Типы ролей в команде (по Р.М.Белбину) Типы ролей в команде Теория командных (групповых) ролей родилась во время исследовательской работы Рэймонда Мередит Белбина (автор книги «Команды менеджеров. Причины их успехов и неудач») в колледже Henley Management в Кембридже. Преподавание менеджмента в колледже предполагало обучение в группе, и преподаватели заметили, что одни группы работают более эффективно, чем другие - особенно ярко различие в командах проявлялось в деловых играх и проектной деятельности. Наблюдая за командами управленцев в течение нескольких лет, Р.М.Белбин пришел к выводу, что основным фактором успеха или неудачи команды является наличие в ней определенных типов личностей, а не достоинства каждого конкретного участника. Какие роли должны быть в команде, чтобы она успешно работала над своим проектом? В первую очередь, нужен исполнитель. Не капитан команды, не человек с самым высоким IQ, а просто исполнитель. Это главная роль! Белбин многократно наблюдал, как проваливались команды, в которых были собраны замечательно умные люди с прекрасными лидерскими качествами, проваливались оттого, что никто не брал на себя выполнение банальной рутинной работы. Именно эту роль Белбин выделил первой и назвал ключевой для успеха команды. 1. Исполнитель (И) (Реализатор, Рабочая пчелка) Implementer - Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде – организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.
- Им присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Тем не менее, им может не хватать спонтанности, и они могут проявлять жесткость и непреклонность.
- Функциональность. Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Говорят, что многие исполнители делают ту работу, которую хотят делать и пренебрегают заданиями, которые находят неприятными. Они часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностями и компетентности в решении всех важных вопросов.
2. Координатор (К) (Председатель) Coordinator - Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председателя – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя – радушно принимать вклады, вносимые в деятельность команды, и оценивать их в соответствии с целями команды. Он может не обладать особенно высоким интеллектом и творческими способностями.
- Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный, уверенный, Координатор охотно раздает поручения. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды. Они не обязательно самые умные члены команды, это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды.
- Функциональность. Они хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами. Они лучше работают совместно с коллегами равными по рангу или позиции, чем с сотрудниками более низких уровней. Их девизом может быть «консультация с контролем». Они верят, что проблему можно решить мирным путем. В некоторых компаниях Координаторы могут вступать в конфликты из-за разности во взглядах с Творцами.
3. Творец (Т) (Формирователь, Приводящий в действие) Shaper - Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь считает, что победителей не судят, и, в истинно Маккиавеллиевском стиле, прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя – оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.
- Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Своевольные и упрямые, уверенные и напористые, они имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Целеустремленные, любящие поспорить. Но им часто не хватает простого человеческого понимания. Их роль самая конкурентная в команде.
- Функциональность. Они обычно становятся хорошими руководителями благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением. Они умеют легко воодушевлять команду и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Творцы способны парить над проблемами такого рода, продолжая лидировать, не считаясь с ними. Они могут легко провести необходимые изменения и не отказываются от нестандартных решений. Отвечая названию, они пытаются навязывать группе некоторые образцы или формы поведения и деятельности. Они являются самыми эффективными членами команды, способными гарантировать позитивные действия.
4. Генератор идей (Г) (Мыслитель) Plant - Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.
- Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Они сеют зерно и идеи, из которых прорастают большинство разработок и проектов. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами, сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Часто их идеи имеют радикальный характер, и им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления.
- Функциональность. Основная функция Генераторов идей – создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они очень необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Они обычно являются основателями компаний или организаторами новых производств. Тем не менее, большое количество Генераторов идей в одной компании может привести к контрпродуктивности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя собственные идеи и вступая друг с другом в конфликт.
5. Снабженец (С) (Разведчик, Исследователь ресурсов,) Resource Investigator - Это экстравертный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естественен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.
- Исследователи – часто энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами гениальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Они очень легко распознают, что есть в наличии и что еще можно сделать. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря их открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Но, если они не стимулируются другими, их энтузиазм быстро снижается.
- Функциональность. Они очень хорошо реагируют и отвечают на новые идеи и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров. Они умеют самостоятельно думать, получая информацию от других.
6. Аналитик (А) (Критик, Оценщик, Эксперт) Monitor, Evaluator - Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика – объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Ему может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.
- Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимание все факторы. Эксперты редко ошибаются.
- Функциональность. Эксперты наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против» предложенных вариантов. По сравнению с другими Эксперты кажутся черствыми, занудными и чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее, многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга. Очень редко удача или срыв дела зависит от принятия спешных решений. Это идеальная «сфера» для Экспертов, людей, которые редко ошибаются и, в конце концов, выигрывают.
7. Коллективист (К) (Дипломат, Душа команды, Вдохновитель) Team worker - Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста – поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.
- Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Дипломаты очень дипломатичны и восприимчивы. Они умеют слушать других и сопереживать, очень популярны в команде. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях.
