На рерайт. Топменеджеры являются представителями особой социальной группы, стоящей на вершине управления и располагающей уникальной возможностью изменять социальноэкономические процессы общества
 Скачать 166 Kb.
|
|
1. Топ-менеджеры являются представителями особой социальной группы, стоящей на вершине управления и располагающей уникальной возможностью изменять социально-экономические процессы общества. В настоящее время в России на топ-менеджеров возлагаются большие надежды по подъему национальной экономики. Возглавляемые ими компании должны стать не только эффективными производителями добавленной стоимости для своих акционеров, но и социально ответственными членами социально-экономической среды, работающими на благо России. Таким образом, группу топ-менеджеров следует рассматривать как значимую социально-профессиональную группу современной России. Топ-менеджеры отвечают за принятие важнейших решений для организаций и стоят во главе компаний. На Западе они являются наемными специалистами, которые могут иметь определенный пакет акций. В России топ-менеджер может быть одновременно и собственником, который основал компанию. Целью деятельности топ-менеджера как субъекта управления является разработка стратегии развития предприятия и создание эффективного механизма ее реализации. От решений, принимаемых топ-менеджерами, зависит и эффективность функционирования предприятия на рынке, и специфика жизнедеятельности достаточно большого количества людей, как работников компании, так и широкого круга потребителей. Деятельность топ-менеджеров не только заключается в решении актуальных деловых задач, но и направлена на отдаленную перспективу - прогноз будущего с целью эффективной разработки стратегии развития предприятия. В своей работе топ-менеджерам необходимо выяснение сути перемен, происходящих в социальных потребностях общества, духовного мира людей, экономических и социальных отношений, с обязательным учетом данных тенденций в своей дальнейшей деятельности. Множество внутренних и внешних задач, стоящих перед топ-менеджерами, требует постоянного совершенствования их профессиональной деятельности, освоения норм и правил современного цивилизованного рынка. В целом топ-менеджеры осуществляют наиболее широкую и, как следствие, наименее стандартизированную деятельность. Работа на их уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости, значительной свободой действий и принятиями разнообразных решений, отражающихся на функционировании организации в целом. В настоящее время данная группа, привлекает все больше внимание к себе со стороны деловых кругов, общественных организаций, академического сообщества. Повышенное внимание объясняется в первую очередь уникальностью и значимостью данной профессиональной группы для общества в целом. 2. 1. Теория бездарных руководителей. Самое распространенное объяснение причин краха предприятия заключается в том, что первое лицо компании и другие ее высшие управленцы были попросту бездарными и некомпетентными. Приверженцы данной теории перечисляют нелепые ошибки, допущенные проштрафившимися топ-менеджерами, и делают вывод о том, что подобные глупости могут делать только бездарные люди. Но так ли это на самом деле? Можно ли списать хотя бы одно значительное банкротство на недостаток ума или таланта у ведущих руководителей? В действительности людей, которые получают право встать у руля крупных корпораций, почти всегда отличает чрезвычайно высокий уровень интеллекта. Все потерпевшие неудачу топ-менеджеры были людьми в высшей степени знающими и проницательными, способными четко формулировать свои мысли. Может ли кто-нибудь всерьез утверждать, что бывшему генеральному директору Rubbermaid Вольфгангу Шмитту, который прославился как гений новаций и человек, умеющий найти ответы на вопросы еще до того, как они станут очевидными, недостает ума, проницательности или таланта? Может ли кто-нибудь всерьез утверждать, что этими качествами не обладал основатель Wang Lab Ан Ванг, который защитил степень доктора философии в одном из учебных заведений «Лиги плюща», получил несколько патентов и создал компанию, активы которой оценивались в многие миллиарды долларов? Практически все эти люди достигли вершин как раз потому, что прозорливые руководители, а также трезвомыслящие инвесторы неоднократно отдавали им предпочтение перед коллегами как наиболее способным и наиболее компетентным. Многие из них закончили самые престижные и самые авторитетные учебные заведения. Именно они прежде не раз выходили победителями из самых сложных кризисных ситуаций. Заняв высшую административную должность, они, в большинстве своем, оставались на этом посту достаточно долго для того, чтобы оказать решающее влияние на стратегию развития предприятий, поскольку их деловые партнеры, а также советы директоров безоговорочно верили в присущую этим руководителям способность принимать действительно мудрые решения. Когда ответственные лица определяют, кому вверить судьбу гигантской корпорации, они ищут очень, очень умного человека и, как правило, находят именно такую кандидатуру. Может быть, несмотря на высокий общий интеллектуальный уровень, эти руководители были недостаточно компетентны в конкретной отрасли экономики? Может, им не хватило соответствующих знаний и опыта и это явилось причиной серьезных неудач, постигших доверенные им компании? Такое предположение также не кажется достаточно правдоподобным. Люди, ответственные за крупнейшие катастрофы в бизнесе, почти всегда имеют серьезный стаж работы в соответствующей области. Как правило, они обладают глубокими знаниями обо всем, что может иметь значение для деятельности их компаний. Столкнувшись с вопросом, выходящим за пределы их компетентности, они немедленно ликвидируют пробел. Эти люди чаще всего являются признанными авторитетами в той сфере бизнеса, которой занимаются. Таким образом, руководителей, о которых идет речь, никак нельзя назвать бездарными. Корпоративные катастрофы невозможно объяснить ограниченностью или некомпетентностью топ-менеджеров. Причину нужно искать где-то в другом месте. 