менеджмент к. Контрольная работа 3 - копия. Тема Управленческие решения процесс принятия и реализации
 Скачать 201.67 Kb.
|
|
по дисциплине «Менеджмент» 2020 г. Теоретическая часть. Тема 1.Управленческие решения: процесс принятия и реализации Понятия и методы принятие управленческих решений существенно различаются в зависимости от многих причин. Тем не менее из их большого разнообразия можно выделить следующие основные этапы разработки, приятия и реализации управленческого решения. (рис.1) Рисунок 1.
Основные этапы разработки, принятия и реализации управленческого решения. 1.Обоснование общей концепции решения. На этом этапе определяются главные, долгосрочные цели, а также возможные пути и реальные сроки их достижения. При этом особое внимание следует уделить трем факторам: опорным точкам роста (преимуществам) управляемого объекта; перестановке, обновлению и обучению кадров; мобилизации достаточных материальных и финансовых ресурсов. Разработку возможных путей достижения намеченных целей не следует отделять от процесса обоснования последних. Узловые проблемы повышения конкурентоспособности продукции чаще всего связаны с хорошо организованным сбором информации о новейших достижениях науки, техники, менеджмента. Программно-целевой подход к реализации этих новшеств позволяет осуществить основные направления перспективного, т.е. прежде всего качественного, развития предприятия (региона). 2.Разработкка нескольких вариантов решения. Любое производство охватывает большое число отдельных звеньев, образующих единое целое. Однако структура, т.е. определенная комбинация этих звеньев, а следовательно, и связи между ними могут быть различными. Опыт показывает, что конечный результат производства может колебаться в значительных пределах в зависимости от выбора того или иного варианта путей достижения намеченных целей. Например: использование разного набора кормов существенно влияет на привес мяса. Еще более значительные колебания в эффективности наблюдается при выборе того или иного варианта новой техники, технологии, организации труда и его стимулирования. Число факторов, оказывающих существенное влияние на производство, ориентированное на рынок, имеет четко выраженную тенденцию к росту. Поэтому при выработке управленческого решения возникает необходимость решения сложной задачи: с одной стороны, как можно полнее использовать все положительные факторы, а с другой - выбрать наилучшую их комбинацию. Конкуренция заставляет разрабатывать несколько возможных путей достижения цели и выбирать среди них лучший. Окончательное решение принимается только после тщательной оценки и сопоставления каждого варианта с точки зрения наилучшего сочетания количества, качества и сроков достижения намеченных результатов. 3. Принятие решения. Иногда процесс принятия решения упрощенно рассматривают только как выбор наилучшего варианта, т.е., по существу, как некое техническое или формальное действие. Однако это неверно. Нас всех предыдущих стадиях подготовки решения разрабатывались наиболее принципиальные вопросы качественных, структурных перемен. Затем, когда все материалы подготовлены, их нужно, как говорят проектировщики, привязать к местности. И здесь уже требуется искусство руководителя: назначаются лица, ответственные за выполнение конкретных заданий, определяются отдельные промежуточные этапы, устанавливаются сроки завершения всех работ, выделяются необходимые ресурсы, указываются нормативы удельных зарплат. Ко всему этому решение должно быть лаконичным, ёмким по содержанию и понятным каждому исполнителю. Следует выбрасывать из него общие фразы типа: «усилить», «обратить особое внимание», «мобилизировать силы». Прежде чем подписать документ, фиксирующий то или иное решение, целесообразно знакомить с его проектом исполнителей, если они не участвовали в его подготовке, а также заинтересованные смежные организации. 4.Организация выполнения решения. Практика свидетельствует, что в настоящее время выполнение решений остается слабой стороной управленческой деятельности. Многие решения выполняются не полностью. По одним и тем же проблемам принимаются несколько решений, а положение дел не улучшается. В этой связи возникает необходимость принятия дополнительных мер, в том числе специальных целевых программ и сетевых графиков, позволяющих существенно повысить действенность принимаемых решений. Меры по организации выполнения решения можно объединить в три группы. Первая группа мер – своевременное доведение решения до исполнителей. Речь идет не о механической пересылке текста решения сверху вниз, а о кропотливой работе по разъяснению его замысла, условий, в том числе трудностей и особенностей выполнения. Важно добиться , чтобы исполнители восприняли его как документ, отвечающий общим интересам, признали его необходимость и целесообразность. Здесь требуется особый контроль. Нередко бывает, что своевременно принятое решение