Цифровое предприятие. Английский Digital. The State of Industrial Digital Transformation Introduction
 Скачать 18.55 Kb.
|
|
The State of Industrial Digital Transformation Introduction Companies across the world have navigated an unpredictable and unprecedented 2020. The COVID-19 pandemic and corresponding economic uncertainty has exposed vulnerabilities for businesses and pushed many to self-reflect on past, current, and future strategy. A constant through this disruption is the increasing use of digital technologies. IDC puts global spend on digital transformation (DX) technologies and services for these programs at $1 trillion in 2020. Our global survey of industrial companies supports this sentiment with 92% already on their DX journey. However, our analysis exposes critical nuances to DX strategies based on their maturity, which fall into three distinct stages: Planning, Piloting, and Rollout. The evolving mindsets for attainable value shifts for each stage from understanding where value is (planning), proving value exists or is realizable (piloting), and scaling value across the organization (rollout). Companies at these different stages have distinct needs, project priorities, and potential blind spots. In this report, we complement data-driven insights and key takeaways from our global survey with case-study driven recommendations for each of these stages. The result is a framework for industrial organizations to use as a benchmark for where they are in their DX journey and how their priorities compare with the market. Methodology and FirmographicsPTC surveys over 360 global Senior-level leaders at industrial companies annually to define their state of digital transformation. Respondents have DX decision-making and influencing roles in their respective companies. These DX leaders represent an array of discrete and process manufacturers across regions and organizational functions. Key Takeaway #1: DX is a million (or more) dollar annual investmentThe majority (77%) of digital transformation programs spend over $1m and 30% spend over $5m annually. Large companies (with over $1 billion in revenue) have sizeable DX budgets; nearly 50% spend more than $5 million annually on digital transformation projects. Industrial products (heavy-equipment, machinery) and other discrete manufacturers (medical devices, durable goods, apparel) have the highest number of respondents spending over $1m (83% and 84%, respectively) and $5m (36% and 34%) on their DX programs. Key Takeaway #2: DX strategy and budget ownership lives with CxOsWith company DX annual spending commonly seven-figures, it is sensible that strategy and budget responsibilities are falling to CxOs (CEO, CIO, CTO, etc.). Nearly 90% of respondents cite CxOs as the leaders of DX strategy and a similar number of CxOs also own DX budget management responsibilities. Состояние промышленной цифровой трансформации Вступление Компании по всему миру пережили непредсказуемый и беспрецедентный 2020 год. Пандемия COVID-19 и соответствующая экономическая неопределенность выявили уязвимые места для бизнеса и заставили многих задуматься о прошлой, текущей и будущей стратегии. Постоянным из-за этого сбоя является все более широкое использование цифровых технологий. IDC оценивает глобальные затраты на технологии и услуги цифровой трансформации (DX) для этих программ в 1,3 триллиона долларов в 2020 году. Наш глобальный опрос промышленных компаний подтверждает это мнение: 92% уже находятся в пути DX. Однако наш анализ выявляет важные нюансы DX-стратегий в зависимости от их зрелости, которые делятся на три отдельных этапа: планирование, пилотирование и развертывание. Развивающееся мышление в отношении достижимой ценности смещается на каждом этапе от понимания того, где находится ценность (планирование), доказательства существования ценности или ее реализуемости (пилотирование) и масштабирования ценности по всей организации (развертывание). Компании, находящиеся на этих разных этапах, имеют разные потребности, приоритеты проектов и потенциальные слепые зоны. В этом отчете мы дополняем основанные на данных выводы и ключевые выводы из нашего глобального опроса рекомендациями, основанными на конкретных примерах, для каждого из этих этапов. Результатом является структура, которую промышленные организации могут использовать в качестве ориентира для того, где они находятся на своем пути DX и как их приоритеты соотносятся с рынком. Методология и Фирмография PTC ежегодно опрашивает более 360 глобальных руководителей высшего звена промышленных компаний, чтобы определить их состояние цифровой трансформации. У респондентов есть роль в принятии решений и влиянии DX в своих компаниях. Эти лидеры DX представляют множество производителей дискретных и технологических процессов в разных регионах и подразделениях. Ключевой вывод №1: DX - это годовая инвестиция в миллион (или более) долларов. Большинство (77%) программ цифровой трансформации тратят более 1 млн долларов США, а 30% - более 5 млн долларов США в год. Крупные компании (с доходом более 1 миллиарда долларов) имеют значительные бюджеты DX; почти 50% ежегодно тратят более 5 миллионов долларов на проекты цифровой трансформации. На промышленные товары (тяжелое оборудование, машины) и другие дискретные производители (медицинские устройства, товары длительного пользования, одежда) приходится наибольшее количество респондентов, тратящих более 1 млн долларов США (83% и 84% соответственно) и 5 млн долларов США (36% и 34%). ) в своих программах DX. Ключевой вывод №2: DX-стратегия и бюджетное владение живут с управляющими директорами Поскольку годовые расходы компании на DX обычно исчисляются семизначными числами, разумно, что ответственность за стратегию и бюджет ложится на руководителей высшего звена (генеральный директор, ИТ-директор, технический директор и т. Д.). Около 90% респондентов назвали CxO лидерами стратегии DX, и такое же количество CxO также несут ответственность за управление бюджетом DX. Руководство программы DX 71% программ DX имеют ориентированных на технологии CXO (CIO, CTO, CDO) в качестве стратегических лидеров, а 60% имеют бюджетные обязанности. Технологические лидеры, несомненно, критичны к цифровым проектам, однако программы, ориентированные на внедрение технологий, могут привести к снижению влияния на бизнес. Генеральные менеджеры и функциональные руководители обычно являются бенефициарами программ DX и должны иметь некоторую силу влияния. Принимая во внимание компетенцию всей организации, генеральные директора имеют наилучшие возможности для изменения культуры между подразделениями и использования передовых методов и бизнес-моделей в области цифровых технологий. |