2. Теория невозможности предвидения надвигающейся катастрофы. Вторая наиболее распространенная теория объясняет причины корпоративных катастроф тем, что умные и компетентные руководители были застигнуты врасплох стечением обстоятельств, которого они никак не могли предугадать. Даже лучшие управленцы могут потерпеть неудачу, если в деловой конъюнктуре произойдут непредсказуемые изменения. Проблема, однако, в том, что в рассмотренной совокупности катастроф нет ни одной, которая произошла бы из-за непредвиденных обстоятельств. Изучая компанию за компанией, перемещаясь из одной сферы экономики в другую, перебирая страны и десятилетия, неизменно обнаруживается, что менеджеры имели все шансы для того, чтобы вовремя заметить грядущие в их отрасли перемены. В большинстве случаев руководители владели информацией, а окружающие нередко подсказывали им ее смысл. Люди, стоявшие у руля Schwinn Bicycle Company, знали о появлении горных велосипедов и других новых моделей, которые несли в себе потенциальную угрозу их торговой марке. Они имели возможность познакомиться с этими разработками и особенностями новых конструкций, но приняли решение проигнорировать их. Motorola знала абсолютно все о цифровых сотовых телефонах, которые могли подкосить продажи аналоговых аппаратов, но предпочла ограничиться доходом от продажи патентов и лицензий. То, что развитие Интернета внесет существенные изменения в ситуацию на рынке карманных персональных компьютеров (КПК), который являлся объектом вожделений General Magic, предсказывали многие, причем среди них были и люди, работавшие в самой компании. В каждом из этих случаев, точно так же, как и во многих других, существенные изменения деловой конъюнктуры были вполне предсказуемы, их предвидели и обсуждали – и в конце концов отказывались принимать во внимание. 3. Теория неисполнения правильных решений. В последнее время стало модным утверждать, что руководители обанкротившихся компаний, по-видимому, не допускали никаких просчетов при выборе стратегической линии развития для своих организаций, а вот сами компании не сумели адекватно претворить в жизнь задумки руководителей. Если бы менеджеры всех уровней и остальные работники предприятия лучше делали свое дело и не совершали частных ошибок, то все было бы в порядке. Такое объяснение, безусловно, кажется весьма привлекательным. Оно подразумевает, что руководители высшего звена в целом выбрали правильную стратегию и ошибались лишь в мелочах. И следовательно, для того чтобы исправить положение, требуется всего лишь внести незначительные изменения на «исполнительском» уровне. Однако готовность объявить причиной несостоятельности предприятия «неспособность осуществить замысел» в какой-то степени сродни попытке объяснить банкротство отсутствием денежных средств. Любой крах можно представить как неспособность реализовать поставленные цели, ибо в каждом подобном случае компании в конечном итоге не удается выполнить свою главную задачу: создать новую стоимость для своих сотрудников, потребителей и акционеров. Кроме того, к моменту провала делового проекта в целом полностью выходят из строя и многие его составляющие. «Покажите мне несостоятельное предприятие, и я укажу вам того, кто не сумел осуществить намеченное», – может с пафосом провозгласить любой бизнес-гуру. Но так ли уж часто основной причиной делового кризиса является банальное неумение управлять? Многочисленные школы бизнеса и инженерные факультеты тысячами поставляют на рынок компетентных специалистов по управлению и эксплуатации. Крупные консалтинговые фирмы всего за несколько дней могут произвести серьезную экспертную оценку эффективности операций предприятия. Учитывая возможность получения подобных услуг, никто не может с полным основанием утверждать, что неумение эффективно организовать свою текущую деятельность является главной причиной неудач в бизнесе. Если бы основная проблема заключалась только в исполнении, глава компании мог бы спасти вверенную ему организацию, всего лишь сделав несколько телефонных звонков. Пристальный взгляд на компании, потерпевшие крах, делает это объяснение еще менее правдоподобным. Характерной особенностью многих проектов, которые принесли своим владельцам многомиллионные убытки, является блестящее осуществление всевозможных деловых операций. Даже когда в основе проблем компании лежит операционный кризис того или иного рода, истинные корни неудач нужно искать на куда более глубоком уровне. Трудно придумать более яркий пример операционной проблемы, чем компьютерный сбой, который приводит к потере данных об издержках, выставленных к оплате счетах и прочих жизненно важных параметрах бизнеса. Однако настоящая причина, по которой Oxford Health Plans пришлось в 1997 году отчаянно бороться с операционным кризисом, коренится в принципиальном заблуждении относительно ситуации на рынке и в представлениях руководства компании о корпоративной культуре. Согласившись с тем, что все дело в исполнении, мы отказываемся от попытки приподнять занавес и увидеть реальные, скрытые от невнимательного взгляда причины банкротств. В современном деловом мире операционный кризис вряд ли может считаться истинной причиной краха; он является лишь симптомом более серьезного заболевания. 