Конспект. Тема Целеполагание в проектах. Календарное планирование и организация системы контроля проекта
 Скачать 2.44 Mb.
|
|
Тема 3. Целеполагание в проектах. Календарное планирование и организация системы контроля проекта Управление проектами Цели изучения темы: изучение основ целеполагания, календарного планирования и контроллинга проектов Задачи темы: • Исследовать основные методы и документы целеполагания в проектах • Изучить основные инструменты и методы планирования проектов • Изучить систему контроля в проектах В результате изучения данной темы Вы будете Знать: • основы целеполагания в проектах • основные этапы календарного планирования • правила структурирования работ • требования к календарной модели проекта • правила построения сетевой модели • виды сетевых моделей • требования к системе контроля в проектах Уметь: • формулировать цели проекта • разрабатывать устав проекта • разрабатывать ИСР проекта • разрабатывать матрицу ответственности проекта • проводить расчет параметров сетевой модели проекта • планировать время реализации и ресурсы проекта Учебные вопросы темы: Вопрос 1. Целеполагание в проектах Вопрос 2. Планирование проектов Вопрос 3. Система контроля в проектах Вопрос 1. Целеполагание в проектах Целеполагание. Цель идеальный образ желательного результата проекта, модель которого должна иметь качественное и (или) количественное описание. Основными характеристиками цели являются признаки, в соответствии с которыми цель является научно обоснованным решением, которое должно базироваться на научной информации аналитического, диагностического и прогностического характера. При этом цель органически связана с ценностями, потребностями, интересами, мотивами, ориентациями, установками субъекта и обладает диалектическим единством с соответствующей проблемой, так как цель есть стремление решить соответствующую проблему. Выработка целевых решений представляет собой целеполагание особую разновидность теоретико-практической деятельности в сфере управления, однопорядковую с планированием, программированием и проектированием. Целеполагание предполагает наличие объективных условий (целесообразности проекта), субъективной ситуации выбора (целенаправленность субъекта) и соответствующей ценностной ориентации субъекта (целеустремленность) и базируется на диалектическом взаимоотношении таких категорий как «цель», «средство» и «результат». Формулировка целей Правильно сформулированные цели проекта являются залогом его успешного осуществления. Допущенные ошибки могут привести к неоправданным затратам и к потерям времени. Цель управления проектом должна отвечать пяти критериям SMART. Конкретность цель должна быть четко сформулирована, иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного. Измеримость если цель не имеет измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнута ли она. Достижимость необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагают и оперируют участники проекта. Реалистичность цели должны характеризоваться исходя из результата, а не проделываемой работы, таким образом, достигается эффективность. Определенность во времени срок или точный период выполнения— одна из главных составляющих цели, иными словами, на ее осуществление должен быть отведен четко определенный отрезок времени. Документ, утверждающий цели проекта Устав проекта обеспечивает непосредственную связь уникальной задачи со стратегическими целями компании. Играя роль документа, формально авторизующего задачу, устав включает в свой состав базовые требования и основные ожидания заинтересованных сторон. Этот документ выполняет несколько функций, среди них важно отметить: • функцию постановки задачи; • функцию согласования; • авторизационную функцию; • функцию повышения дисциплины; • консолидационную функцию; • интеграционную функцию. Разработка устава проекта начинается после издания приказа о запуске. Распорядительная часть документа формально фиксирует дату старта проектной реализации, в ней вводится его полное и краткое название, назначаются куратор, руководитель (PM), ответственные лица за ключевые блоки. В приказе, как правило, отражается укрупненный план проекта в одной из первых его редакций. Структурная схема устава приводится далее. Он разрабатывается итерационно и может иметь несколько редакций, постепенно уточняющих основные положения, которые включают следующие аспекты. 1. Обоснование выполнения уникальной задачи развития. 2. Цели, задачи и результаты. 3. Имя и фамилию PM, границы его ответственности и полномочия. 4. Определение и структуру продукта. 5. Интересы и ожидания участников. 6. Критерии успеха. 7. Принципы организации и управления проектом. Рис. 3.1. Типовая структура устава проекта Менеджер осуществляет сбор дополнительной информации, совместно с куратором организует предварительные совещания с основными участниками и будущими членами проектной группы. В результате данных мероприятий менеджер проясняет связь со стратегией, интересы и ожидания заинтересованных сторон. Становятся понятны потребности, опасения участников, формируется видение продукта, основных ограничений и критериев успеха. Все это вносится в текст устава. Ниже размещен пример формы устава. Рис. 3.2. - Форма устава проекта Рис. 3.3. Форма приложения к уставу проекта Вполне обычной практикой является переутверждение устава после одного, двух этапов реализации проекта, когда происходит окончательное прояснение, например, рыночного потенциала продукта, декомпозиции задачи и подзадач. Документ начинает работать, используя свой потенциал полностью. Играя роль письменно закрепленной задачи, договора между заказчиком и менеджером проекта, устав формирует ценностно сплачивающий команду контекст, реализуя который, PM и другим участникам значительно проще находить мотивацию на достижение успешного результата. Вопрос 2. Планирование проектов Последовательность шагов календарного планирования. Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития. Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности: • содержания; • сроков; • стоимости; • персонала; • поставок; • коммуникаций; • рисков и т.п. Надо понимать, что планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит. Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и решает следующие прикладные задачи. 1. Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия. 2. Определить состав и объем работ. 3. Оценить сроки и бюджетную стоимость. 4. Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта. 5. Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе или для всей задачи. 6. Составить план ресурсного обеспечения. 7. Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них. 8. Разъяснить детали мероприятия заказчику. 9. Согласовать план с основными участниками. 10. Распределить ответственность за работы и задачи между участниками. 11. Утвердить сводный план. 12. Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием. Проектное планирование не может быть «подвешено в воздухе». Его предваряет инициация, а выходом данных процессов является собственно исполнение проекта. И мы осознаем ряд важных моментов о том, что планирование: • привязано к конкретной временной точке жизненного цикла уникальной задачи и к его значительному по протяженности периоду (смотреть схемы, показанные выше); • итерационно – не заканчивается после написания планов, требует регулярной актуализации вплоть до активной фазы закрытия; • комплексно – не ограничивается одним инструментом и включает ряд средств и соответствующих документов на выходе. Как мы помним, управление проектом строится на «трех китах»: содержании работ, ограничениях и рисках. Если менеджер умеет хорошо работать с этими тремя параметрами, то для него нет нерешаемых задач. Рассмотрим разработку календарного плана с позиции названных трех позиций и разобьем этот процесс на этапы. Первый и второй этапы мы отнесем к содержанию работ. 1. Этап определения и написания состава работ списком. Достаточно часто допускаются ошибки из-за того, что все работы сразу представить не получается. Для качественного определения состава операций полезно использовать основы метода последовательной декомпозиции работ. 2. Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. Для создания качественного результата данного этапа хорошо подходит уже названный метод последовательной декомпозиции задач и экспертная оценка продолжительности работ с использованием таких методов, как, например, метод мозгового штурма. 3. Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ. 4. Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события. Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика (по конкретным партнерам) или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех. 5. Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования. С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план. Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ. Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее. Рис. 3.4. Логическая последовательность разработки календарного плана Структурная декомпозиция работ. Первым важным инструментом определения содержания проекта мы рассмотрим иерархическую структуру работ (ИСР). Теоретически создать настоящий документ не представляется сложным, но на практике он специфичен и требует учета массы нюансов. Правила структурирования работ. Для целей определения состава операций хорошо подходит методология последовательной иерархической структуры работ проекта, она также называется часто структурной декомпозицией работ (СДР), в англоязычной интерпретации – WBS (Work Breakdown Structure), или структурой разбиения работ (СРР). В лекции будет использоваться аббревиатура ИСР. Этот документ – плод творческой командной деятельности, в результате которой уточняется содержание проекта в части состава работ. «Работа» – самое точное определение осуществляемых в ходе достижения проектных целей процедур в силу максимальной близости к задачному контексту проектной деятельности. Работу и задачу легче всего грамотно декомпозировать (разбить) на составляющие операции и подзадачи. Работа – это элемент процессуального действия, имеющего входы, выходы, длительность, ресурсное наполнение, управляющее воздействие, а задача тяготеет к результату. Работа – категория динамическая, а задача – это точка в будущем, адекватная в понимании «достигнуто – не достигнуто» в заданный момент времени. Рис. 3.5. Визуальная форма иерархической структуры работ проекта ИСР формируется на основе ряда правил, два из которых являются ключевыми. 1. Правило 100%. Специальное правило самопроверки обязывает собирать в структуру все создаваемые продукты, результаты работ, операций вне зависимости от источника их производства: внутреннего или внешнего. Это правило применяется ко всем элементам создаваемой иерархии. Ответственное за создание структуры проекта лицо обязано каждый раз после завершения списка раздела задавать вопрос: «Все ли мы учли, что могли забыть?». На практике это представляет собой весьма дискомфортную процедуру. Поэтому практически сразу с момента начала работы над структурой PM следует привлекать экспертов. Именно здесь начинается детальное планирование и нужны те, кто досконально разбирается в отдельных процессах. 