Операционная деятельность в гостиничном и ресторанном бизнесе (л. Тема Операционная деятельность предприятия гирб
 Скачать 7.35 Mb.
|
|
Тема 1. Структура управления предприятием ГиРБ Учебные вопросы темы: 1. Понятие процесса управления на предприятии ГИРБ. 2. Роль организационной структуры на предприятии. 3. Виды организационных структур на предприятиях ГИРБ разного формата (ресторанная сеть, ресторан полного обслуживания, фаст-фуд). 4. Стили руководства на предприятии ГИРБ. 5. Подходы к организации управления предприятием ГИРБ (процессный, системный, ситуационный). Учебный вопрос 1. Понятие процесса управления на предприятии ГиРБ. В начале давайте рассмотрим само понятие «Управление». Управление — это процесс, в ходе которого происходит планирование, организация, мотивация и контроль, необходимые для достижения целей организации. Процесс реализуется сотрудниками организации, имеющими соответствующие полномочия, в том числе с использованием информационных технологий. Цель управления состоит в том, чтобы эффективно использовать имеющиеся в организации трудовые и иные ресурсы. В соответствии с целью выделяют задачи управления: Поддержка хода производства продукции и оказания услуг; Обеспечение цикличности и стабильности данных процессов; Содействие развитию производства, совершенствование предоставляемых услуг, развитие информационных технологий. Давайте «переведем» данное определение на язык ресторана: «Цель управления в ГиРБ – это эффективное использование трудовых ресурсов (т.е. наших сотрудников), финансов, материальных ресурсов (капитального и малоценного оборудования, элементов интерьера, расходных материалов и т.п.), рабочего времени и информации. Задачи управления в ГиРБ: Поддержка хода производства продукции и оказания услуг – т.е. Производства блюд и напитков и их последующая продажа потребителям; Обеспечение цикличности и стабильности данных процессов – т.е. обеспечение бесперебойности оказания услуги общественного питания; Содействие развитию производства, совершенствование предоставляемых услуг, развитие информационных технологий – т.е. содействие повышению эффективности услуги общественного питания. Что же такое «Функция управления»? Функцией управления называется особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Кто в ресторане является субъектом, а кто объектом? Субъект – это руководство заведения (в первую очередь, генеральный директор или управляющий, менеджеры среднего звена – администраторы, на производстве – это шеф повар, его заместители). Объект – это подчиненные, т.е. рядовые сотрудники: официанты, бармены, повара, уборщики … Все функции управления можно подразделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции); по направлению воздействия на объекты управления (специфические, или конкретные, функции). Основные функции являются основополагающими всего процесса управления и не зависят от сферы деятельности организации, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников определенной сферы. Подумайте над кейсом: «Александр – управляющий ресторана, ему поставлена задача открыть летнюю веранду. Для осуществления данного проекта Александр сделал следующее: Спланировал и организовал проект, определил ресурсы (сроки, деньги, персонал) и назначил ответственных; Замотивировал сотрудников на выполнение данного проекта (собрал собрание, объяснил задачи, ответил на вопросы, пояснил личную мотивацию каждого члена команды). Однако, проект не был выполнен к назначенному сроку. Почему?» Мы вернемся к этой ситуации после теоретического материала. Взаимосвязь основных функций (рис.1): На рисунке 1 изображен управленческий цикл, который состоит из таких функций управления, как Планирование, Организация, Мотивация и Контроль. Как гласит современный менеджмент, любой проект, задачу, поставленную перед руководителем, нужно сначала спланировать, т.е. разработать схему текущей и будущей деятельности организации для достижения заданных целей. Затем можно приступать к следующей управленческой функции – Организации основных ресурсов (люди, время, деньги, информация, материально-технические ресурсы). После организации основных ресурсов самое время «запустить» мотивацию, т.е. обеспечить вовлеченность и заинтересованность сотрудников в достижении целей проекта. И, наконец, завершающей управленческий цикл функцией, является Контроль. Обращаю ваше внимание, что эта функция также необходима, как и все предыдущие, потому что бесконтрольно человек может работать только в случае, если он работает сам на себя. Любой наемный сотрудник нуждается в стороннем контроле. Возвращаемся к кейсу: Какую функцию управления «пропустил» Александр? Думаю, что ответ очевиден: Он не осуществлял контроль! В менеджменте используется понятие «сбалансированный управленческий цикл», представленный на рис. 2. Сбалансированный управленческий цикл (рис. 2) Сбалансированный управленческий цикл включает еще функцию координации, которая расположена внутри цикла, а не по периметру, как все другие. Это показывает, что данная функция осуществляется не в последовательности с остальными, а постоянно, т.е. планируя, мы уже думаем про организацию, организовывая, имеем в виду мотивацию и т.п. Другими словами, координация связывает все основные функции управления между собой. Рассмотрим поэтапно все основные функции управления через призму ресторанной деятельности. Начнем с планирования. Планирование - циклический процесс, смыслом которого является разработка схемы текущей и будущей деятельности организации для достижения заданных целей. Джим Салливан (известный теоретик и практик ресторанного бизнеса) сказал: «Недостаточно просто смотреть вперед на один шаг, мы должны ясно видеть все ступени лестницы, по которой идем». Действительно, когда мы взбираемся по лестнице и видим только следующую ступень, но не видим, что дальше, то движения наши осторожные, медленные. Когда же мы ясно видим все ступени лестницы и куда она ведет, то может просто бежать по ней вверх, т.