4. Теория недостаточного усердия. Кто-то может сказать, что если топ-менеджеры обладали требуемой квалификацией и располагали всеми необходимыми сведениями, то они, должно быть, просто халатно относились к своим обязанностям. Особенно склонны делать такие выводы служащие низшего звена, которые часто считают, что старшие управленцы занимались пустяками в то время, когда их компания «камнем шла ко дну». Заключается ли в таком случае проблема в том, что ответственные работники не прилагают достаточных усилий? Станут ли они работать лучше, если каким-либо способом повысить их заинтересованность в конечном результате? Ни один человек, знакомый с распорядком дня руководителя высшего ранга, отвечающего за деятельность крупной корпорации, ни на минуту не поверит в подобное предположение. Люди, занимающие такой высокий пост, имеют ненормированный рабочий день, большая часть их личного времени тем или иным образом посвящается решению деловых проблем, а увеличение стоимости их компаний означает для них серьезный рост личного благосостояния. Очень часто их самооценка целиком и полностью зависит от того, насколько успешными руководителями они являются. Большинство из них готовы приложить любые усилия для достижения успеха любимой организации. 5. Теория недостатка лидерских качеств. Может ли проблема руководителей, которые несут ответственность за крупнейшие бизнес-катастрофы, заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом? Каждый, кому довелось встречаться с людьми, чьи имена ассоциируются с какой-либо из подобных катастроф, знает, что о нехватке лидерских качеств говорить в этом случае никак не приходится. Большинство интересующих нас руководителей являются поразительно сильными личностями и обладают огромным шармом и обаянием. Все они внушают уважение и знают, как добиться того, чтобы собеседник прислушался к их мнению. Несмотря на разницу в темпераментах и стилях поведения, все эти топ-менеджеры демонстрируют впечатляющее умение заставить подчиненных выполнять их распоряжения. Более того, именно эти люди, как правило, имеют ясное представление об «образе будущего» возглавляемой ими организации. Идея о том, что компании падают в бездну несостоятельности из-за недостатка лидерских качеств у их руководителей, совершенно не выдерживает серьезной критики. 6. Теория недостатка материальных ресурсов. Если нашумевшие деловые катастрофы нельзя объяснить никакими явными недочетами руководителей компаний-неудачников, не может ли причина их провала крыться в каких-то очевидных ограничениях или недостатках со стороны более крупных бизнес-структур? Возможно, проблема заключается в нехватке технологических ресурсов, производственных фондов или мощностей? Эта теория тоже не находит подтверждения. Компании, которые становятся жертвами серьезных катастроф, располагают значительными ресурсами. Многие из компаний, испытавших горечь поражения, считались средоточиями технологической мощи. Более того, большинство фирм, которым удалось пережить разразившуюся бурю, и по сей день остаются крупными технологическими центрами, даже если в других отношениях они теперь напоминают лишь бледные тени самое себя. Не следует ли в таком случае обратить внимание на финансовую составляющую? Может быть, сотрясающие бизнес-сообщество катаклизмы являются следствием неспособности заплатить за ресурсы и компетентность, необходимые для достижения успеха? Возможно, для реализации видения руководителей компаниям всего лишь не хватило денежных средств? Вовсе нет. Ведь предприятия не могли бы потерять гигантские суммы, если бы они этими суммами не обладали. 7. Теория мошенничества. Может ли проблема, наконец, состоять в том, что руководители высшего ранга оказались элементарными жуликами? Топ-менеджеры были настолько алчными, что «растаскивали» имущество компании до тех пор, пока она не разорилась? Не находит подтверждения и эта теория. Вопреки сложившемуся из-за нескольких громких скандалов недавнего времени впечатлению, подавляющее большинство руководителей, ввергнувших свои организации в пучину разорения, являются безупречно честными людьми. И даже в тех редких случаях, когда первые лица компании действительно оказываются мошенниками, этот факт нельзя принять в качестве ответа на поставленный нами вопрос, ибо он заставляет задуматься о том, почему эти руководители стали мошенничать. Как-никак, уже сам размер получаемого ими жалованья гарантирует им весьма высокий уровень благосостояния. Почему же, достигнув таких карьерных высот, они неожиданно решают заняться хищениями? Кто-то может сказать, что это «просто у них в крови», что для отдельных менеджеров характерно иррациональное стремление украсть, что они всегда были нечестными людьми. Но даже если некоторые руководители были жуликами с самого начала, это опять ничего не объясняет. Как изучаемые организации могли доверить жуликам высшие посты в своей иерархии? И почему этих жуликов не разоблачили и не выдворили из занимаемых ими кабинетов в тот самый момент, когда их поведение начало угрожать благополучию компаний, в которых они работали? И наконец, существует еще один щекотливый факт. Похищенных сумм, несмотря на всю их ужасающую колоссальность, в большинстве случаев было бы недостаточно для того, чтобы «потопить» их компании. Очевидно, что все семь стандартных теорий, пытающихся объяснить причину корпоративных катастроф, являются несостоятельными. Если бы рассмотренные выше предположения соответствовали действительности, нам было бы гораздо проще понять, почему умные руководители принимают ошибочные решения, Но, к сожалению, полагаться на данные теории нельзя. Рассмотрев данные случаи, можно выделить некоторые закономерности совершения ошибок топ-менеджерами. Все они произошли либо (1) на этапе организации нового проекта, либо (2) тогда, когда компания столкнулась с необходимостью реагировать на изменение и обновление бизнес-среды, либо (3) в процессе управления слияниями и поглощениями, или же (4) в результате усиления конкурентного давления. В такие периоды перед фирмами встает множество непростых и многоаспектных задач, решение