Теоретические основы Service Desk. 1 часть. Теоретические основы Service Desk Истоки itil
 Скачать 416.2 Kb.
|
|
Теоретические основы Service Desk Истоки ITIL “Конец XX века ознаменовал собой переход от индустриального общества к информационному. Уже в середине 80-х годов прошлого столетия IT-индустрия стала стремительно развиваться: появились персональные компьютеры, Интернет, локальные сети, технология клиент-сервер и т.п. Информация, средства ее обработки и управления стали основными стратегическими ресурсами любой организации, а достижение бизнес целей стало напрямую зависеть от IT-области. Процесс информатизации вначале носил достаточно стихийный характер: быстро появлялись новые технологии, услуги и приложения. Другими словами, IT-область была ориентирована, прежде всего, на "новизну" и "количество" IT-услуг, то есть на разработку. После первичного насыщения рынка его участники осознали необходимость обеспечения качества IT-услуг. В настоящее время обеспечение качества IT-услуг является ключом к эффективному анализу, обработке и распространению информации, то есть к успешной деятельности организации в целом. В 1980-х годах британское правительство поручило Центральному агентству по вычислительной технике и коммуникациям (Central Computer and Telecommunications Agency - CCTA) разработать общие принципы эффективного использования IT-сервисов в Великобритании. Так появился первый документ, объединяющий в себе лучшие практики в управлении IT-услугами. Основной его особенностью стала разработка единого подхода, не зависящего от поставщика услуг. В конце 1980-х-начале 1990 вышла серия книг о том, как управлять IT-услугами и о взаимодействии IT-области с пользователями этих услуг. Эта библиотека книг и была названа Библиотекой инфраструктуры информационных технологий или ITIL (the IT Infrastructure Library). В дальнейшем CCTA было объединено с Государственной торговой палатой или OGC (The Office of Government Commerce), которая в настоящее время и является владельцем библиотеки ITIL.” [1] По факту, ITIL – это сборка различных статей, работ, которые содержат в себе советы на основе опыта применения различных методик в других компаниях относительно оказания качественных услуг. К тому же в ITIL содержится набор операций и составляющих, применение которых обязательно при осуществлении поддержки операционной деятельности предприятия. Основная цель библиотеки это непрерывная кооперация специалистов IT-области, совершенствование знаний в этой сфере, а так же предоставление опыта внедрения и реализации тех или иных процессов на предприятии. Главная особенность библиотеки – это использование многих процессов как системы для осуществления грамотного управления услугами. Когда IT-эксперты, их сообщество проявило интерес к ITIL, в 1991 году, появился на свет IT Information Management Forum (ITIMF). Основная задача его была кооперация опытных представителей ниши IT, обмен взглядами на различные проблемы предприятия, а также возможностей решения этих проблем. Позже название сменилось на IT Service Management Forum (ITSMF). В настоящее время ITSMF в своих рамках агрегирует большое количество IT-специалистов и число специалистов со всего мира, пользующихся форумом, с каждым годом возрастает. В период с 1995 год по 2004 год постепенно создавалась последующая серия книг – ITIL v2. В то время, как первая ITIL v1. включала в себя более шестидесяти книг, вторая серия многим меньше – всего 9 экземпляров, а в третьей и того меньше – 5. Главной задачей второй версии виделось описание процесса эффективной передачи услуги потребителю и снижение отдалённости IT-сферы и бизнеса. Сразу же после появления ITIL v2 (2004 год), появилась необходимость в повторном обновлении ITIL. Данная необходимость появилась ввиду технологического и научного прогресса. Так как технологии не стоят на месте, а постоянно обновляются, стало появляться всё больше перемен в основополагающих процессах IT-сферы. В конечном итоге появилась ITIL v3. На данный момент ITIL – это самая популярная база знаний в области управления услугами в мировом масштабе и она содержит основополагающие постулаты ведущих мировых практик в IT-области. “В Европе существуют два центра сертификации по ITIL - EXIN (Examination Institute for Information Sceince - Голландский Экзаменационный Институт) и ISEB (The Information Systems Examination Board - подразделение Британского Компьютерного Общества).” [1] Внедрением процессов ITIL и обучением занимается множество фирм-консультантов. Основными российскими компаниями в области ITIL выступают Naumen, OmniTracker, Cleverics. В рамках ITIL IT-service management в плане кооперации рассматривается как “поставщик услуг – заказчик услуг”. 