к. не ждем опасности или подвоха. Аналогично с планированием: когда мы ставим ясную цель, поясняем ее сотрудникам, они могут также уверенно «бежать по лестнице вверх», ничего не опасаясь. Соответственно, цель будет достигнута быстрее по сравнению с ситуацией, когда у нас нет плана, не понятна цель и не видно направления движения. коор дина ция Планирование подразделяется на: Стратегическое – «куда будем двигаться», определение направления, например, как будем развиваться в ближайшие 3-5 лет (масштабировать бизнес или укрупнять, т.е. открывать новые проекты или сосредоточимся на имеющихся) Тактическое – «как будем двигаться», разработка шагов по достижению цели, например, определяем, локацию заведения, концепцию, основную целевую аудиторию, проводим SWOT анализ… Оперативное – «что конкретно будем делать», планирование действий по функционированию заведения, например, определяем количество цехов, размер торгового зала, ШР, закупку необходимого оборудования и материалов… Переходим к следующей основной функции управления – Организации. Организация - процесс упорядочения, создания организационной структуры, налаживания взаимодействия элементов системы для достижения поставленных целей предприятия. А.В.Суворов когда-то сказал: "Каждый солдат должен знать свой маневр". «Интерпретируя» его слова на современный лад: Каждый работник должен знать, кому именно подчинен и от кого получает указания. Из этого следует, что: Каждый работник должен знать, кому именно подчинен и от кого получает указания. У подчиненного должен быть только один начальник. Каждый должен понимать, за что он отвечает. «Переведем» на ресторанную сферу на примере должности официанта. Каждый работник должен знать, кому именно подчинен и от кого получает указания. – Официант должен понимать, кто ему ставит задачи и проверяет их исполнение (управляющий, администратор, старший официант…) У подчиненного должен быть только один начальник. – На смене официант подчиняется одному руководителю, вне зависимости сколько руководителей работает сегодня в ресторане. Каждый должен понимать, за что он отвечает. – Каждый официант должен понимать зону своей ответственности (позиция, дополнительные обязанности, обязанности по чек листу). Говоря о функции «организация» мы, в первую очередь, имеем в виду организацию ресурсов, т.е.: Люди Время Деньги Информация Материально – технические ресурсы Люди – про организацию сотрудников будем говорить в теме «Стили управления» и «Мотивация» Время – на этом остановимся дальше подробно. Деньги – организации этого ресурса будет посвящен блок «Финансы». Информация – об организации потоков информации поговорим далее. Материально – технические ресурсы – данному ресурсу посвящена целая отдельная дисциплина. Рис. 2. Организация времени (матрица Эйзенхауэра) - Выбор приоритетов «Переводим» данную матрицу на ресторанную сферу. Давайте на примере работы шеф повара посмотрим, как ее можно применять. Итак, какие дела шеф повар должен делать в первую очередь? Конечно же важные и срочные, которые либо внезапно «прилетели» от вышестоящего руководства, либо стали таковыми, т.к. не были запланированы и выполнены вовремя: К первой группе относятся, например, срочные просьбы от собственников бизнеса или генерального директора составить меню на банкет, сделать анализ расхода продуктов или результатов инвентаризации… Ко второй группе относятся дела из квадранта важные, не срочные, если не будут выполнены вовремя. Следующий временной приоритет в работе шеф повара – это дела срочные, но не важные. В идеале, их конечно лучше делегировать помощнику или заместителю. В случае отсутствия таких сотрудников, придется делать самому. Например, ответить на письмо поставщика, сообщить поварам о срочных изменениях в работе, уточнить информацию у кладовщика, предупредить менеджера смены о стоп-листе, согласовать с управляющим дату и время собрания подразделения … К сожалению, такого рода дела постоянно падают на нас со всех сторон, и полностью избавиться от них невозможно. И, наконец, переходим к делам шеф повара важным, но не срочным, т.е. заранее запланированным. Для шеф повара это: обновление ассортимента блюд, разработка новых специальных предложений, поиск новых поставщиков, составление плана по комплектации и замене оборудования кухни, планирование штата работников кухни, разработка обучающих мероприятий для поваров… Переходим к организации ресурса «Информация». Управление, как информационный процесс, – это обмен информацией между субъектом управления, управляемым объектом и внешней средой. Содержание информационных сообщений определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых решений. Так, для разработки и принятия любого управленческого решения, а также для организации его исполнения необходима информация. Есть известная фраза «Кто владеет информацией, тот владеет миром». В этой связи хочется рассказать историю Натана Ротшильда. История Натана Ротшильда Натан Ротшильд — основатель английской ветви Ротшильдов успешно торговал британским текстилем и через какое-то время основал собственный банк. Самый успешный бизнес Натана Ротшильда начался в 1814 году, когда британское правительство привлекло его банк к финансированию военной кампании против Наполеона. В 1815 все с тревогой ждали, чем закончится решающая битва между армиями Наполеона и Веллингтона