которых требует определенной гибкости и готовности к переменам. Поэтому вряд ли кого-то может удивить тот факт, что именно на этих стадиях компании оказываются наиболее уязвимыми. Вместо того чтобы обнаружить скрытые резервы компании, подобные испытания зачастую выявляют незаметные до поры до времени слабые места. Внезапные коммерческие крушения являются следствием одной из четырех деструктивных моделей поведения. Хотя поначалу этого никто не замечает, такая модель начинает реализовываться много раньше того момента, когда организация фактически «идет ко дну». Итак, можно выделить четыре опасных признака: 1) ошибочные взгляды руководителя, которые приводят к тому, что в компании складывается искаженное представление о действительности; 2) губительные установки, которые «консервируют» это искаженное представление; 3) сбои в работе коммуникационных систем, призванных обеспечить прохождение потенциально важной информации; 4) лидерские качества, которые мешают руководителям компании корректировать выбранный организацией курс. Задолго до того, как признаки надвигающейся катастрофы становятся очевидными, перечисленные «синдромы» начинают оказывать влияние на поведение руководителей высшего звена. Внешне организация выглядит вполне здоровой, однако ее внутренние механизмы начинают постепенно разрушаться. Выделение этих четырех моделей обеспечивает основу для глубокого анализа крупных ошибок современных компаний. 3. История General Magic. В начале 90-х годов все сходили с ума по компьютерам, легко умещавшимся на ладони. Компания Apple, у руля которой стоял эксперт по потребительским товарам Джон Скалли, стала первопроходцем в области карманных персональных компьютеров (КПК); в 1990 году она поставила перед своими ведущими специалистами задачу атаковать рынок КПК и в обстановке глубокой секретности учредила компанию под названием General Magic. За пять лет, предшествовавших первоначальной публичной эмиссии, которая состоялась в 1995 году, General Magic сумела привлечь 90 млн. долларов венчурного капитала. Все инвесторы General Magic взяли на себя обязательство использовать Telescript в качестве общего сетевого языка. Руководители General Magic Шульхоф не видели препятствий, которые могут помешать технологии Telescript стать мировым стандартом. Отсутствие подобного языка в течение долгих лет тормозило развитие КПК, поэтому обещания General Magic считались жизненно важным фактором, обеспечивающим широкое распространение КПК. Однако несмотря на всю масштабность замыслов General Magic, в действительности компания пока не располагала ни программным обеспечением, ни устройствами, необходимыми для использования этого программного обеспечения (и вряд ли была способна получить их в течение двух ближайших лет). Первоначальная публичная эмиссия состоялась в 1995 году и принесла General Magic еще 82 млн. долларов. К моменту осуществления эмиссии компания потратила на разработку и продвижение своей технологии 53 млн. долларов, при этом доходы ее составили всего 2,5 млн. долларов. Вскоре после первоначальной эмиссии General Magic объявила, что вынуждена отложить выпуск своих продуктов на рынок. Поползли слухи о том, что разработки компании не оправдывают ожиданий; более того, вполне возможно, что они вообще окажутся неработоспособными. Потребители также жаловались на высокую стоимость тех немногих КПК, которые все-таки появились на прилавках. Первые модели продавались за более чем 3 тыс. долларов, хотя со временем цены упали до 1 тыс. долларов. Принимая во внимание дефицит программ, способных работать на новом оборудовании, и ограниченные возможности коммуникатора – средства общения, которому не с кем было общаться, найти рынок сбыта для появившихся КПК было непросто. Отсрочки General Magic и неспособность поставщиков услуг связи использовать в своих глобальных сетях надежный коммуникационный язык серьезно осложнили завоевание рынка. Apple первой покинула тонущий корабль, приняв решение о разработке собственной операционной системы для компьютеров Newton. Затем, в начале 1996 года, разочарованная AT&T объявила, что прекращает эксплуатацию PersonaLink – всемирной сети, основанной на использовании технологии Telescript. Еще в 1994 году General Magic поняла, что Интернет способен оказать серьезное влияние на ее будущее. Однако идея проектирования продуктов, способных работать в Интернете, входила в прямое противоречие с интересами партнеров General Magic (в особенности France Telecom, Northern Telecom, японской NTT и AT&T), которые планировали развивать собственные сети передачи данных. 16 апреля 2001 годаМарк Порат, бывший председатель совета директоров и генеральный директор General Magic высказался следующим образом: «Наступление Интернета потопило компанию. Мы добавили в список разрабатываемых, продуктов браузер и сделали Telescript открытым языком, но было уже поздно. На сцене появилась Palm, которая и захватила рынок карманных компьютеров. А сетевой рынок остался за Java». Проект Iridium. Проект Iridium подразумевал размещение на низкой околоземной орбите шестьдесят шесть спутников, которые обеспечили бы абонентам возможность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара. Спутники связи использовались специалистами еще с 60-х годов и представляли собой обычные геостационарные спутники, запускаемые на высоту более 22 000 миль. Для потребителя такая высота означала огромные телефонные аппараты огромного размера и неприятную четвертьсекундную задержку при передаче звука. Новаторство авторов Iridium заключалось в том, что они предполагали разместить большую группу низкоорбитальных спутников на высоте около 400-450 миль. Поскольку эти спутники располагались бы ближе к поверхности Земли, работающие с их помощью телефоны должны были иметь меньший размер, а задержка в