1.2. Роль и задачи Service Desk Как определяет ITIL третьей версии роль и задачи Service Desk? Кратко это можно выразить несколькими положениями: “Service Desk – специализированная функциональная единица, ориентированная на обработку специфических сервисных событий, поступающих в форме обращений пользователей или сообщений систем мониторинга. Service Desk – единая точка контакта (Single Point Of Contact) между поставщиком сервисов и пользователями Главная цель (primary aim) Service Desk - восстановить нормальный уровень сервиса как можно скорее. В данном случае «восстановление сервиса» понимается в самом широком смысле: это может включать устранение технического сбоя, выполнение запроса на обслуживание, в общем, всё, что необходимо для того, чтобы удовлетворенный (довольный) пользователь продолжил свою работу”. [3]  Рис. 1.1 Процесс обращения к IT На Рис. 1.1 видно, как происходит процесс обращений к IT без применения Service Desk и с его применением. Служба Service Desk выступает в качестве буфера, который принимает на себя “удар” обращений, структурирует их, фильтрует по тематике и направляет конкретному исполнителю. При этом, ведётся учёт даты и времени приёма заявки и назначается дата и время окончания исполнения. Таким образом “заказчик” спокоен, он знает, кто ответственный за исполнение его заявки и знает, когда она должна быть исполнена. В свою очередь, исполнитель теперь не способен потерять или забыть про заявку. Объем работы исполнителя теперь виден и ему и его руководству, что приводит к своевременному исполнению назначенных операций. Не стоит забывать, что для любого предприятия одной из основных целей является сокращение времени выполнения операции, задачи, процесса, начиная от производства в целом ракеты-носителя, заканчивая устранением неполадки работы принтера, ведь если вовремя не настроить работу принтера, не на чем будет напечатать накладные, а как следствие транспорт вовремя не отправится, отсюда возникнут штрафные санкции и так далее. То есть сокращение времени выполнения операции влечёт за собой уменьшение издержек, то есть увеличение чистой прибыли. С помощью систем класса Service Desk достигается, в том числе, и сокращение времени выполнения операции. Важные задачи, решаемые с использованием Service Desk: Учёт Контроль Оптимизация Используя Service Desk и принципы сервисного подхода для решения операционных задач предприятия, мы сможет собрать полную и точную информацию обо всех заявках интересующего нас подразделения, анализировать её и структурировать. Это позволит контролировать ситуацию с обращениями на предприятии в целом, проверять своевременность выполнения заявок, принимать меры в случае невыполнения или несвоевременного выполнения заявок и так далее. А уже эти факторы, их анализ позволит принять должные меры по оптимизации процессов на предприятии. Стандартная общая схема жизненного цикла заявок (Work Flow) представлена на рис.1.2.  Рис.1.2 Общая схема жизненного цикла заявки В общем виде путь представлен следующим образом: По различным согласованным каналам от внутреннего заказчика (сотрудника) или же от внешнего (клиенты нашей организации), заявка фиксируется в системе. Заявке присваивается уникальный идентификационный номер. Фиксируется дата и время регистрации заявки. По определенным правилам назначается конкретный исполнитель (команда исполнителей). Определяется нормативное время выполнения заявки (согласно правил, зафиксированных в системе) Определяется тип обращения (Инцидент, Запрос на обслуживание, и т.п.). Заявка поступила в работу. На выполнение конкретного типа заявки отведено определённое нормативное время выполнения, которое рассчитывается исходя из статистических данных, полученных в ходе выполнения прошлых заявок этого же типа. Затем заявка может быть отправлена на согласование. Такое происходит, когда необходимо согласование выполнения заявки с руководством (к примеру, дать доступ к корпоративной программе новому сотруднику). Далее, если согласование не получено, заявка закрывается, а заказчику отправляется оповещение о статусе заявки с описанием причины закрытия. Но, если получено согласование, либо если согласование не нужно вовсе, заявка получает статус “выполнена”. Из статуса “в работе” и статуса “выполнена” заявка может быть “отложена”. Такое бывает, когда есть согласованные регламенты указанного статуса. К примеру, предприятие планирует закупку нового оборудование в следующем месяце, делается заявка в отдел закупок, там она выполняется, составляется счёт-предложение, одобряется, и заявка откладывается до месяца, в котором планируется осуществиться закупка. Также, заявка может быть возобновлена. Возобновляется заявка в случае, если исполнитель посчитал, что выполнил все требования заказчика, а заказчик, получив результат выполнения заявки, был удовлетворен не полностью. Тогда обращение возобновляется (причём в отдельных случаях можно пометить, сколько раз заявка меняла статус из “выполнена” на “возобновлена”). Из статуса “возобновлена” она отправляется обратно в “в работе”. Этот цикл может повторяться несколько раз. Из статуса “возобновлена” заявка отправляется снова в статус “исполняется”. В соответствующем атрибуте заявки появляется признак возобновления. Далее, если заказчик согласен с выполнением заявки, то он подтверждает это и при соответствующих настройках может оценить качество выполнения работ. Можно настроить автоматическое закрытие заявок по истечение определенного срока. Все “шаги”, все операции над обращением фиксируются системой, время выполнение, данные исполнителя. Вся эта информация даст возможность скорректировать работу исполнителей над заявками, оптимизировать процесс выполнения операционных задач предприятия. Отдельно выделены четыре статуса заявки (красной рамкой): “Зарегистрирован”, “В работе”, “Выполнена”, “Возобновлена”. Это те этапы, во время выполнения которых идёт учёт нормативного времени. То есть, когда заявка находится в этих четырёх статусах, фиксируется время выполнения заявки. Для нормальной работы подразделения и предприятия в целом, исполнитель должен уложиться в нормативное время. В случае, если заявка находится в статусе “на согласовании” и “отложена”, нормативное время не считается. Это обобщенный пример. Жизненный цикл заявки, условия входа-выхода в статусы, различные действия при смене статусов могут быть настроены в программах класса Service Desk, согласно требованиям организации. Совместное использование решений класса Service desk и принципов системы Кайдзен В России сильно недооценивают необходимость совершенствования внутренних процессов на предприятии и снижения затрат. А вот если каждый день что-то улучшать — будь то организацию труда или деталь машины, производительность будет неуклонно расти. Поэтому так важно как можно быстрее встать на путь оптимизации - например, по японской системе Кайдзен. Что такое Service Desk мы уже понимаем. Но что же такое система Кайдзен и почему именно она стоит рядом со службой Service Desk? “Кайдзен - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.” [3] Причём фокусировка происходит не только на производстве, но на все ступени организации труда на фирме, начиная от простого рабочего и заканчивая непосредственно управляющим звеном предприятия. Целью оптимизации практически всех процессов на предприятии, даже действий каждого сотрудника является обеспечение производства без потерь. Первые упоминания о философии Кайдзен были зарегистрированы ещё в годы восстановления после Второй мировой войны на некоторых японских предприятиях, к примеру, на “Toyota”, а уже после философия стала популяризироваться по всему миру. В период с 1986 года, после выхода в свет книги «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» («Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний») название философии “кайдзен” обрело популярность уже как термин в широких кругах. Так стали называть даже одну из ключевых концепций менеджмента. А уже в 1993 году кайдзен определили как постоянное улучшение рабочих процессов, личной эффективности и тому подобное, то есть как философию бизнеса. “Кайдзен”, переводя с японского, означает “непрерывное совершенствование”, отсюда можно сделать вывод, что для правильного применения философии кайдзен в качестве стратегии, необходимо задействовать в плане улучшений всех субъектов производства, как управляющего, так и работников, стоящих у станков. А самое главное, что внедрение этой философии требует относительно небольших ресурсных затрат. Философия кайдзен в целом направлена на то, что человек в любых своих начинаниях должен постоянно совершенствоваться. Философия Кайдзен включает в себя множество практик. В данной работе мы рассмотрим применение двух наиболее интересных для нас практик: это “Бережливое производство (Lean)” и “шесть сигм (Six Sigma)”. Эти концепции управления похожи, но всё же имеют некоторые различия, однако, дополняя друг друга, при правильном использовании, с их помощью можно достичь высокой эффективности труда. В последние годы стала популярна система “Lean Six Sigma”. Из названия видно, что это объединение двух концепций, упомянутых выше. Такая популярность обусловлена мировым экономическим спадом и изменением условий функционирования бизнеса. Бизнес вынужден менять организацию своей деятельности, так как поменялась структура спроса, но что важнее – сам бизнес испытывает недостаток ресурсов, в частности финансовых. В этих условиях руководители вынуждены уже не увеличивать доходность своего бизнеса напрямую, а делать это через сокращение издержек, удержании заказчиков и умение приспосабливаться к быстро меняющимся экономическим условиям. Нынешние экономические условия дают возможность приобретения относительно новых знаний, которые не применялись ранее в такой степени, в которой необходимы сейчас, а именно