при Ватерлоо. В то время информация распространялась очень медленно, при этом Ротшильд, как никто другой понимал важность своевременного получения информации, до того, как она станет публичной. Ведь он торговал на фондовой бирже ценными бумагами. Получив известие о поражении Наполеона раньше остальных, Натан направился на лондонскую биржу и с весьма понурым обликом стал распродавать английские ценные бумаги. Другие игроки, зная о большой агентурной сети Ротшильдов, немедленно последователи его примеру. Цена на правительственные облигации упала ниже некуда. В это же время, агенты Натана Ротшильда, действующие на бирже скупают распродаваемые всеми ценные бумаги по очень низкой цене. Через время, исход битвы при Ватерлоо становится известен широкой общественности и облигации вновь обретают прежнюю ценность, но только теперь их держателем и заодно владельцем баснословного богатства оказывается всего один человек – Натан Ротшильд. Количество и качество информации оказывают влияние на распределение функций между работниками аппарата управления и структуру управления. Информация – это сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом (с помощью компьютеров, интернет и т.д.) Информация – это совокупность различных сообщений об изменениях в организации и окружающей ее среде, используемых для оценки ситуации и разработки управленческих решений. Информационное обеспечение менеджмента – это обеспечение аппарата управления сведениями о состоянии и динамике развития организации, ее подразделений, необходимыми для подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Информация служит так же основой для отчетов, докладов, сообщений, предложений. Особую роль она играет в прогнозировании сценариев развития внешней среды организации и выработке стратегии. Информация характеризуется по различным признакам: 1. Внешняя информация – это информация, поступающая от различных организаций. Входящая информация – это сведения, поступающие в организацию. Исходящая информация – это информация, отправленная организацией во внешнюю среду. 2. Внутренняя информация – это информация, циркулирующая между подразделениями организации. В переводе на ресторанный бизнес: Внешняя информация Входящая – постановления правительства, уведомления из налоговой службы, информация от поставщиков, конкурентов, комментарии Гостей. Исходящая – подача отчетов в финансовый надзор, в налоговую службу, в Рос гвардию по учету иностранных работников, посылы конкурентам, сообщения поставщикам, ответы на обращения Гостей. Внутренняя информация Между подразделениями кухня, зал, бар, склад, администрация. Например, информирование о стоп-листе бара или кухни, о планируемом банкете, уточнения по заказу Гостей, о количестве продукции на складе… По роли и назначению в процессе управления можно выделить следующие виды информации: Директивная Нормативная Распорядительная Аналитическая Плановая Учетная Контрольная Количество перерабатываемой информации является одним из критериев загруженности управленческих работников, поэтому очень важно, чтобы менеджеру поступала только та информация, которая ему необходима для исполнения служебных обязанностей. Для принятия своевременных решений менеджеру необходима, прежде всего, качественная информация, определяемая следующими признаками: Достоверность Своевременность Краткость Комплектность Уместность Ценность и полезность Коммуникации – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. В то же время коммуникации – это способ получения информации, на основе которой руководитель принимает решения и организует их выполнение. Обмен информацией – это важная часть управленческой деятельности. Основными элементами процесса коммуникаций являются: Отправитель – человек генерирующий идеи и передающий их; Сообщение – текстовая или закодированная информация; Канал – средство передачи информации; Получатель – человек, которому отправитель адресует передаваемое сообщение. Коммуникации подразделяются на: Внутренние (внутри организации) Внешние (с внешней средой) Нисходящие (сверху вниз) Восходящие (снизу вверх) Коммуникации, которые определяются уставом организации или официальными правилами, называются официальной или формальной организационной коммуникацией. В организации так же присутствуют и неформальные коммуникации, которые возникают из-за желания работников знать ту информацию, которую они не получают по официальным каналам. Неформальная коммуникация – это информация, передаваемая по каналам распространения слухов. Передача информации в ГиРБ: по телефону, интернету, через книгу передачи информации, через доски информации, по интранету, на собраниях и при личных встречах. Поговорим о следующей основной функции управления – Мотивации. Подробно данная функция изучается на отдельной одноименной дисциплине, однако хотелось бы остановиться на основных понятиях. Рис. 3. Взаимосвязь понятий мотивации На такой основной функции управления как контроль остановимся подробнее. Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды. Контроль состоит из четырёх стадий: 1. Установление четких целей / стандартов. 2. Ознакомление сотрудников со стандартами / целями 3. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами / целями 4. Обратная связь сотрудникам Разберем на примере ресторана (проверка менеджером работы официантов по чек листу): 1. Установление четких целей / стандартов. – в чек листе должны четко и понятно прописаны все пункты. 2. Ознакомление сотрудников со стандартами / целями – все официанты должны быть ознакомлены со всеми пунктами чек листа. 3. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами / целями. – только после первых двух шагов можно проводить сверку. 