по ряду причин поступает к исполнителям с большим опозданием. Оно теряет свою действенность, а иногда смысл, поскольку ситуация меняется. Поэтому организация выполнения решения начинается с совершенствования средств и форм его доведения непосредственно до исполнителей, которые на заключительном этапе определяют успех всего дела. Исполнители, участвовавшие в подготовке решения, наиболее активно способствуют его реализации, так как лучше понимают его значение, а также особенности и резервы производства. В этом отношении весьма поучительным является пример компании, где, столкнувшись с трудностями на рынке, создали для повышения конкурентоспособности продукции специальные группы из представителей разных специальностей под девизом «Опыт и знания каждого - для общего дела!». В основу этой инициативы легла на первый взгляд простая идея – выяснить у человека, какие конкретные пути повышения качества выпускаемых товаров он видит со своего рабочего места. Вторая группа мер - это маневр кадрами и ресурсами, а также создание оперативных резервов. Решение, призванное внести существенные изменения в сложившийся ход производства, само нуждается в материальном обеспечении, в известной перестройке структуры штатов, в переориентации людей, а следовательно, и в их переподготовке, а иногда и измене. Не менее глубокая перестройка необходима и в производственном аппарате, в сложившейся системе кооперационных связей, в материально-техническом обеспечении производства. В самом решении многообразия конкретных перемен предусмотреть невозможно. Поэтому его реализация сопряжена с преодолением большого числа относительно мелких трудностей, связанных конкретно с перестройкой и установлений новых пропорций между смежными звеньями как внутри компании, так и за ее пределами. Все это требует дополнительных организационной работы и средств. Третья группа мер – контроль, т.е. квалифицированное наблюдение, анализ и оперативная оценка качества процесса его реализация. По существу, это особая форма обратной связи – от управляемого объекта- с теми, кто готовил и принимал решение. Без систематического контроля процесса реализации решения невозможно получить высокие конечные результаты. Такой контроль требует своей организации, четкого определения целей, процедуры создания соответствующего механизма. Организация действенного контроля - необходимая предпосылка укрепления исполнительской дисциплины, повышения ответственности работников за четкое выполнение возложенных на них обязанностей, улучшение ритмичности и планомерности производственной и других видов деятельности. Иногда в порядке разделения управленческого труда целесообразно поручить контроль выполнения решения специалистам из той группы, которая его готовила. В других случаях для этой цели используется специализированное подразделение контролеров, основная функция которых - не допустить сбоев в процессе выполнения решения. Критерием оценки их работы является не количество проверок, а удельный вес выполненных в срок производственных заданий. На ряде предприятий контроль производства частично автоматизирован с помощью современных ЭВМ. На базе электронной техники создается универсальная автоматизированная система контроля исполнения приказов, планов и графиков. Объективные характеристики, полученные таким способом, используются при обсуждении итогов работы за отдельные периоды времени и оценке деловых качеств работников. В ходе контроля и анализа производственной деятельности руководитель нередко вынужден вносить коррективы в свои приказы. Как бы хорошо не было подготовлено решение, оно не может быть действенным на все времена. Любая хозяйственная система развивается, причем развивается диалектически. Это значит, что через определенное время ситуация может поменяться. Могут появиться новые элементы и связи как внутри предприятия, так и за его пределами. Нередко в ходе выполнения решения выясняется, что не все факторы и взаимосвязи были учтены достаточно полно. Постоянные, в том числе непредвиденные, изменения рыночной конъюнктуры и объективные потребности повышения конкурентоспособности обуславливают необходимость подготовки нового управленческого решения. Придя к такому выводу, руководство определяет, кто участвует в его разработке, какие информационные и другие материалы потребуются для этого, когда должен быть готов проект нового решения и т.д. Тема 2.Классификация управленческих решений Решение - это выбор цели, который осуществляется обычно на основе рассмотрения альтернативных вариантов. Вместе с тем решение – это продукт управленческого труда который в конечном счете, повышает или снижает эффективность функционирования организации (предприятия). Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам: по уровню управления, масштабу воздействия, содержанию, характеру, форме подготовки и принятия, частоте повторяемости ситуации, степени полноты и достоверности исходной информации. Рассмотрим каждый из этих признаков классификации. По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: начальника цеха (начальника отдела), заместителя директора, директора, министра. По масштабу воздействияуправленческие решения подразделяют на общие и частичные (локальные). Общие решения затрагивают систему в целом, например, решение о перепрофилировании предприятия. Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например, выявления и устранения причин невыполнения заданий по созданию нового продукта. По содержанию выделяют научно-технические, экономические, организационные и социальные решения. Примеры: научно-техническое решение- решение о реконструкции предприятия; экономическое – изменение оплаты труда; организационное – создание второй смены на предприятии; социальное – решение об обучение персонала. По характеру принято различать оперативно-хозяйственные, хозяйственно-руководящие и нормативные решения. Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела. Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли. Нормативные решения принимают центральные органы управления (Президент РФ, Правительство РФ). По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения. Единоличные решения принимает самостоятельно руководитель предприятия, подразделения. Коллегиальные решения обычно подготавливаются руководителем совместно со специалистами, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений. Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о приватизации предприятия). По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения. Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительна часть разработки таких решений, может быть формализована, следовательно, механизирована и автоматизирована. Творческие решения возникают в неординарных ситуация и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков).При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера. В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятные решения. Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов ЭВМ. Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения, например, часто приходится принимать в торговли, что обусловлено колебанием спроса, предложения, цен и др. Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявленный к качеству управленческих решений, обычно постоянен. Тема 3.Условия принятия управленческих решений. Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести следующее: 1.Минимальное число корректировок; сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям. 2. Единство распорядительства – решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя. 3. Строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу. 4. Обоснованность - это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденции его развития. 5. Конкретность – решение должно быть четко сформулировано, оно должно восприниматься однозначно. 6. Полномочность – т.е. управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его. 7. Своевременность – задержка решения резко снижает эффективность управления. Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и осуществления управленческих решений. Тема 4. Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений. Принятия управленческих решений представляет собой сложный информационный процесс. Уточним, что речь идет о процессе принятия рациональных решений. Интуитивные решения и решения, основанные на суждениях, не нуждаются в длительном аналитическом процессе разработки. Рациональные решения - это решения, которые разрабатываются на основе анализа всех влияющих факторов и учитывают максимальное количество альтернатив. К их достоинствам относится высокое качество принимаемого решения. Недостатком являются значительные затраты времени и других ресурсов, потраченных на многоэтапную процедуру разработки решения. На рис. 2 предоставлены этапы рационального решения проблем (по классическому учебнику Мескона, Альберта и Хедоури). Рисунок 2.  Диагноз проблемы  Формулировка ограничений и критериев ↓  Выделение альтернатив ↓  Оценка альтернатив ↓  Окончательный выбор ↓ Рис. 2 Этапы рационального решения проблем Рисунок 3.  