знаний по постоянному совершенствованию и оптимизации текущих процессов на предприятии и снижению издержек. Данные знания, по сути, это то, что позволяет нам сформировать конкурентные преимущества деятельности предприятия, а также удерживать эти преимущества длительный отрезок времени. В зависимости от того, на сколько глобальны цели предприятия, от объемов производства, а как следствие, от своего местоположения на рынке, руководство предприятия может определять разнообразные цели при стратегическом планировании своей деятельности. При этом могут быть выдвинуты следующие задачи: Получение максимальных и долгосрочных конкурентных преимуществ; Увеличение оборачиваемости капитала; Снижение потребности в собственных оборотных средствах; Капитализация компании, увеличение её продажной цены; Помощь государства при осуществлении деятельности предприятия. В зависимости от того, на сколько велик масштаб возможных изменений, подход к изменениям в операционной деятельности предприятия может разниться: Постоянное улучшение операций, постоянная оптимизация благодаря применению точечных проектов, которые способствуют достижению быстрых результатов за малые промежутки времени (менее одного месяца). Как пример подобных срочных проектов можно назвать идеи по оптимизации рабочего пространства сотрудника (применение инструмента бережливого производства – 5S), а также оптимизации отдельных операций, изменение которых не требует глобального вмешательства в весь рабочий процесс; Глубокая оптимизация конкретных процессов (отделов и т.п.) благодаря внедрению целевых программ оптимизации. Такой процесс может занимать от трёх до шести месяцев. В этом случае пересматривается весь бизнес-процесс, либо определённый набор операций, например, логистическая составляющая предприятия, бухгалтерия и тому подобное; Использование системных программ изменения операционной деятельности (от одного года до трёх лет). При таком подходе необходимо структурное изменение основных бизнес-процессов, а также полное изменение операционной деятельности компании в целом. Все эти действия направлены на достижение качественно новых результатов деятельности предприятия. Независимо от объема и размера изменений, их целей, есть проверенный и безотказный инструмент, который даёт возможность компаниям достичь радикального увеличения операционной эффективности и удерживать лидирующие позиции на рынке – Lean Six Sigma. Методология Lean Six Sigma - есть продукт объединения методик Бережливого производства (Lean), главная цель которого снижение издержек и уменьшение времени на выполнение операций, и шесть сигм (Six Sigma), главной задачей которого выступает увеличение качества и повышение удовлетворенности клиентов (Рис.1.3).  Рис. 1.3 Методология «Lean Six Sigma» Данные методы, при правильном использовании, успешно проявили себя при внедрении на различных фирмах, а стоит сказать, что они имеют длительную историю использования по отдельности. Но именно их совместное применение, их внедрение в совокупности, дало наибольший эффект. На данный момент технология Lean Six Sigma продуктивно используется лидирующими компаниями всего мира не только в IT-сфере, но во всех областях экономической деятельности. “Почему Lean Six Sigma? Есть несколько причин, почему компании выбирают методологию Lean Six Sigma для оптимизации своей деятельности: Внедрение Lean Six Sigma позволяет одновременно: Ускорить процессы на 20-70%; Улучшить качество продуктов и услуг на 20-40%; Повысить эффективность на 10-30% Значительно повысить удовлетворенность потребителей”. [5] Одновременное внедрение систем класса Service Desk и Lean Six Sigma дадут серьезный эффект по оптимизации операционной деятельности любого предприятия, начиная от маленькой IT-компании, заканчивая крупным авиастроительным предприятием. Данные мероприятия позволят существенно сократить время на выполнение отдельных операций на производстве, а также множества процессов, от самых мелких в рамках “удобства конкретного сотрудника” до наиболее крупных (логистических и производственных мероприятий). Но важно заметить, что, говоря об увеличении скорости выполнения операций, мы не подразумеваем снижение качество сервиса и услуг, а даже наоборот, можем повысить его уровень. А эти факторы в совокупности влияют и на общую эффективность производства, а как следствие, и на увеличение прибыли предприятия. Многие “бизнесы” не обращают внимание на различные действительно мелкие, но регулярные процессы (действия) и проблемы, возникающие в момент исполнения данных процессов. Но в случае оптимизации данных операций, по крупицам, можно сохранить большую часть ресурсов предприятия. Раньше об этом не задумывались, но сейчас всё больше руководителей приходит к тому, что на коммерческом предприятии нельзя что-то не принимать в расчет, если хочешь быть конкурентоспособным. |