4. Обратная связь сотрудникам – на собрании смены или индивидуально сразу по ходу проверки нужно сказать, что сделано правильно, что и как нужно исправить. Мы с вами обсудили основные управленческие функции в ресторане, а о специфических поговорим в Теме 2 «Функции структурных подразделений на предприятии ГиРБ». Данные функции относятся к конкретным действиям сотрудников на складе, производстве, в ЗАЛе… Учебный вопрос 2. Роль организационной структуры на предприятии. Давайте подумаем над кейсом: Бухгалтер ресторана Зинаида Петровна дала указание кассиру Ирине исправить кассовую ведомость за прошлую смену. Ирина начала исправлять. За этим занятием ее застала администратор ресторана Галина и начала ругаться, что в зале много Гостей, и сейчас нужно рассчитывать столы. Оцените действия каждого сотрудника. Кто прав? Вернемся к этой ситуации после изучения блока теоретического материала. Отличия административного и функционального управления Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных. Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов. Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в ресторане административно кассир подчиняется управляющему или менеджеру смены, а функционально в части ведения документации – бухгалтеру. Возвращаемся к кейсу: Кто был функциональным, а кто административным руководителем для для кассира Ирины? Очевидно, что административным руководителем была Галина, а функциональным – Зинаида Петровна. Значит именно Зинаида Петровна должна была обратиться к Галине и согласовать время для выполнения задания Ирины. Давайте подумаем над еще одним кейсом: IT специалист Михаил работал в небольшой компании, специализирующейся на разработке приложений для смартфонов. Команда разработчиков состояла из 3-х специалистов. Два месяца назад ему предложили должность разработчика в крупном продовольственном холдинге с большей зарплатой, где штат айтишников был 20 человек. Михаил согласился, перешел на новое место работы, но вскоре очень пожалел об этом. Какие могут быть причины? По традиции возвратимся к кейсу после изучения следующего материала. Типы организаций Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико- экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда» «подразделение - подразделение» «индивид - организация» Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. На уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер. Сначала разберем механистические (бюрократические) типы организаций. Такие организации характеризуются: Системностью, большим количеством подразделений по горизонтали, высокой степенью процессов управления, высоким уровнем централизации управления, низким уровнем участия рядовых работников в принимаемых решениях. Ряд своих преимуществ бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: в организации известны общие цели и задачи работа в организации может делиться на отдельные операции общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования выполнение работы индивидом может достоверно измеряться денежное вознаграждение мотивирует работника власть руководителя признается как законная Органические типы организаций характеризуются: высокой гибкостью умеренным использованием формальных правил и процедур децентрализацией управления высокой заинтересованностью рядовых работников в принимаемых решениях небольшим количеством уровней управления широкой ответственностью работников Сравнение механистического и органического типов организации Признак Механический (Иер.) тип структур управления Органический тип структур управления Основа построения структуры Четко определенная иерархия Отсутствие иерархии Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полиц., смена руководства исходя из ситуации Преобладающий тип связей Вертикальные Горизонтальные Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Осн. для пол. желаемого результата Рац. в спроектированной структуре управления Инициатива персонала и самоорганизация Возвращаемся к кейсу: Какие могут быть причины недовольства Михаила? Скорее всего, Михаил работал в организации органического типа, а перешел в организацию механистического типа со всеми вытекающими последствиями. Проанализировав эти два кейса, мы можем сделать вывод: Организационная структура имеет огромное влияние на характер взаимодействия между руководством и сотрудниками компании, определяет систему работы всех подразделений и играет решающую роль в выстраивании мотивации персонала. Структуры управления предприятием Давайте разберем понятие «Организационный процесс». Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия. Организационный процесс состоит из следующих этапов: Деление организации на подразделения соответственно стратегиям Взаимоотношения полномочий Полномочия бывают следующими: Линейные полномочия - Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Штабные полномочия — Это консультативный, личный аппарат. В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах. Факторы, влияющие на выбор структуры управления: Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Переходим к следующему учебному вопросу - Виды организационных структур на предприятиях ГИРБ разного формата. Учебный вопрос 3. Виды организационных структур на предприятиях ГИРБ разного формата (ресторанная сеть, ресторан полного обслуживания, фаст-фуд). Сначала остановимся на механистических организационных структурах. Размер и степень разнообразия деятельности Географическое размещение предприятия Динамизм внешней среды Стратегия В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы механистических организационных структур: Линейная Функциональная Линейно-функциональная Штабная Разберем данные типы структур. Линейная организационная структура Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Рис. 4. Схема линейной организационной структуры На рисунке 4 изображена схема такой структуры. Особенностью данной структуры является взаимозаменяемость линейных руководителей, т.