Теоретические основы управления. Теоретич_основы управл_здр. Теоретические основы управления в здравоохранении
 Скачать 2.77 Mb.
|
Теоретические основы управления в здравоохраненииДоцент кафедры медицинского права, общественного здоровья и управления здравоохранением Трофимова Елена Григорьевна Три «слоя» окружения организацииФакторы внешнего окруженияS Социальные T Технологические E Экономические E Этические P Политические РуководительРолевая модель Минцберга в изложении Пью и ХиксонаМежличностные роли Глава Лидер Связующее звено Информационные роли Собиратель Распространитель Представитель Роли в принятии решений Инициатор Устранитель проблем Распределитель ресурсов Ведущий переговоры Модель Розмари СтюартТребования Требования начальника Требования коллег Внешние требования Системные требования Требования подчиненных Требования самого менеджера Ограничения Ресурсные, правовые, профсоюзные, технологические, связанные с расположением рабочего места, политика организации, стремления и ожидания других Альтернативы Какую работу делать, каким образом, когда, какие новшества ввести Процесс перехода в менеджмент по АдамсуПричины стресса по ХандиОтветственность за работу других Инновационные функции Интегрирующие или пограничные функции Проблемы взаимоотношений Неопределенность карьеры Ролевые источники конфликта по ХандиРолевая двусмысленность Несовместимость в выполнении ролей Конфликт ролей Ролевая перегрузка или неполная нагрузка Частичное снятие стрессаАктивизация коллективной работы Создание «зон стабильности» Обеспечение понимания более широкого контекста требований Проверка знания каждым своих роли и функций Установление четких приоритетов и в знание рабочей нагрузки каждого Матрица приоритетовВиды деятельности для делегирования по МэддоксуРешения, принимаемые наиболее часто Функции, в которых менеджер является экспертом Задания и проекты, в которых менеджер наименее компетентен Функции, которые не нравятся менеджеру Работа, выполняя которую сотрудники приобретут опыт Задания, добавляющие разнообразие Виды деятельности, которые расширяют фронт работ Задания, увеличивающие количество людей, которые могут выполнять важную работу Задания, дающие возможность поощрять творческие таланты Контекстуальные факторы, влияющие на эффективность работы группыРазмер группы Состав группы Природа задачи Ресурсы Внешнее признание Внутренние факторы эффективности группыЗадачи и социальные процессы Модели взаимодействия Мотивация Развитие группы Этапы развития группы по Такмену и ДженсенуФормирование Бурление Нормирование Функционирование (Расставание) (Сожаление) Пять слоев конфликтаОтсутствие понимания Различия в ценностях и убеждениях Различия интересов и стремлений Межличностные различия Чувства и эмоции Двумерная модель поведения при конфликте (Раббл и Томас, Веттен и Камерон)Разрешение конфликтаНевмешательство Предотвращение Установление общих целей Проведение реорганизации Разрешение Помощь Наказание Ведение переговоров Классификация ЗонненфельдаКрепости Бейсбольные команды Академии Клубы ОбучениеПодход ПДД Память Понимание Деятельность Обучение взрослых по Ноулзу Самоуправление Использование опыта Готовность учиться Ориентация на проблему Цикл и стили обучения (Колб и Фрай, Хони и Мамфорд)Якоря карьеры по ШейнуТехнические/функциональные способности Общие управленческие способности Автономия/независимость Безопасность/стабильность Предпринимательское творчество Чувство занятости работой/увлеченность Вызов Стиль жизни Организация деятельностиПринятие решений и управление в организации Контур управленияПостановка цели. Критерии отбораS Конкретность M Измеримость A Согласованность R Реалистичность T Определенность по времени Диаграмма ГанттаМатрица коммуникацийД о л ж н о с т н ы е л и ц а Э 1 2 Т А П Ы Причинно-следственная диаграммаИсходные предпосылки Оценка как итерационный процессМатрица сравненияМодифицированная матрица сравненияПирамида целейКультура властиКультура задачиКультура личностиКультура ролиУправление персоналомПонимание людей на работе Ответственность сотрудникаПоведение – результат индивидуальных размышлений и принятия решений Индивидуальные ценности и опыт приводят людей к разным взглядам на одни и те же события Люди активно формируют собственное мнение о том, что происходит на основании предшествующего опыта, выработанных ценностей и целей Наши ценности и убеждения формируют определенные ментальные модели Ментальные модели по ЭденуМотивационный профиль личностиБазируется на анализе речевых и мыслительных особенностей, складывается из нескольких показателей: Стратегия: стремление или избегание Тип референции: внешний, внутренний Ориентация: процесс, результат Позиционирование в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок» Что влияет на поведение людей?