Диагностика проблемной ситуации  Разработка сценариев ↓  Разработка альтернатив ↓  Выбор решения ↓  Согласование решений ↓ Рис.3 Этапы процесса принятия решений Этапы принятия рационального решения. Предпосылкой подготовки и принятия решения всегда является определенная проблема, то есть несоответствие между фактическим и желаемым состоянием деятельности организации. При диагностике проблемы осознаются и устанавливаются симптомы затруднений, причины их возникновения. Поэтому на первом этапе руководитель определяет, действительно ли проблема назрела настолько, что следует принимать меры для ее разрешения. На втором этапе руководитель должен глубоко проанализировать проблему, выявить вероятные пути ее решения, учитывая возможные ограничения и критерии. К числу общих ограничений в ходе принятия решения относятся: - неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию, опыт; - потребность в технологии, еще не разработанной или дорогой; - острая конкуренция; - принятие руководителем решения только в рамках своих полномочий. В качестве критериев (стандартов) принятия решения на данном этапе выступают определенные рекомендации. Например, единые требования к качеству и оформлению продукции, положения трудового законодательства ─ при решении трудовых споров и др. На третьем этапе оцениваются имеющиеся потенциальные возможности для решения проблемы, сроки, а также разрабатываются альтернативные варианты решений. Четвертый этап включает обсуждение вопроса реальности и обоснованности принимаемого решения, оценку того, что произойдет в будущем. При этом решение не должно возникать слишком быстро ─ это ведет к тому, что часть решений не выполняется. Пятый, заключительный этап ─ выбор альтернатив или собственно принятие решения, эффективность которого зависит от того, насколько успешно исполнены предшествующие этапы. К управленческим решениям предъявляется ряд общих требований: - всесторонняя научная обоснованность, то есть решение должно приниматься на базе учета действия объективных законов развития той или иной системы и на основе анализа конкретной производственной ситуации. При этом решения вырабатываются на базе достоверной и полной информации методом сопоставления нескольких вариантов; - правомочность ─ решение принимается только в пределах тех прав, которыми наделен руководитель; - направленность ─ какое-либо решение должно быть адресным, понятным каждому исполнителю; - единство ─ сопутствующие цели и задачи должны подчиняться основной, ради которой принимается решение. Все положения принятого решения взаимоувязываются и согласовываются с ранее принятым и уже действующим решением; - краткость и полнота содержания предполагает лаконичность формулировки решения при условии полного ответа на все важнейшие вопросы, которые составляют основу организации управления в процессе реализации данного решения; - конкретность во времени ─ руководитель не должен давать никаких распоряжений без указания времени их исполнения; - оперативность (своевременность) ─ решение необходимо принимать в тот момент, когда этого требует производственная обстановка. Запаздывание и поспешность решения одинаково нежелательны. Сложность и многообразие внутренней и внешней среды организации оказывают влияние на принимаемые управленческие решения. К числу наиболее важных факторов, от которых непосредственно зависит процесс принятия решений и их эффективность, относятся: - личностные оценки руководителя; - среда принятия решения, проявляющаяся как условия определенности, риска и неопределенности; - время и изменяющаяся среда; - информационные ограничения; - поведенческие ограничения; - негативные последствия; - взаимосвязанность решений. После того, как решение принято, наступает этап организации его исполнения. От того, насколько правильно будет поставлена эта работа, зависит эффективность управленческого решения. В связи с этим теория управленческих решений предусматривает ряд основных требований к процессу реализации решений и его последовательности: 1. Разработка плана реализации решений. Руководитель должен предусмотреть распределение всего объема работ по времени и объектам, по целям, достижение которых необходимо для выполнения решения. Наиболее эффективным для этого является план-график с контрольными сроками. 2. Подбор исполнителей решения и доведение до них решения. Этот этап реализации решения сопряжен с необходимостью: учета квалификации, опыта, навыков исполнителей, особенностей деятельности и характера выполняемой ими работы; разъяснения целей и убеждения в значении выполняемой работы; мотивации исполнителей, стимулирования эффективности выполнения решений. При доведении задания до исполнителей следует избегать излишней детализации, так как это ориентирует на формальный отчет. 3. Организация оперативной работы по выполнению решения. Чтобы этот этап был успешным, должна быть четкая организация даже при идеальном плане работ. Требуется вовремя отдать распоряжение или приказ, проверить понимание сути распоряжения и интенсифицировать работу в определенный момент. 4. Контроль исполнения решения. Цель его ─ учет хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от программ, принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Как способ оценки принятого решения, контроль должен быть систематическим, своевременным, динамичным, объективным и рациональным. 5. Внесение корректив в решение. Это может быть связано с неудовлетворительной организацией исполнения решения, резкими изменениями во внешней среде или недостатками самого решения. 