передаче сигнала должна была стать совсем незначительной. Официально проект стартовал в 1991 году. Тогда Motorola учредила самостоятельную компанию Iridium LLC, в которую она вложила 400 млн. долларов. Первого ноября 1998 года Америке, подготовленной к приходу Iridium с помощью рекламной кампании, на которую было потрачено 180 млн. долларов, показали церемонию открытия, на которой первый телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования новой спутниковой сети телефонной связи. За аппарат, способный работать в этой сети, нужно было заплатить 3 тыс. долларов, одна минута разговора стоила от 3 до 8 долларов. Результаты первых месяцев работы Iridium оказались ужасающими. К апрелю 1999 года компания смогла заключить всего десять тысяч абонентских договоров. В июне 1999 года Iridium рассталась с 15% своих сотрудников, в числе которых были и специалисты, занимавшиеся разработкой маркетинговой стратегии предприятия. К августу клиентская база Iridium составила всего двадцать тысяч абонентов, что было значительно меньше, чем пятьдесят две тысячи, необходимые для выполнения имевшихся у компании обязательств по выплате взятых займов. Iridium отказалась от обязательств, касающихся займов на сумму 1,5 млрд. долларов, а через два дня – в пятницу, 13 августа 1999 года – воспользовалась главой 11 закона о банкротстве и обратилась в суд в поисках защиты от кредиторов. Развитие сотовых сетей связи резко сократило потребность целевого рынка в услугах Iridium. Iridium знала, что размеры и дороговизна ее телефонов не позволяют ей конкурировать с операторами сотовой связи; козырной картой компании являлась работа в тех местах, где сотовая связь была недоступной. Одной из основных проблем Iridium стало гораздо более быстрое, чем ожидалось, развитие наземной сотовой связи. В конечном счете, сотовая связь стала эффективной. Из-за сложности потребовавшихся технологий разработка проекта Iridium заняла одиннадцать лет; за это время сотовые сети обеспечили качественную связь на территории большей части Европы, они даже добрались до развивающихся стран вроде Китая или Бразилии. Суммируя вышесказанное: маркетинговый план Iridium был ориентирован на путешественников и людей, совершающих деловые поездки. Их потребности все полнее удовлетворяли операторы сотовой связи, чьи услуги были намного дешевле, чем услуги Iridium. История Samsung Motors. Кун-Хи Ли, председатель совета директоров Samsung Group очень любил автомобили, и решил, что этого достаточно для развития этого бизнеса. И Samsung начал выпускать хорошие автомобили, вложив в проект 5 млрд. долларов, включая 3 млрд. долларов, потраченных на строительство завода в Пусане. Однако конкуренция и мировой спад в отрасли не позволил в течение нескольких лет выйти на точку безубыточности, и в 2000 году кредиторы Samsung Motors согласились продать 70,1% акций компании французскому автопромышленному гиганту Renault, который заплатил за них 560 млн. долларов. История Webvan. Компания начала со строительства 26 высоко автоматизированных складов по всей территории США. Она вознамерилась продавать бакалейно-гастрономические товары через Интернет с доставкой на дом. Однако вложения не оправдали себя, так как достаточного количества клиентов не нашлось. Компании удалось собрать 2,3 млрд. долларов, большая часть которых были безвозвратно потеряны. Проблема «принципал – принципал». В эпоху Enron как никогда остро встает вопрос о честности управляющих и корпоративном контроле. Побудительные причины наемных руководителей не совпадают с интересами акционеров, совмещение функций собственника и управляющего зачастую превращается в источник крупных неприятностей. Вместо проблемы «принципал – агент» мы получаем проблему «принципал – принципал». Решение о расширении сферы деятельности Samsung Group принял и осуществил сам принципал, несмотря на то, что оно ставило под угрозу будущее принадлежащей ему компании. Ли являлся крупнейшим акционером компании и принимал самое активное участие в управлении ее деятельностью. Таким образом, он сосредоточил в своих руках неограниченную власть, которая позволила ему без труда подавить потенциальное сопротивление возглавляемой им организации и обойти стандартные правила принятия решений. Существует критическая отметка, после достижения которой здоровое сочетание интересов руководителя и акционера перестает быть здоровым. Когда всей игрой безусловно руководит владелец, он же генеральный директор, задача создания стоимости зачастую отступает на второй план. В мире сдержек и противовесов отсутствие компенсирующей силы может привести к тому, что верх возьмут индивидуальные предпочтения. Организаторы многих заметных проектов последнего времени считают залогом успеха масштабность своих предприятий. Расчет фирм, чью деятельность отличает крайне высокий уровень постоянных издержек, заключается в следующем: точка безубыточности расположена достаточно высоко, но зато после ее достижения компании будут гарантированы отличные показатели минимальной прибыли каждой последующей продажи. Так думали в Iridium, на это надеялись в Webvan. Для того чтобы преуспеть, понадобится огромный финансовый капитал. Ищите входные барьеры. Масштабные проекты всегда требуют огромных вложений. Если все эти вложения не обеспечивают старого доброго барьера для доступа конкурентов, бегите прочь без оглядки. Занимаясь разработкой долговременного проекта, регулярно проверяйте, не потерял ли он свою актуальность в свете изменения рыночной ситуации. Хрестоматийным примером начинания, которое выиграло бы от использования подобной тактики, является Iridium. Реализация этого проекта проходила в два этапа. На первом этапе (1987–1996) Motorola занималась разработкой технологий, необходимых для осуществления задуманного. Второй этап (1996–1999) был посвящен