Контрольная работа. Теоретическая часть Типология решений
 Скачать 31.24 Kb.
|
|
Теоретическая часть Типология решений. Программируемые. Данные решения закреплены установленной политикой, правилами. Эти решения стандартные. (В случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации.) Непрограммируемые решения – решения, которые носят разовый характер и принимаются в «новых» ситуациях. Организационные. Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с его формальными полномочиями. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за систематических прогулов, принимает организационное решение. Оперативные решения. Это кратковременные решения. Они принимаются на низшем и среднем уровнях управления и в чаще всего являются частью краткосрочных планов. Стратегические решения. Решения, которые принимаются на срок от 5 лет. Их принятие происходит в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими переменами, как состояние экономики, уровень конкуренции. стратегические решения. Тактические решения. Решения, которые принимаются в среднем от 1 года до 3 лет. Данные решения являются частью стратегических решений. Рекомендательные. Решения, которые разрабатываются совещательным органом (комитетом или комиссией). Внутренние решения. Решения принимаются именно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплате труда, внедрению новой техники и технологии. Внешние решения направлены на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности). Индивидуальные решения принимаются единолично. Коллективные решения принимаются на основе заранее оговоренных условий (консенсус). Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, Это объясняется видением будущего, которое вытекает из условий и потребностей текущего состояния. Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях. Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (сроки выплаты зарплаты). Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделению или группе работающих в нем. Социальные решения принимают относительно условий труда работников (заработная плата, льготы и гарантии). Экономические связанные с затратами, которые несет организация. Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (решение о приемке количества сырья). Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (решение о увеличении ассортимента товаров). Организационные структуры обеспечения управленческой деятельности и принятия решений в компаниях. Структура управленческого решения включает субъект (директор, его заместители) и объект управленческого решения (предприятие, фирма), а также механизмы их взаимодействия в процессе выработки, принятия и организации исполнения управленческого решения. Для принятия правильного решения должна быть правильно описана цель управляемого процесса. Обработка информации о состоянии управляемого процесса должна быть осуществлена так, чтобы при минимальном ее количестве можно было провести сравнение фактического состояния процесса с тем, которое должно соответствовать качественному выполнению поставленной задачи в данный момент времени и в прогнозируемый период. В простейших системах без прогнозирования обойтись невозможно, т.к. выработка решений, исходя из задач только сегодняшнего дня, может привести даже к нарушению правильного функционирования системы. Сравнивая фактическое положение дел и их прогноз, и учитывая информацию о внешних условиях, вырабатывается ряд возможных решений, при реализации которых будет обеспечиваться достижение поставленной цели. Чем больше выработано этих решений, тем, т.к. в этом случае не будет упущена какая-либо важная альтернатива. И уже исходя из анализа ограничений (по ресурсам), получают допустимые варианты решений. Из них выбирают оптимальное, т.е. такое, при котором максимизируется/минимизируется (в зависимости от характера) показатель качества процесса. При окончательной выработке решения необходимо учитывать еще много различных обстоятельств, которые не всегда удается описать математически и выразить в форме основного показателя процесса или ограничений. К таким факторам могут относится: экономические, социологические и т.д. Особенности выработки стратегических и тактических управленческих решений. Выработка решений — это процесс в деятельности руководителей любого уровня. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортимента. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды. Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Они могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, оптимизацией работы коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования). Тактические и стратегические решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации. Практическая часть На примере организации ПАО «СТЗ» рассмотрим такую проблему, как дефицит кадров в организации в отделе технического контроля. На ПАО «СТЗ» остро стоит проблема нехватки квалифицированных рабочих основной профессии. Это прежде всего работники отдела технического контроля. Мастера цехов направляют заявки на работников в отдел по подбору персонала. Чтобы покрыть потребность в рабочих, предприятие организует обучение по профессиям, срок обучения составляет 3 месяца. Во время обучения работнику не выплачивается стипендия в размере. Работники отдела по подбору персонала регулярно помещают объявления в газеты «Рабочая правда», «Северский рабочий», лично обзванивают людей, ранее приходивших в отдел кадров и заполнявших анкеты. Однако все вышеперечисленные мероприятия не дают желаемого эффекта, руководство предприятия в настоящее время недовольно работой отдела по подбору персонала. Главная причина сложности с подбором работников, тем более квалифицированных, состоит в неудовлетворенности рабочих уровнем заработной платы. Кроме того, значительна доля тех, кого не устраивает режим. Таким образом, проблема очевидна и требует срочного решения. Суть проблемы – нехватка рабочего персонала в отк. Причины нехватки рабочих отк: - низкая оплата труда, - двусменный режим работы, что не позволяет иметь другую работу для доп.заработка, - отсутствие стипендии на срок обучения, - несогласованность между отделом кадров и руководством цехов по поводу критериев отбора работников: отдел по подбору персонала направляет кандидата требуемой специальности к мастеру цеха (именно он принимает окончательное решение о найме, устанавливает зарплату по результатам собеседования), а тот, руководствуясь собственными соображениями, либо отказывает, либо берет устраивающегося в качестве подсобного рабочего, хотя цеху срочно требуются именно отк, - низкий уровень дисциплины среди рабочих, высока доля работников, увольняемых за прогул без уважительной причины, нарушающих технику безопасности. На основе этого перечня можно сформулировать проблему – Нехватка рабочих отк вследствии низкого уровня оплаты труда, отсутствие стипендии на срок обучения, несогласованность между отделом кадров и мастерами цехов по поводу критериев отбора персонала, низкого уровня дисциплины среди работников и, как следствие, их увольнение. Срок обучения учеников нельзя уменьшить, так как предприятию требуются не просто работники, а квалифицированные рабочие. Поэтому сроки, хотя и вызывают недовольство устраивающихся на работу, но являются вполне обоснованными. Цель – увеличить численность персонала отк. За год принять 15 квалифицированных работников. Сбор информации, анализ параметров и ограничений.