- Функциональность. Роль Дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и поэтому это позволяет эффективно работать всем ее членам. Избегая трений, они будут идти длинной дорогой ради того, чтобы обойти их стороной. Они не часто становятся руководителями, тем более если их непосредственный начальник подчиняется Творцу. Это создает климат, в котором дипломатия и восприимчивость людей этого типа является настоящей находкой для команды, особенно при управленческом стиле, где конфликты могут возникать и должны искусственно пресекаться. Такие люди в качестве руководителя не представляют угрозу ни для кого и поэтому всегда желанны для подчиненных. Дипломаты служат своего рода «смазкой» для команды, а люди в такой обстановке сотрудничают лучше.
8. Доводчик (Д) (Завершающий работу, Контролер) Completer, Finisher - Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика – настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки и завершать задачу, он неохотно выбрасывает что-либо из головы.
- Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне или побуждения. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно.
- Функциональность. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Они несут чувство срочности и неотложности в команду и хорошо проводят различные митинги. Хорошо справляются с управлением благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.
Командная роль
|
Обозначение
|
Типичные черты
|
Положительные качества
|
Допустимые недостатки
|
Исполнитель, реализатор
|
И
|
Консервативен, обязателен, предсказуем
|
Организаторские способности, практический здравый смысл, трудолюбие, самодисциплина
|
Недостаток гибкости, невосприимчивость к новым идеям
|
Координатор
|
К
|
Спокоен,
уверен в себе, контролирует себя
|
Способность понять и использовать любые здравые предложения без предубеждений; целеустремленность
|
Не выше чем средний уровень интеллекта и творческих способностей
|
Творец
(приводящий в действие)
|
Т
|
Взвинчен, состязателен, динамичен
|
Энергия и готовность бросить вызов инерции, неэффективности, благодушию и самообману
|
Легко провоцируем, раздражителен, беспокоен
|
Генератор идей
(мыслитель)
|
Г
|
Серьезно и неортодоксально мыслящий индивидуалист
|
Одаренность, воображение,
интеллект,
знания
|
Витает в облаках, склонен не обращать внимания на практические детали и формальности
|
Снабженец
(исследователь ресурсов)
|
С
|
Экстравертный, веселый, коммуникабельный энтузиаст
|
Способность контактировать с людьми и узнавать новое; способность отвечать на вызовы
|
Склонен терять интерес сразу после того, как проходит начальная увлеченность
|
Аналитик оценщик,эксперт
|
А
|
Здравомыслящий, спокойный, осторожный
|
Рассудительность, вдумчивость, честность
|
Не имеет склонности или способности мотивировать других
|
Коллективист, дипломат
|
К
|
Склонный к общению, мягкий, восприимчивый
|
Способность приспосабливаться к людям и ситуациям; способность укреплять командный дух
|
Нерешительность в кризисных ситуациях
|
Доводчик
(финишер)
|
Д
|
Старательный, организованный, добросовестный, осмотрительный
|
Способность контролировать исполнение и доводить дело до конца; стремление к совершенству
|
Склонность уделять чрезмерное внимание мелочам, нежелание ограничиться удовлетворительным вместо лучшего
| Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много (обычно не более 2-3 ролей). Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Р.Белбину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль. - В целом для команды важно, чтобы присутствовал весь набор командных ролей, все восемь. Если членов команды меньше, чем восемь, кто-то возьмет на себя исполнение сразу двух функций, задействовав свою “запасную” роль.
- Вообще самое главное, что нужно понимать про командные роли: нет плохих или хороших ролей. Все роли важны и нужны. Все мы разные и по-разному ведем себя в ситуации командной работы. Однако именно в сложении этих различий кроется сила команды.