непосредственно строительству и запуску спутников, и большая часть издержек приходилась именно на этот период. В середине 90-х руководители Motorola уже располагали сведениями о том, что реалии в значительной степени отличаются от предположений, которые легли в основу планов компании. Целевой рынок Iridium существенно сократился в объеме из-за стремительного распространения традиционной сотовой связи; вместе с тем специалистам компании так и не удалось найти решения серьезных технических и эксплуатационных проблем, а также снизить стоимость предлагаемой услуги. Иначе говоря, к моменту начала второго этапа было очевидно, что у проекта отсутствует экономически обоснованный бизнес-план. Почему же руководители не сыграли «отбой»? Чем на самом деле был для Motorola проект Iridium? Председатель совета директоров Роберт Галвин, а позже и его сын Кристофер Галвин продолжали поддерживать Iridium потому, что считали его символом технологической мощи компании Motorola. От руководителя зависит многое. В более зрелых компаниях со временем вырабатывается система, которая постепенно освобождает высших руководителей от некоторых функций, присущих им на ранних этапах становления предприятия. Чем больше у топ-менеджера опыта, тем более сильным руководителем он является. Однако, изучая истории неудавшихся проектов, постоянно сталкиваемся с двумя важными моментами, которые заставляют отнести опыт управленцев скорее к категории проблем, а не к категории решений. Это, во-первых, поразительная уверенность руководителей предприятий в собственной непогрешимости и, во-вторых, склонность окружения к завышенной оценке организаторских способностей топ-менеджеров, в основе которой лежит благоговение перед внушительным послужным списком. Когда человек начинает верить в свои рекламные выдумки (те, кто занимается размещением венчурных капиталов, называют это «вариться в собственном соку»), это может привести к серьезным проблемам. 4. В последнее время регулярно проводятся рейтинговые исследования, ключевой целью которых является ежегодная оценка и развитие профессионального уровня представителей российского сообщества топ-менеджеров. На суд общественности предоставляются рейтинги профессиональной репутации российских топ-менеджеров как объективной и всеобъемлющей оценки профессионального уровня представителей российского делового сообщества. Составляются рейтинги эффективности, конкурентоспособности и рыночной перспективности российских компаний, основанные на экспертном мнении ведущих топ-менеджеров, консультантов и других специалистов в сфере бизнес-управления. Внимание деловых кругов и общественности сфокусировано на потребности получения достоверных сведений о ведущих российских компаниях и реализуемых ими социальных программах, моделях социального партнерства с органами государственной власти и общественными организациями, а также их корпоративных социальных отчетов. Такое повышенное внимание к деятельности топ-менеджеров объясняется наличием множества нерешенных проблем применительно к их ответственности перед обществом, а подчас и полным игнорированием данных проблем с их стороны. Профессионализм, самодисциплина и персональная ответственность людей, стоящих во главе компаний, являются главными механизмами экономического роста как отдельного предприятия, так и страны в целом. Эти качества напрямую зависят как от уровня профессиональной подготовки, так и от личностных особенностей представителей данной социально-профессиональной группы. Потребность организаций в качественных управленческих кадрах осознается и властью. Руководство страны придает первостепенное значение повышению уровня квалификации руководителей предприятий народного хозяйства. Учебные планы подготовки высших управленческих кадров охватывают основные функциональные области менеджмента: общий менеджмент, стратегический менеджмент, управление производством, бухучет, финансы, маркетинг, право, управление человеческими ресурсами и др. В некоторых компаниях ведутся собственные программы подготовки управленцев. Следует подчеркнуть, что качественная подготовка управленческих кадров кроме обеспечения современными и актуальными знаниями управленцев должна строиться и на основе ценностного подхода, под которым понимается специальным образом организованное управление процессом формирования системы ценностей в группе топ-менеджеров. Многие негативные факты в управленческой деятельности являются причинами отнюдь не недостаточных знаний в области управления, а издержками недостаточно развитой системы ценностей. В силу этого проблема ценностной регуляции деятельности топ-менеджеров требует подробной детальной разработки. Представляется важным, что топ-менеджерам необходимо учитывать и сознательно использовать объединяющую и регулирующую функции ценностей в различных областях своей профессиональной деятельности. На практике зачастую это не только не используется, но имеет место и противоположное – система ценностей других заинтересованных субъектов не учитывается, доминируют эгоцентрический уровень ценностных ориентаций и материальные ценности финансового дохода над социально значимыми ценностями. Всем известны своей скандальностью раскрытые случаи воровства, подкупа, коррупции среди лиц, стоящих на вершине управления и власти, дела финансовых и строительных пирамид, производство некачественной продукции и т. д. Такие негативные примеры свидетельствуют об игнорировании системы социальных ценностей, а также низкой степени развития ценностносмысловой сферы личности отдельных субъектов высшего звена управления. Наличие проблем в ценностной регуляции деятельности руководителей высшего звена закономерно объясняет собой множество подобных негативных примеров среди представителей нижележащих звеньев управления. Из множества проблем недостаточной