6. Одним из условий процесса реализации принятых решений, непосредственно связанным с контролем, является "обратная связь", позволяющая определить, что происходит после того, как решение начало действовать. С помощью "обратной связи" проверяются на практике достоинства и недостатки принятого решения, гарантируется возможность своевременного вмешательства в ход его реализации. Тема 5. Методы принятия управленческих решений. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса: - методы моделирования; - методы экспертных оценок. Методы моделирования и оптимизации решений Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – это довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательность следующих основных этапов: - постановка задачи; - определение критерия эффективности анализируемой операции; - количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; - построение математической модели изучаемого объекта (операции); - решение модели и нахождение оптимального варианта; - проверка адекватности найденного решения, анализируемой ситуации; - корректировка решения. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные. Рис.4. Рисунок 4.  Методы принятия управленческих решений          - линейное моделирование; - динамическое программирование; - статистические модели; - теория игр; -имитационные модели. -«Мозговая атака»; - метод Дельфи; - японская кольцевая система «кингисё»; - экспертные методы. Совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных вариантов на основе теоретического сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта коллективные Неформальные количественные ↓ ↓ ↓ Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это - совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера. Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Рис. 5 Рисунок 5.  Качественные коллективные методы ППР       На этапе выработке альтернатив На этапе диагностики проблемы На этапе оценки и выбора альтернатив На этапе реализации решения и оценки результата       - сравнение; - кейс- метод; - аналогии; -мозговые атаки; - двухтуровые; - анкетирование. - матрица распределения ответственности; - стандартизация; - контроль по результатам и срокам - причинно-следственный анализ. - мозговой атаки; - метод комиссий; -коллективного блокнота; - контрольных вопросов; -ассоциации и аналогий; - дерево решений. - фактографического прогнозирования; - экспертный метод; - методы экспертных оценок; - эксперимент; -метод многокритерн. оценок; - дерево решений - swot- анализ Рис. 4 Методы принятия управленческих решений. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть, которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: - большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; - диктатора – за основу берется мнение одного лица; - принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; - принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (с помощью ЭВМ). В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: - линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; - динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач; - вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания; - теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; - имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. Практическая часть. Применить методику К. Исикавы для выявления причинно-следственных связей в вашей организации. Диаграмма Исикавы («рыбья кость», «рыбий скелет») – это методика анализа причинно-следственных связей различных процессов и представления их в виде определенной графической схемы. Она применяется для классификации, визуализации причин возникновения проблем и для подбора оптимального решения. Диаграмма была разработана японским профессором Каору Исикава в 50-х годах и была нацелена на выявление и устранение дефектов в промышленных процессах, стала эффективным инструментов управления качеством выпускаемой продукции. По теории Исикавы, если изменение процессов приводит к положительным результатам, нужно принять нововведения, как стандарт до разработки рекомендаций по следующему улучшению. Плюсы и минусы методики. Преимущества: возможность выявить и идентифицировать причинно-следственные связи, которые приводят к тем или иным результатам. А также сгруппировать их по отдельным категориям; наглядность и простота восприятия результатов графической модели различной сложности (причины могут быть достаточно разветвленными и только на визуализации можно увидеть полную картину); удобство использования при коллективном обсуждении, «мозговых штурмах». Группировка причин проблемы по разным категориям позволяет подключать специалистов определенных направлений, которые лучше всего смогут разобраться, почему возникла проблема и предложить оптимальные пути ее решения. Минусы – модель не позволяет установить причинно-следственные связи между собой, показать временную зависимость. К недостаткам также относится сложность применения к решению комплексных проблем из-за возможной путаницы при категоризации причин. Схема Исикавы 1. Схема 1.  