Тест Р.М.Белбина «Ваши роли в команде» Тест позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться. Инструкция: В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. Вы так же можете распределить эти 10 баллов между несколькими ответами, при этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10. 1. Что я могу предложить команде:
№
|
балл
|
Ответы
|
10
|
|
Я думаю, что в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности
|
11
|
|
Я легко кооперируюсь с людьми разных типов
|
12
|
|
Один из моих главных активов – продуцировать новые идеи
|
13
|
|
Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут внести большой вклад в достижение групповых целей
|
14
|
|
Мои личные способности – эффективно доводить дело до самого конца
|
15
|
|
Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли
|
16
|
|
Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно
|
17
|
|
Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости
| 2. Что характеризует меня как члена команды:
№
|
балл
|
Ответы
|
20
|
|
Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованы
|
21
|
|
Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена
|
22
|
|
Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить
|
23
|
|
Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом
|
24
|
|
Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно
|
25
|
|
Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может, потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы
|
26
|
|
У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг
|
27
|
|
Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено
| 3. Когда я работаю с другими над проектом:
№
|
балл
|
Ответы
|
30
|
|
Я могу хорошо влиять на других людей, при этом не оказывая на них сильного давления
|
31
|
|
Мое шестое чувство подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности
|
32
|
|
Во имя достижения главных целей я готов ускорять события, не тратя время на обсуждение
|
33
|
|
От меня всегда можно ожидать чего-то оригинального
|
34
|
|
Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем
|
35
|
|
Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения
|
36
|
|
Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений
|
37
|
|
На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы
| 4. Мое отношение и интерес к групповой работе:
№
|
балл
|
Ответы
|
40
|
|
Я искренне желаю узнать своих коллег получше
|
41
|
|
Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться в меньшинстве
|
42
|
|
Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения
|
43
|
|
Я думаю, что я способен хорошо выполнять любую функцию ради выполнения общего плана
|
44
|
|
Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы
|
45
|
|
Я стремлюсь все, что делаю, доводить до совершенства
|
46
|
|
Я готов использовать контакты вне группы
|
47
|
|
Хотя я всегда открыт для восприятия различных точек зрения, я не испытываю трудностей при принятии решения
| 5. Я чувствую удовлетворение от работы, потому что:
№
|
балл
|
Ответы
|
50
|
|
Мне нравится анализировать ситуации и оценивать возможные направления деятельности
|
51
|
|
Мне интересно находить практические пути решения проблемы
|
52
|
|
Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе
|
53
|
|
Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения
|
54
|
|
Я имею открытые, дружеские отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое
|
55
|
|
Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии действий
|
56
|
|
Я чувствую себя хорошо дома, когда могу уделить максимум внимания заданию
|
57
|
|
Я люблю работать с чем-то, что стимулирует мое воображение
| 6. Когда задание трудное и незнакомое:
№
|
балл
|
Ответы
|
60
|
|
Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой
|
61
|
|
Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме
|
62
|
|
Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая людей в группе, которые могут взять на себя решение части проблемы
|
63
|
|
Мое врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания
|
64
|
|
Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие
|
65
|
|
Даже под давлением внешних обстоятельств я не отступаю от цели
|
66
|
|
Я готов взять лидерские обязанности на себя, если чувствую, что группа не прогрессирует
|
67
|
|
Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы
| 7. Проблемы, возникающие при работе в группах:
№
|
балл
|
Ответы
|
70
|
|
Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают)
|
71
|
|
Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию
|
72
|
|
Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке
|
73
|
|
Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес
|
74
|
|
Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели
|
75
|
|
Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе
|
76
|
|
Я знаю, что я требую от других того, что сам не могу выполнить
|
77
|
|
Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда нахожусь в очевидной оппозиции к большинству
| Подсчет баллов - Убедитесь, что вопросы в каждой серии сводятся к 10 и итог для всех семи серий равен 70.
- Теперь подсчитайте результат теста. Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Обратите внимание, что проставленные вами баллы в бланке ответов нужно соотнести с ключом, следите за последовательностью номеров ответов в каждом блоке.
- Перенесите очки из каждого блока опросника в таблицу. Рядом с номером ответа ставьте ваш балл. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте еще раз, где-то была допущена ошибка. Подсчитайте количество баллов по каждой командной роли.
Ключ к тесту
Блок
|
Исполнитель
|
Координатор
|
Творец
|
Генератор
идей
|
Снабженец
|
Аналитик
|
Коллективист
|
Доводчик
|
1
|
16
|
13
|
15
|
12
|
10
|
17
|
11
|
14
|
2
|
20
|
21
|
24
|
26
|
22
|
23
|
25
|
27
|
3
|
37
|
30
|
32
|
33
|
35
|
36
|
34
|
31
|
4
|
43
|
47
|
41
|
44
|
46
|
42
|
40
|
45
|
5
|
51
|
55
|
53
|
57
|
54
|
50
|
52
|
56
|
6
|
65
|
62
|
66
|
60
|
67
|
64
|
61
|
63
|
7
|
74
|
76
|
70
|
75
|
73
|
71
|
77
|
72
|
Итого
| | | | | | | | | Оценка степени проявления роли
|
Низкая
0 – 33%
|
Средняя
33 – 66%
|
Высокая
66 – 85%
|
Очень высокая
85 – 100%
|
Исполнитель
Координатор
Творец
Генератор идей
Снабженец
Аналитик
Коллективист
Доводчик
|
0-6
0-6
0-8
0-4
0-6
0-5
0-8
0-3
|
7-11
7-10
9-13
5-8
7-9
6-9
9-12
4-6
|
12-16
11-13
14-17
9-12
10-11
10-12
13-16
7-9
|
17-23
14-18
18-36
13-29
12-21
13-19
17-25
10-17
| Результат теста - Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде.
- Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе (один человек, как правило, имеет потенциал для выполнения двух-трех командных ролей).
- Тест обычно выявляет две доминирующие роли, одна из которых — основная.
|
Скачать 277.25 Kb.