2. Правило взаимоисключения элементов. Каждый раз разбивая результат на детализированные элементы, нужно применять ясный критерий, при этом отслеживать, чтобы полученные объекты не смешивались на одном уровне и не дублировались на разных «веточках» иерархии. Под «веточками» далее будем понимать выделенные иерархические разделы, имеющие дальнейшее разбиение вниз. В иерархии не допустимы два или более элемента с идентичным содержанием. Эта ошибка может привести к дублированию операций и конфликтам. Методика построения иерархической структуры Значимость ИСР возрастает с ростом масштаба задачи. Являясь одним из ключевых факторов успеха проекта, иерархическая структура работ служит основой для: • детального понимания того, как мы будем решать задачу проекта; • планирования ресурсов, стоимости, рисков, качества, расписания; • четкого распределения ответственности между участниками и организации взаимодействия между ними; • организации контроля выполнения работ и изменений; • отчетности о выполнении мероприятий и всей задачи в целом; • создания организационной структуры проекта. Важным элементом структуры выступают пакеты работ, представляющие собой как раз списки операций, в процессе выполнения которых достигается результат вышестоящей задачи. Пакет работ выполняется без потребности в дополнительной информации, выдает измеримый результат, подлежит реалистичной оценке и может быть передан для исполнения стороннему подрядчику. Важным подспорьем для иерархической структуры является специальный словарь. Он позволяет всем участникам однозначно толковать термины и элементы структуры, а менеджеру проекта словарь помогает определить границы ответственности членов команды и не допустить дублирования операций под разными названиями. В словаре ИСР указываются: • номер элемента в структуре; • название элемента; • продолжительность операции; • предшественник и последователь элемента; • результаты; • ответственный за операцию участник. Структура разрабатывается групповым методом в несколько итераций. При этом последовательно разбираются цели и результаты проекта, критерии их достижения, продукты, функциональные зоны, критерии разбиения результатов, объемы операций, технические требования. Схема этапов создания ИСР представлена в конце раздела. Основные ориентиры (условия) при создании структуры работ следующие. 1. Для каждого элемента структуры формулируется измеримый результат. 2. Каждый результат вышестоящего элемента носит агрегированный характер, т.е. является итогом результатов «дочерних» элементов декомпозиции. 3. Пакеты и отдельные операции должны быть уникальными. 4. Структура должна быть полной, но не избыточной. 5. Элементы структуры верхних уровней должны быть совместимы с организационной структурой проекта. 6. Размер элементов нижнего уровня должен быть достаточным для эффективного управления, но не избыточным для их контроля. Рис. 3.6. Этапы разработки иерархической структуры работ Выбор критериев для разбиения на элементы Рис. 3.7. Кубическая модель структур проекта, преобразуемая в структуру работ Иерархическая структура работ, формируемая под руководством PM, на верхних уровнях иерархии может использовать любой критерий, исходя из логики декомпозиции. Часто, если проект выполняется в несколько этапов, может использоваться подход, исходя из кубической модели структур проекта (смотреть схему, размещенную выше). На верхнем уровне мы разбиваем результаты по этапам жизненного цикла проекта, затем структурируем по производимым проектным продуктам, и, наконец, пакеты работ комплектуем по функциональному критерию или по видам деятельности. Ниже вашему вниманию представлен пример продуктовой ИСР. Рис. 3.8. Пример продуктовой иерархической структуры Мы находимся в позиции менеджера проекта. Для РМ ключевая информация для создания иерархической структурой кроется в уставе. В нем нам важен раздел «Структура продукта». Допустим, на первом уровне ИСР мы сразу используем продуктовый подход, игнорируя этапы жизненного цикла. Важно не допускать смешивания разных по значимости операций на одном уровне. Кроме того, нельзя смешивать содержательные и управленческие работы. Описание содержательных действий следует выполнить в первую очередь. Только когда данное описание выполнено полностью, можно формировать управленческий блок работ, выделив его в условный продукт, например, в «Систему управления проектом». Помимо содержательного комплекта продуктов и СУП на первом уровне иерархии также размещаются такие «продукты», как «Проектная документация» и «Объект, сданный в эксплуатацию». Далее приведен пример иерархической структуры, сформированной по функциональному критерию. Рис 3.8. Пример функциональной иерархической структуры Иерархическая структура работ является первым документом процессов планирования проекта. Иногда его, плана по вехам и матрицы ответственности оказывается достаточно, особенно в небольших проектах, чтобы перейти к календарному планированию и формированию бюджета проекта. Эта процедура самая сложная в плане, требующая кропотливости, лаконичности, логической строгости. Тем не менее, с опытом все трудности преодолеваются, и, осуществив структуризацию работ несколько раз для однотипных проектов, PM, как правило, достигает отличных результатов. |