ценностной регуляции деятельности топ-менеджеров возникает необходимость целенаправленного управления процессом формирования системы ценностей в данной социально-профессиональной группе. Основная цель управления процессом формирования системы ценностей в группе топ-менеджеров – оптимизация их профессиональной деятельности на основе возможностей ценностной регуляции в сочетании с повышением их социальной ответственности. Следует отметить и имеющиеся положительные тенденции. Сейчас в российской системе управления приоритетными становятся ценности, отличные от материальных: репутация, достоверность, ответственность и т. д. Все актуальнее такой корпоративный инструмент, как отчетность по показателям устойчивого развития. Меняются социальные ценности: потребители товаров и услуг могут выбирать, что покупать и во что вкладывать деньги. Таким образом, можно утверждать о «вытеснении» материальной ценности в менеджменте с лидирующих позиций и снижении роли экономических ценностей в целом. В своей деятельности топ-менеджерам все больше приходится ориентироваться на социальные ценности, тем самым обеспечивая престиж, конкурентоспособность, а, как следствие, и прибыль для собственника и акционеров. Эффективное функционирование любой социальной системы зависит от специфики ее значимых ценностей и их интегрирующей регулятивной функции. В профессиональной деятельности топ-менеджера роль экономических ценностей, таких как финансовая стабильность предприятия, доход, конкурентоспособность, расширение производства и др., настолько велика, что подчас внимание топ-менеджеров сфокусировано исключительно на них. При этом социальные ценности, например, такие как сотрудничество, авторитет, уважение, внимание к людям, ответственность перед другими, являются не менее конструктивными для эффективности деятельности организации. Новые или непредсказуемые ситуации требуют от топ-менеджеров как субъектов управления принятия эффективных решений, тем самым совершается и ценностный выбор. Ценностными альтернативами в деятельности топ-менеджеров предстают экономические, социальные и личностные ценностные основания. Выступая в роли эталона должного, ценности задают положительные ориентиры для поведения и деятельности личности в самых разнообразных ситуациях. Во многих случаях экономические ценности являются основными профессиональными ценностями в деятельности топ-менеджеров, возглавляющих современные предприятия, целью которых являются максимизация прибыли, увеличение доли компании на рынке, финансовое благополучие. Однако социальные ценности, выражающие отношение большинства людей к тому, что предпочитается, считается нужным, нормальным, правильным и приближается к социальному идеалу в жизнедеятельности, также должны учитываться в их деятельности. Принимая решения, топ-менеджер должен ориентироваться как на специфичные профессиональные ценности, так и на социальные ценности. Также в процессе принятия решений топ-менеджер руководствуется и собственными ценностными ориентациями, выработанными у него в результате личного опыта. Реализация общечеловеческих и социальных ценностей в обществе всегда связана с конкретными людьми, их силой влияния на других, личным примером и актуализацией осознанной личностной ответственности. На топ-менеджеров, как особую социальную группу, стоящую на вершине пирамиды управления, как раз и возлагается данная сложная задача, ответ за которую они держат перед достаточно большим количеством людей. Принесение пользы через управленческую деятельность максимально большому кругу заинтересованных лиц от сотрудников организации, выпускающей какую-либо продукцию до ее потребителей, - социальная профессиональная задача деятельности топ-менеджмента. Чтобы быть успешным топ-менеджеру как полноценному субъекту управления, необходимо учитывать ценности других участников управленческого процесса и использовать их для оптимизации своей деятельности. В конечном счете, от того, в какой степени топ-менеджер – представитель высшего звена управления организацией – осознает социальные ценности, из которых он исходит и которыми руководствуется, зависит и его личный профессиональный успех, и эффективность функционирования возглавляемой им организации. Для раскрытия возможностей ценностной регуляции деятельности личности необходимо учитывать разницу между такими социальными явлениями, как ценность и норма, с одной стороны, и такими явлениями, как социальная ценность и индивидуальная личностная ценность, с другой стороны. Это позволяет объяснить причины расхождения декларируемых ценностей и тех ценностей, на которые действительно ориентируется человек. Соотношение между ценностями, которые декларированы и которые выступают реальной побудительной силой, является важным аспектом мотивации поведения человека. Всякая декларируемая ценность становится действительно значимой только в индивидуальном контексте. Хотя личностные ценности формируются на основе общечеловеческих и социальных ценностей, сама личность остается достаточно свободной в выборе своих ценностных ориентаций, так как окружающая действительность действует на человека не непосредственно, а преломляясь через его внутренний мир. На пути ценностной регуляции деятельности часто возникают проблемы, препятствующие ходу выполнения деятельности с возможной полной ее остановкой и приводящие к острым межличностным и меж-групповым конфликтам. Проблемы ценностной регуляции возникают в силу динамических процессов, протекающих в обществе, и рассматриваются как выбор ценностных альтернатив. Множество и разнообразие ценностей, специфика их индивидуального и группового понимания обусловливают собой возможность их столкновения и противоречия. Ценностные конфликты проявляются на межгрупповом, внутригрупповом, личностном и внутриличностном