Личностные характеристики Система ценностей (индивидуальные и групповые, профессиональные или должностные) Конкретные цели и интересы Общество (социальные или должностные роли, формальные структуры и правила, организационная культура) Матрица Бэддли и ДжеймсаТипичные заблуждения относительно понимания людейСледует рассматривать только объективные факты Все работают ради достижения одних и тех же целей и имеют одинаковые ценности Какое-то поведение лишено смысла и его можно не принимать в расчет ОбщениеКаналы общения – разговор с коллегой, присутствие на совещании, переписка, проведение аттестации, инструктаж сотрудников Общение посредством языка, метаязыка и параязыка Невербальное общение (позы, жесты, интонации, мимика Процесс общенияИсточник – сообщение –передатчик (кодирование) -сигнал –получатель (расшифровка) – сообщение –точка назначения –действие – обратная связь Климат общения – признаки поведения открытого для общенияСодержательность Конструктивность Открытость и честность Равенство Терпимость Обратная связь Климат общения - закрытыйОбвинительный уклон Контроль Лицемерие Безразличие Неравенство Догматизм Неприязнь Умение слушать – «активное слушание»Поддерживающее слушание – побудить высказаться Заинтересованное слушание – установление взаимоотношений Запоминающее слушание – получение информации без непосредственного участия в разговоре Проблемы мотивации персоналаКак заставить людей работать, если они этого не хотят и не умеют, и никогда не хотели и не умели Теории мотивацииТеория потребностей МаслоуТеория ГерцбергаОбласти действия мотивирующих и демотивирующих факторов не пересекаются Мотивирующие факторы различаются по продолжительности действия Теория ГерцбергаФакторы мотивации – достижение, признание, работа сама по себе, ответственность, совершенствование и рост Гигиенические факторы – непосредственное руководство, условия работы, межличностные взаимоотношения, зарплата и надежность работы, политика компании Психологический контрактСотрудник – дает и получает Организация – дает и получает Психологический контракт – это модель встречных ожиданий Теория ожиданияУсилия – выполнение работы – вознаграждение/затраты Факторы необходимые для выполнения работы – способности и навыки, ресурсы, цели (четкие, значимые), время, проектирование работы Проектирование работы – модель ключевых характеристикОсновные параметры работы – разнообразие навыков, целостность работы, важность работы, автономность, обратная связь Решающие психологические состояния – ощущение значимости работы, ощущение ответственности за результаты работы, знание реальных результатов деятельности Результаты работы – высокая внутренняя мотивация Важность теорий мотивацииВажность теорий мотивации в рамках сокращенного спискаМенеджер и персоналИзменения Управленческая сетка Блейка и МоутонИсточники властиСтепень силы власти Власть положения Власть ресурсов Власть эксперта (специалиста) Власть личности Власть информации Власть социальных связей Время деятельности менеджера Ромб ЛевиттаПоле сил по К.ЛевинуКонтинуум стратегий измененияЭтапы измененияПодготовка Размораживание Изменение Замораживание Оценка Матрица анализа поля сил
Способы преодоления сопротивления изменениямОбразование и предоставление информации Участие и вовлечение Помощь и поддержка Переговоры и соглашения Манипулирование и преувеличение роли Явное и неявное принуждение Причины сопротивления изменению:Причины сопротивления изменению: потеря контроля/управления, потеря лица, потеря индивидуальности, потеря компетентности, чрезмерная личная неопределенность, неожиданность, больше работы, прошлые обиды, непредвиденные последствия, реальные угрозы. Способы избегания проблем по АлександеруХорошо сформулированная стратегия Четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями Формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе Наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени Подробный план осуществления изменения |