Разработка альтернатив. Повышение з/п основных рабочих (отк) в среднем до 5000 (меньшее повышение оплаты не будет существенным, а значит не даст желаемого эффекта). Проведение консультации отдела кадров с мастерами цехов для согласования требований, предъявляемых к устраивающимся на работу. Разработка и реализация плана для повышения квалификации работников. Установление стипендии ученикам на уровне прожиточного минимума на весь срок обучения. Для решения проблемы будем рассматривать максимальное количество удовлетворенных заявок на трудоустройство в отделе в течении 2х последних лет. В качестве ограничения установим величину дополнительных и единовременных затрат – не более 100тыс.руб. в расчете на месяц.
Повышение з/п. (общее число работников + количество удовлетворенных заявок) * увеличение средней заработной платы. (50 + 10) * 5000 = 30 000 (руб) Увеличение з/п является важным моментом в решении проблемы дефицита рабочей силы. Высокий уровень з/п позволяет рассчитывать на больший приток рабочих. Данная альтернатива является дорогостоящей, тк месячный фонд оплаты труда основных рабочих увеличился на 170 000, руб. Данные расчеты являются условными и неточными, тк при увеличении оплаты труда основных рабочих необходимо будет пересмотреть уровень оплаты и вспомогательных работников. Проведение консультации отдела кадров с мастерами цехов для согласования требований, предъявляемых к устраивающимся на работу. Данная альтернатива не включает в себя дополнительные денежные вложения. Для оценки её эффекта необходимо учитывать количество людей, которым за 2020 год в связи с несогласованностью между отделом по подбору персонала и мастерами цехов было отказано в трудоустройстве 2 кандидатам, а 5 человек были устроены не по тем специальностям, которые были заявлены цехами. Таким образом, проведение совместных консультаций могло бы привести к удовлетворению 7 заявок в течении прошлого года. То есть за два года к удовлетворению 14 заявок. Данная альтернатива может рассматриваться совместно с другими. Разработка и реализация плана для повышения квалификации работников. Данная альтернатива так же не связана с привлечением новых работников, но может позволить сократить кол-во увольнений из-за нарушений дисциплины, техники безопасности, что является очень важным моментом в условиях нехватки рабочих. Этот вариант так же должен рассматриваться совместно с другими, тк иначе вновь устроившиеся работники будут лишь перекрывать потери уволенных работников, а дефицит работников будет сохранятся на прежнем уровне. Установление стипендий ученикам позволит предприятию подготовить рабочих нужных специальностей собственными силами (одновременно обучаться может не более 15 человек — это обусловлено кол-вом инструкторов производственного обучения, преподавателей, учебной программой). (прожиточный минимум * кол-во учеников) 11 206 * 12 = 134 472, руб. Выбор альтернативы. Альтернатива 4 не подходят по ограничению величины затрат. Альтернатива 1, 2 и 3 обеспечивают удовлетворение необходимого количества заявок в установленный срок. Покрытие дефицита кадров возможно лишь при слаженной работе подразделений (отдела по приему персонала и мастеров цеха). По инициативе начальника службы персонала организуются совместные консультации отдела кадров и мастеров цехов — уточняется список заявок от цехов, определяется, какие вакансии должны быть заполнены в первую очередь, согласовываются требования, предъявляемые к работникам. Разработка плана работы по управлению дисциплиной может быть поручена Отделу труда и заработной платы, функции которого на ПАО «СТЗ» достаточно широки — от расчета фонда оплаты труда по цехам и ОАО в целом до организации проведения аттестации работников. Должен быть разработан как конкретный план мероприятий, так и рассчитан фонд поощрения работников за проявление активности с положительным результатом и безупречную работу. Мастера цехов должны ежемесячно предоставлять списки работников, заслуживших поощрения. Контроль выполнения решения. Отдел по подбору персонала должно предоставлять ежемесячно начальнику службы персонала отчет о количестве принятых на работу рабочих; также еженедельно предоставлять начальнику службы персонала отчет о количестве направленных в цеха по переговорным запискам, о результатах переговоров (принят ли в цех, если не принят, то по какой причине, если принят, то в качестве кого). Отдел труда и заработной платы ежемесячно должно проводить анализ трудовой дисциплины (количество нарушений, применяемые меры воздействия, количество увольнений из-за нарушений трудовой дисциплины) для того, чтобы определить, приносят ли эффект проводимые мероприятия. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||