуктовая – расширение ассортимента: помимо выполнения ремонтов предполагается предоставлять услуги по технической диагностике, поставке запчастей и т.п. Функциональные стратегии (основные): Стратегия маркетинга - активизация усилий по работе со старым продуктом на старых рынках + “развитие рынка” (выведение старого продукта на новые рынки). Финансовая стратегия – финансирование инвестиций в развитие службы сбыта будет осуществляться из собственных средств. Источники - экономия затрат, а в дальнейшем, видимо, получаемая прибыль. |