Схема Исикавы. Рассмотрим диаграмму Исикавы на примере анализа причины брака, изготовления контейнеров на предприятии ОАО «ЭЛТЕЗА» КЭТЗ. В данном случае в качестве следствия (проблемы) выступает производственный брак. При проведении мозгового штурма были определены различные причины, влияющие на брак изделия. В результате достижения консенсуса участниками проведения мозговой атаки все причины были, отброшены малозначительные и оставлены наиболее важные факторы. Схема 2.    Материалы комплектующие условия труда     Контроль рабочее место  влажность    доставка культура производства шум освещенностьместо хранения порядок раб.места      температура Брак   точностьдисциплина изделия    правильность закрепление строп опыт документация   обслуживание схема (замеры) инструменты  возраст газосварочного аппарата наличие оснастки  квалификация (и разряд) средства измерения   оборудование дисциплина качество оснасткитехнология труд исполнения Схема Исикавы. К причинам первого порядка были отнесены материалы, оборудование, комплектующие, труд, условия труда и технология. На них непосредственное влияние оказывают причины второго порядка: примеси, влажность, доставка, точность, контроль, хранение, воздушная среда, рабочее место, культура производства, возраст газосварочного аппарата, обслуживание, дисциплина, квалификация, опыт, инструмент, средства измерения, технологическая дисциплина, документация, оснастка (ее наличие). На причины второго порядка влияют причины третьего порядка, к которым отнесли температуру, влажность хранения, приемку при контроле, освещенность и шум на рабочем месте, качество оснастки. Все эти причины разнесены по соответствующим местам и построена диаграмма Исикавы. Пример приведен на рисунке. Для разрешения этой проблемы необходимо собрать технологов, рабочих, поставщиков, менеджеров, инженеров, можно пригласить иных лиц, которые будут способствовать нахождению подходов, которые не предусматриваются специалистами своего дела. При хорошо проведенном анализе мало выявить только факторы, вызывающие возникновение проблемы, их необходимо правильно проранжировать. Это может осуществляться в процессе мозгового штурма, после того, как закончен процесс определения причин. Каждый член группы должен проставить оценки значимости отдельных причин со своей точки зрения, после чего будет определена общая значимость причин. В представленной диаграмме Исикавы на примере предприятия были выделены следующие причины первого порядка: рабочие, материалы, технология, станок, измерения, среда и менеджмент. Основные достоинства применяемого метода: раскрытие творческого потенциала; нахождение взаимозависимостей между причинами и следствием, определение значимости причин. Основные недостатки при применении данного инструмента: отсутствует возможность проверки диаграммы в обратном порядке; диаграмму можно значительно усложнить, что затруднит ее восприятие и возможность логического построения выводов. В связи с этим анализ причин и следствий необходимо продолжать с использованием и других методик, прежде всего, таких как пирамида А. Маслоу, диаграмма Парето, метод стратификации, контрольных карт и других. При простом решении может оказаться достаточным проведение анализа с использованием причинно-следственной диаграммы. В заключение. Диаграмма Исикавы может быть использована, прежде всего, при управлении качеством продукции. Помимо этого, она может применяться при проектировании новых товаров, модернизации производственных процессов и в других случаях. Она может строиться и одним человеком, и группой лиц по предварительному обсуждению. В результате использования данного инструмента в своей деятельности предприятие получает возможность в достаточно простой форме систематизировать причины рассматриваемой проблемы-следствия, при этом провести отбор наиболее важных и выделить среди них приоритетные путем ранжирования. Список использованной литературы: Астахова, Н. И. Менеджмент [Электронный ресурс] : Учебник Для прикладного бакалавриата / отв. ред. Астахова Н. И., Москвитин Г. И. - Москва : Юрайт, 2020. - 422 с. https://urait.ru/bcode/449381 Гапоненко, А. Л. Теория управления [Электронный ресурс] : Учебник и практикум для вузов / Гапоненко А. Л., Савельева М. В. - 2-е изд. - Москва : Юрайт, 2020. - 336 с. https://urait.ru/bcode/450073 Кузнецов, Ю. В. Менеджмент [Электронный ресурс] : Учебник для вузов / под ред. Кузнецова Ю.В. - Москва : Юрайт, 2020. - 448 с. https://urait.ru/bcode/450343 Семенов, А.К. Теория менеджмента [Электронный ресурс] : Учебник / Технологический университет Московской области ; Уральский государственный аграрный университет. - 3. - Москва : Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2020. - 490 с. http://znanium.com/go.php?id=1091518 https://bloy.oy-li.ru https://studopedia.ru |