е. они работают по сменно. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры: В ресторанном и гостиничном бизнесе такая структура может быть использована в небольших ресторанах фаст фуд (где нет разделения на поваров, официантов и барменов, а все линейные сотрудники являются равноценными) или в мелких семейных отелях. Функциональная организационная структура Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Рис. 5. Схема функциональной организационной структуры На примере ресторанного бизнеса функциональная организационная структура выглядит так: Рис. 6. Функциональная организационная структура на примере ресторана Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры: Линейно-функциональная организационная структура Структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Генеральный директор Гл. бухгалтер Ст. кассир Гл. инженер Ст. дежурный Бухгалтер калькулятор Кассиры Дежурный инженер Бухгалтер Ст. менеджер Грузчик Дежурный (хостесс) Менеджзер Ст. Бармен Бармены Пом. бармена Официанты Пом. официанта Шеф повар Су-шеф Ст. сусист Котломой- щица Бригадиры Сусисты Рольщики Рисовары Бригадиры Повара г.ц. Повара х.ц. Кондитеры Заготовщ. Пом. повара Пом. повара Структура ресторана Рис. 7 Линейно-функциональная организационная структура Преимущества и недостатки линейно-организационной структуры: Девизиональная организационная структура Дивизиональные структуры — это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Близки к адаптивному типу организаций. Выделяются управленческие звенья, специализирующиеся по видам товаров, группам потребителей, географическим районам. Применяются и смешанные структуры такого типа. Рис. 8. Девизиональная организационная структура Рис. 9. Девизиональная структура сети ресторанов Переходим к адаптивным организационным структурам. Типы органических (адаптивных) организационных структур: Проектная Матричная Проектная организационная структура Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Рис. 10. Схема проектной организационной структуры Преимущества и недостатки проектной организационной структуры Матричная организационная структура Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Рис. 11. Схема матричной организационной структуры Преимущества и недостатки матричной организационной структуры Создание матричной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Учебный вопрос 4. Стили руководства на предприятии ГиРБ. Стиль руководства – способ, система воздействия руководителя на подчиненных. Мы с вами разберем несколько современных теорий на стили руководства. Теория Курта Левина. По данной теории существует три основных стиля руководства: Директивный (авторитарный) Демократический (коллегиальный) Либеральный (попустительский, анархический) Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе. Авторитарный стиль руководства Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий. Достоинства: - обеспечивает четкость и оперативность управления; - создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; - минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; - не требует особых материальных затрат; - в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр. Недостатки: - снижение эффективности труда; - отсутствие действенных стимулов труда; - невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом; - текучесть кадров; - отсутствие творческой инициативы; - громоздкая система контроля. Либеральный (попустительский) стиль руководства Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы. Достоинства: - стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей; - существование доверительных отношений в коллективе; - работники принимают добровольно на себя полномочия и ответственность; преобладает благоприятный морально-психологический климат. Недостатки: - низкая, непостоянная эффективность труда; - недостаточный контроль за действиями сотрудников. Демократический стиль руководства Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются. Достоинства: - стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей; - позволяет решать инновационные, нестандартные задачи; - эффективнее использует материально-договорные стимулы труда; - включает психологические механизмы трудовой мотивации; - повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом; создает благоприятный психологический климат в коллективе. Недостатки: Демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях: - стабильном, устоявшемся коллективе; - высокой квалификации работников; - наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве); - не экстремальных производственных условиях. Разновидности демократического стиля: «Консультативный» стиль руководства «Партисипативный» стиль руководства Консультативный стиль предполагает обсуждение вопросов с подчиненными и дальнейшее самостоятельное принятие решений руководитеем. Партисипативный стиль предполагает как обсуждение вопросов с подчиненными, так и совместное принятие решений. Качества, необходимые руководителю для эффективного использования демократического стиля руководства: Сравнение стилей руководства: открытость доверие к сотрудникам отказ от личных привилегий способность и желание делегировать полномочия невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через контроль по результатам обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений высокий уровень профессиональной подготовки желание брать на себя ответственность выраженная потребность в самостоятельности готовность и способность отвечать за свои действия тяга к творчеству и личностному росту интерес к работе ориентация на перспективные жизненные и организационные цели высокая значимость мнения о них коллег высокий уровень самоконтроля наличия контрольных прав, желания и умения их использовать Выбор стиля руководства в зависимости от уровня рабочей зрелости. В начале подумайте над кейсами. Ситуация в ресторане 1 Официант Елена работает в сетевом ресторане итальянской кухни 3 месяца, уже сдала аттестацию по меню блюд и напитков, самостоятельно обслуживает Гостей, очень старается не отставать от опытных официантов. Однако у Елены ещё присутствует волнение при общении с Гостями и руководством ресторана. Как руководителю взаимодействовать с Еленой? Ситуация в ресторане 2 Бармен Михаил работает в ресторане японской кухни 3 года, может делать коктейли с закрытыми глазами, одновременно «отпускает» 4 чека, к новичкам относится немного свысока. Последнее время Михаил стал работать без энтузиазма, приходит на работу с безразличным выражением лица, отказывается обучать стажеров. Как руководителю взаимодействовать с Михаилом? Ситуация в кафе 3 Стажер повара Олег начал свою трудовую деятельность в кафе Фастфуд буквально несколько дней назад. Он пока ничего не знает, с трудом ориентируется в оборудовании кухни. Как руководителю взаимодействовать с Олегом? Ситуация в ресторане 4 Хостес Людмила работает в ресторане одну неделю, уже знает весь объем работ, который ей необходимо выучить. У Людмилы есть наставник, которого она внимательно слушает. Как руководителю взаимодействовать с Людмилой? Теперь давайте пройдем теорию, а потом снова вернемся к данным кейсам. Перед Вами уровни рабочей зрелости сотрудника. Поясним на примере официанта. Когда к нам приходит на работу неопытный сотрудник, который никогда не работал в ресторане и, возможно, никогда там не был как Гость, то он находится на первом уровне рабочей зрелости – бессознательной некомпетентности, т.е. он ничего пока не знает и даже не осознает, что ему предстоит выучить (правила сервиса, меню, техники продаж, стандарты взаимодействия с Гостем …). Когда наш новый сотрудник постажировался несколько смен, он уже осознал, какой объем знаний и умений ему предстоит узнать. Он пока еще также ничего не умеет, но уже понимает, что предстоит выучить. Теперь он находится на второй стадии – сознательная некомпетентность. После завершения стажировки наш сотрудник уже сдал аттестацию на знание меню блюд и напитков, на правила сервиса и обслуживания, т.е. он уже в принципе уже все знает, но пока еще волнуется в сложных ситуациях, боится, как бы не перепутать шаги сервиса, не забыть название блюда или напитка, т.е. он компетентен, но сознательно, все еще держит в голове, в сознании. Эта третья стадия называется сознательная компетентность. А вот, когда наш официант может одновременно обслуживать 3-4 столика и, при этом, делает все автоматически правильно, не задумываясь, то он находится на четвертой стадии – бессознательной компетентности. И нужно понимать, что нам, как руководителям, всегда хочется, чтобы все сотрудники находились на четвертой стадии, чтобы все делали правильно бессознательно, однако, далеко не все люди могут работать на этой стадии долго, многим это надоедает, становится не интересным, скучным. Руководитель должен понимать, кто из его сотрудников находится на этой стадии, чтобы вовремя правильно отреагировать, иначе можно потерять сотрудника. Итак, как же руководителю взаимодействовать с подчиненным на каждой из описанных стадий рабочей зрелости? На первой стадии нужно применять указующий стиль, т.е. давать четкие несложные задания и указания. На второй – наставнический, потому что именно на этой стадии ученик готов слушать своего наставника. На третьей – поддерживающий, т.е. уже «не водить за ручку», а наблюдать со стороны и при необходимости давать советы. На четвертой – делегирующий, т.е. в идеале таких сотрудников уже можно повышать по должности, но, если нет вакансии, то можно уже делегировать дополнительные полномочия. Ответьте на вопросы кейсов теперь! Как можно распределить сотрудников из предложенных кейсов по уровням рабочей зрелости? Ситуация в ресторане 1 Официант Елена находится на третьей стадии, сознательной компетентности, к ней нужно применять поддерживающий стиль руководства. Ситуация в ресторане 2 Бармен Михаил находится на четвертой стадии, к нему нужно применять делегирующий стиль руководства. Ситуация в кафе 3 Стажер повара Олег находится на первой стадии, к нему нужно применять указующий стиль руководства. Ситуация в ресторане 4 Хостес Людмила находится на второй стадии, к ней нужно применять наставнический стиль руководства. Теории X и Y по Дугласу МакГрегору Теория Х • Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. • Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации. • Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. Теория У • Работа так же естественна, как игра для ребенка. • Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели. • Средний человек стремится к ответственности. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности. Теория управленческой решетки На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки» По этой теории трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.) Исходя из этой теории, руководитель может уделять максимальной внимание либо производству (9.1), либо персоналу (1.9), либо и тому и другому (9.9), либо работать без напряжения, уделяя половину своего внимания персоналу, а половину производству. Стиль 1.1 не приемлем. По данной теории, стиль 9.1 нужно использовать при критических обстоятельствах с производственными показателями, 1.9 – при критических показателях с персоналом, 9.9 – в антикризисных ситуациях. Однако это временные стили, постоянно их использовать нельзя, нужно стремиться к сбалансированной работе 5.5. Учебный вопрос 5. Подходы к организации управления предприятием ГИРБ (процессный, системный, ситуационный). Подход в менеджменте — это способ мышления по отношению к организации и управлению, выделение главного при построении эффективной системы управления организацией. Системный подход Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Основоположником общей теории систем является Людвиг фон Берталанфи (1901 - 1971). В начале 20-х годов молодой австралийский биолог Людвиг Берталанфи начал изучать организмы как определенные системы, обобщив свой взгляд в книге "Современная теория развития" (1929). В этой книге он разработал системный подход к изучению биологических организмов. В книге "Роботы, люди и сознание" (1967) он перенес общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. И в 1969 году в работе "Общая теория систем" Берталанфи превращает свою теорию систем в общедисциплинарную науку. Идея наличия общих закономерностей была впервые высказана Л. фон Берталанфи в 1937 г. на семинаре по философии в Чикагском университете, однако первые его публикации на эту тему появились только после войны. Первый международный симпозиум но системам состоялся в Лондоне в 1961 г. Системный подход позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов. Теория систем прошла интересный путь развития. Первоначально она применялась в точных науках и в технике, а применительно к управлению стала использоваться в конце 1950-х гг., что явилось значительным успехом школы науки управления. Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему, имеет определенные собственные цели. Однако суть системного подхода - обеспечить повышение эффективности работы организации в целом. Особенности системного подхода - четкое определение целей и установление их иерархии; - достижение наилучших результатов при наименьших затратах путем использования инструментов сравнительного анализа и выбора способов достижения поставленных целей; - широкая всесторонняя оценка всех возможных результатов деятельности с использованием количественной интерпретации целей, определением методов и средств их достижения. Системы (для самостоятельного изучения) Система — это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Нарушение любой части системы приводит к нарушению се работы в целом. В управлении все организации рассматриваются как системы. Системы подразделяются на два крупных вида: открытые и закрытые. Закрытые относительно независимы от окружающей среды, в то время как на открытую оказывают воздействие факторы внешней среды. Теория социальных систем рассматривает организацию как открытую систему, как многофакторное и многоцелевое образование. Основными элементами системы являются: цели, задачи, структура, техника и технология, люди. Человек в социальной системе рассматривается как социально ориентированное и направляемое существо, обладающее многочисленными потребностями, которые воздействуют на производственную сферу и, в свою очередь, испытывают обратное влияние с ее стороны. Подсистемы С позиций управления имеет значение понятие подсистемы. Организации состоят из нескольких взаимозависимых подсистем. Так, производственная организация имеет социальную и техническую подсистемы, которые, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они находятся во взаимосвязи, неправильное функционирование даже одной подсистемы (например, отдела или работника) оказывает влияние на систему в целом. Теория социальных систем Теория социальных систем подчеркивает, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Эта теория характеризуется отличным от предшествующих школ взглядом на конфликт между человеком и организацией. В предшествующих школах такой конфликт рассматривался как отклонение от нормального хода событий, которое может быть преодолено с помощью материальных стимулов или методов гармонизации труда. В теории социальных систем конфликт рассматривается как нормальное состояние функционирования организации. Задача управления в этих условиях заключается не в устранении конфликта, а в нахождении оптимального способа его преодоления. Применение системного подхода в управление рестораном - четкое определение целей и установление их иерархии – данное преимущество системного подхода мы используем в создании организационных структур (мы изучали этот процесс в учебном вопросе 3) ; - достижение наилучших результатов при наименьших затратах путем использования инструментов сравнительного анализа и выбора способов достижения поставленных целей – в ресторане существует система отчетности за время функционирования заведения, т.е. можно анализировать данные операционных показателей за предшествующие периоды и основываться на этих данных при выставлении целей руководителям подразделений, например, шеф повару, управляющему, бар менеджеру. - широкая всесторонняя оценка всех возможных результатов деятельности с использованием количественной интерпретации целей, определением методов и средств их достижения – любую ресторанную деятельность (производство, продажи, учет) необходимо оценивать с помощью количественных показателей, так называемых KPI. Об этом мы подробно поговорим в Теме 2. Процессный подход Основоположник – Анри Файоль Управление – это выполнение ряда управленческих функций. 