уровне. Следует подчеркнуть, что ценностные конфликты описываются в конфликтологии как одни из самых острых конфликтов в своем протекании и развитии, в силу того что система ценностей характеризуется наибольшей устойчивостью. На уровне отдельной личности возможен внутриличностный ценностный конфликт. Этот конфликт будет тем острее, чем менее интегрированы индивидуальные и социальные ценности в ценностно-смысловой сфере личности в ходе процесса социализации. Современная организация представляет собой открытую систему, залогом выживания и развития которой является способность успешно адаптироваться к постоянным изменениям социально-экономических, технических и политико-правовых условий. Достаточно ценным представляется умение топ-менеджеров вычленять и использовать социальные и общечеловеческие ценности, которые повышают адаптивные способности и создают конкурентные преимущества компании при взаимодействии с клиентами и потребителями, заказчиками и поставщиками, партнерами и инвесторами. Это позволяет менеджменту в условиях диалога апеллировать к общим ценностям, что определяет создание благоприятной атмосферы сотрудничества на основе общности интересов. Еще больше преимуществ получает топ-менеджмент при использовании общих, организационных ценностей в управлении персоналом. Е. С. Яхонтова рассматривает управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании , которое включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании и разделяются топ-менеджерами. Культивирование и использование общих ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий работников на основе приверженности стратегии, правил и норм организации. Об активизации ценностной регуляции деятельности можно говорить в том случае, если топ-менеджер осознает роль социальных ценностей и использует их для эффективного функционирования организации. Так, в организации одним из основных показателей сплоченности коллектива является ценностно-ориентационное единство – степень совпадения позиций ее членов по отношению к деятельности и ценностям организации. Осознавая важность ценностно-ориентационного единства, топ-менеджер должен уделять внимание повышению уровня интеграции ценностей в коллективе, ориентироваться на нравственно оправданные ценности, учитывать ценности других субъектов управления. Вопрос активизации ценностной регуляции деятельности топ-менеджеров опирается на имеющиеся представления о механизме ценностной регуляции поведения и деятельности личности, ключевым моментом которого является положение о том, что в ценностно-смысловой сфере личности интегрированы индивидуальные и социальные ценности. Степень интегрированности индивидуальных и социальных ценностей в ценностно-смысловой сфере личности обусловливает саму социальную ценность личности в обществе. С. Л. Рубинштейн рассматривает следующую закономерность: чем больше в индивидуальном преломлено всеобщего, тем значительнее личность человека и тем больше пользы она сможет принести обществу. Именно это социально-психологическое требование стоит по отношению к личности топ-менеджера одним из основных. Личность топ-менеджера должна соответствовать определенно высокому уровню своего развития, что в первую очередь относится к ценностно-смысловой сфере личности, наряду с другими сферами: интеллектуальной , эмоционально-волевой, коммуникативной. Именно высокий уровень зрелости ценностно-смысловой сферы личности, в которой присутствуют интегрированные социальные ценности наряду с развитой системой личностных смыслов и убеждений, будет способствовать совершению социально-ответственных выборов в ситуациях принятия решений. Таким образом, высокий уровень развития ценностно-смысловой сферы личности топ-менеджера способствует актуализации в его профессиональной деятельности не только экономических, но и социально значимых ценностей. Организационная культура, система организационных ценностей должны строиться не только на интересах первых лиц, но и на потребностях, личностных особенностях персонала, который вовлекается в данный процесс. Иными словами, необходимо встречное выстраивание ценностей «сверху вниз» и «снизу вверх». Таким образом, задача топ-менеджера – не только определить собственные ценности как фактор, влияющий на всю организационную культуру, но и принять во внимание ценности сотрудников. Если удается согласовать эти две линии, то в выигрыше оказываются, как правило, обе стороны. Как отмечает М. П. Бочаров, топ-менеджерам необходимо осознавать роль социальных ценностей в менеджменте, использовать их в управленческой деятельности с целью ее оптимизации. Использование ценностной регуляции в деятельности топ-менеджеров дает следующие преимущества: принятие более эффективных решений, направленных на долгосрочную перспективу, повышение конкурентоспособности организации, улучшение социально-психологического климата в коллективе, повышение удовлетворения от работы Итак, существует острая проблема ценностной регуляции деятельности топ-менеджеров, определяющих направление, содержание и специфику работы предприятия и ответственных за будущее достаточно большого количества лиц - работников своей компании и потребителей. Возможность эффективной ценностной регуляции в системе управления должна строиться на знании роли ценностей в процессах управления, а также в использовании общих социальных ценностей управляющих и управляемых субъектов, что позволит качественно повысить результаты профессиональной деятельности. Данный вопрос опирается и на личностный аспект ценностной регуляции. Личность топ-менеджера должна соответствовать определенным социально-психологическим требованиям, одно из которых – развитость ценностно-смысловой сферы, проявляющая себя в высокой степени интегрированности индивидуальных, социальных и общечеловеческих ценностей. |