1) Первичные (основные): — Планирование; — Организация; — Мотивация; — Контроль. 2) Связующие функции управления: — Коммуникации; — Принятие решений. 3) Интегрирующие функции управления: — Руководство; — Лидерство. Мы подробно изучили основные функции и связующие функции применительно к ресторану в предыдущих учебных вопросах. Ситуационный подход Данное направление появилось в 60-70-е года. Родоначальниками выступают американские менеджеры. Процесс управления рассматривается как постоянное реагирование менеджера на возникающие в бизнесе ситуации с целью эффективного разрешения каждой из них. Ситуационный подход подразумевает рассмотрение ситуации как совокупности различных ситуационных переменных в их взаимосвязи. При этом различают внешние (экономика, политика, технология, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.) и внутренние (структура, культура и ресурсы) ситуационные переменные, по принципу возможности влияния на них. Использование ситуационного подхода в ресторанной деятельности Любое решение необходимо соотносить как с внешними, так и внутренними ситуационными переменными. Например, при обновлении меню ресторана нужно сначала проанализировать внешние составляющие: Экономика – сейчас рост или спад, на какой сегмент рынка ориентироваться – на эконом или элит уровень. Политика – от политики зависит приток или отток иностранных туристов, наличие или отсутствие определенных продуктов. Технология – какие появились новые технологии изготовления, хранения или презентации готовых блюд и сырья. Что можно использовать в новом меню? Поставщики – необходимо провести тендер поставщиков. Потребители - продумать, на какую целевую аудиторию направлено новое меню. Конкуренты – сравнить будущее меню с предложениями конкурентов. Далее переходим к внутренним составляющим: Структура – какова структура ресторана? Кто и как будет согласовывать и утверждать новое меню? Культура – какая концепция у нашего заведения? Вписывается ли новое меню в нашу концепцию? Ресурсы – как будем обучать персонал (поваров, официантов и барменов)? Нужно ли обновлять оборудование кухни? Сколько потратим на все денег? Составляющие ситуационного подхода 1. правильная интерпретация ситуации; 2. знание управленческих концепций и методик; 3. опыт управленческой деятельности; 4. умение предвидеть возможные последствия управленческих действий; 5. умение увязать конкретные действия с конкретной ситуацией Ниже представлена таблица с описанием самых известных школ менеджмента и их основателей. Это – для Вашего самостоятельного изучения. Заключение к Теме 1 Итак, в рамках темы 1 Структура управления предприятием ГиРБ» мы изучили учебные вопросы: Понятие процесса управления на предприятии ГиРБ. Роль организационной структуры на предприятии. Виды организационных структур на предприятиях ГиРБ разного формата (ресторанная сеть, ресторан полного обслуживания, фаст-фуд). Стили руководства на предприятии ГиРБ. Подходы к организации управления предприятием ГиРБ (процессный, системный, ситуационный). Все понятия и технологии мы рассмотрели в том числе через призму ресторанной сферы. Глоссарий по теме 1 Организационная структура предприятия – документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации. Материально-технические ресурсы организации – это вся совокупность сырья и материалов, деталей, запасных частей, инструментов, незавершенного производства и готовой продукции, по которым фирма ведет бухгалтерский учет и которые находятся на складах и в процессе производства. Кометентность сотрудника – признание того, что специалист обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи/ определенных обязанностей. Уровень рабочей зрелости сотрудника - это понятие, которое подразумевает профессионализм конкретного сотрудника, его успешность в выполнении своих должностных обязанностей. Потребность человека – это нужда человека в том, что составляет необходимое условие его существования. В мотивах (от лат. mоvеге – приводить в движение, толкать) деятельности проявляются потребности человека. Мотив (в мотивации) – материальный или идеальный предмет, представляющий терминальную (окончательную) ценность для субъекта, определяющий направление его деятельности, достижение которого и выступает смыслом деятельности. Стимул - остроконечная палка, к-рой погоняли животных, стрекало) — воздействие, обусловливающее динамику психических состояний индивида (обозначаемую как реакция) и относящееся к ней как причина к следствию. Вопросы для самоконтроля по Теме 1 1. В чем состоит цель управления в рестораннои бизнесе? 2. Из каких функций состоит управленческий цикл? 3. Что такое функция управления? 4. Кто в ресторане является объектом, а кто субъектом управления? 5. В чем разница между основными и специйическими функциями управления? 6. Почему планирование является циклическим процессом? 7. Какие виды планирования Вам известны? 8. Какие виды ресурсов руководитель организовывает на предприятии? 9. По каким критериям подразделяются задачи на матрице Эйзенхауэра? 10. В чем различие между нисходящей и восходящей информацией? 11. Что такое коммуникация? 12. Назовите основные элементы процесса коммуникации 13. Перечислите основные элементы мотивации 14. Почему в процесс контроля важно постоянство? 15. Из каких стадий состоит контроль? 16. Какой из руководителей (административный или функциональный) владеет ресурсом рабочего времени сотрудника? 17. В чем разница между механистической и органической организационными структурами? 18. Опишите функциональную организационную структуру 19. Какие стили руководства выделял Курт Левин? 20. В чем смысл системного подхода организации управления? |