Transcript of Copy of Организационная культура Японии на примере Sony Corporation. Transcript of Copy of Организационная культура Японии на примере. Transcript of Copy of Организационная культура Японии на примере Sony Corporation Организационная культура компании на примере Sony Corporation Организационная культура Японии на примере Sony Corporation
 Скачать 30.14 Kb.
|
|
Transcript of Copy of Организационная культура Японии на примере Sony Corporation Организационная культура компании на примере Sony Corporation Организационная культура Японии на примере Sony Corporation Организационная культура Организационная культура – это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. Основные черты организационной культуры 5. Подбор работников со школьной скамьи. 6. Концепция непрерывного обучения. 7. Пожизненный найм работников. Со́ни — транснациональная корпорация с штаб-квартирой в Японии, возникшая в 1946 году. Сегодня Sony Corporation — одно из операционных подразделений, входящих в состав холдинга Sony Group. Sony (о компании) Sony (о компании) Sony Corporation занимается выпуском домашней и профессиональной электроники, игровых консолей и другой высокотехнологичной продукции. Кроме того, Sony является одной из крупнейших в мире медиаконгломератов, владея звукозаписывающей маркой Sony Music Entertainment, киностудиями Columbia Pictures и TriStar Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM (совместно с компанией Comcast). Ценность организационной культуры состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и вырабатывает согласованность в поведении работающих в организации. *социально-психологический климат * философия * ценности компании * отношение к сотрудникам и отношение к клиентам * стиль управления * стили поведения характеризующие работников Составляющие организационной культуры: Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, членом группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части целого. Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпоративный дух фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Организационная культура Японских компаний 1. Идентификация себя с группой. 2. Группа важнее отдельной личности. Тот, кто хочет руководить, должен принести семью в жертву и рассматривать службу в фирме единственным смыслом своего существования. Основные черты организационной культуры SONY 3. Гармония превыше всего. 4. Система ринги (получение согласия на решение путем опроса). Основные черты организационной культуры SONY 8. Система продвижения по старшинству (система синьоризма). 9. Традиция «минарай». Трудовые навыки у японцев передаются путем наблюдения и копирования. 10. Оплата труда по старшинству. Размер заработной платы непо-средственно зависит от непрерывного стажа работы. Основные черты организационной культуры SONY 11. Ротация работы. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. 12. Патриотизм. 13. Рабочие образуют «семью». Основные черты организационной культуры японских фирм 14. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют кружки качества, участвуя в которых рабочие вносят свои новаторские предложения. 15. Если существует много проблем, то это – положительный фактор, поскольку проблема – это то, чем надо заниматься для улучшения дел. 16. Система «камбан» («из ложки – прямо в рот»). 17. Собака выбивается из сил, а пища достается соколу. Эта японская пословица отражает взаимоотношения между крупными фирмами и мелкими мастерскими. Философия Sony «Мы никогда не будем получать доход нечестным путем. Мы сосредоточимся на производстве сложных устройств, которые будут приносить пользу обществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механическую и электронную, но постараемся применять наши знания и опыт одновременно в обеих областях. Мы предоставим полную независимость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем отбирать служащих на основе их способностей и личных качеств. В нашей компании не будет формальных постов. Мы будем выплачивать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полученным в результате их деятельности, и приложим все усилия, чтобы обеспечить им достойное существование». Ценности компании Важнейшие ценности компании "Сони", всегда отличавшие ее от множества других японских компаний: открытость перед новыми идеями; способность гибко менять планы, учитывая реальные потребности рынка; совместное выполнение поставленных задач; постоянное поощрение энтузиастов и молодых талантов. Корпорация «Sony» была основана Акио Моритой и Масару Ибукой 7 мая 1946 г. Отношение к сотрудникам и отношение к клиентам Акио Морита (Sony): «Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать у них отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба». Политика в отношении персонала: «Сони» стремится создавать рабочие места, которые вдохновляют сотрудников решать новые сложные задачи, и расти, используя свой творческий и инновационный потенциал. Компания прилагает усилия к увеличению мотивации своих сотрудников, и вдохновляет их расти, посредством обучения в процессе работы, и участия в программах обучения и развития, разработанных с учетом региональных особенностей. Компания прилагает усилия к увеличению мотивации своих сотрудников, и вдохновляет их расти, посредством обучения в процессе работы, и участия в программах обучения и развития, разработанных с учетом региональных особенностей. Отношение к клиентам: · Высокий уровень обслуживания/высокое качество · Самая главная ценность компании – это клиент · Удовлетворенность клиента – основная цель · Доброжелательность в отношениях с клиентом Отношение к клиентам Социально-психологический климат Принцип "Sony" – уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Sony". В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. Работники «Сони» трудятся не только ради денег. Сотрудники чувствуют, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами. Инженерно-технические работники на предприятиях Sony имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными. Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. В Sony нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.ими подчиненными. Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. В Sony нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость. Антибюрократический стиль управления “Сони корпорейшн” дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Стиль управления Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст — это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Организационная культура в Японии Японское «экономическое чудо» началось с быстрого роста после Второй мировой вой- ны (по 7,5% в год), и к началу 1970–х гг. Япония стала второй экономикой мира после США. В 1970-е годы началось замедление, но экономика продолжала расти по 4% ежегодно и в 1980–е годы, вплоть до начала 1990–х годов. «Чудо» не было ограничено границами страны: японские Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru Ил. 3. Японские компании − мировые лидеры в индустрии робототехники фирмы распространяли своё деловое присутствие на международных рынках, основывая многочисленные «дочки» японских компаний. Многие западные СМИ, предприниматели и ученые пытались разгадать секрет успеха, который, казалось, сводится к особому стилю управления в японских фирмах. Начиная с конца 1970–х и, особенно, в 1980–е годы на Западе издавалась масса книг на тему о том, что у японского менеджмента следует учиться. Эти книги хорошо покупались, осо- бенно руководителями американских фирм. К сожалению, авторы книг не заметили главного: характерные черты японского стиля управления базируются на японской культуре. Японская культура – культура коллективистская. Благосостояние группы ценится выше благосостояния индивида. Личные жертвы ради этого не только необходимы, они являются ча- стью японской системы ценностей. В Японии удивительным образом сочетаются ценности традиционного общества и ры- ночной экономики. Японцы превыше всего ставят выполнение обязательств перед компанией, которая их наняла. Работники готовы работать столько, сколько требуется для ее процветания. В японском обществе сильно распространена сверхурочная (как правило, неоплачиваемая) ра- бота. Представляя себя, принято сначала называть компанию, и лишь потом – свое имя. Более того, отношения пожизненной взаимозависимости («пожизненного найма») существуют между японски- ми работниками и компаниями, в которых они работа- ют. Хотя японская верность одной компании уникаль- на и поэтому хорошо известна в мире, внутри органи- зации работники находятся в постоянном движении: меняют виды работ, отделы и рабочие места по требо- ванию компании. Эта практика создает работника, об- ладающего разными профессиональными навыками, возможность кооперации, способствует гибкому рас- пределению труда. Лояльность и повиновение требуется от работ- ников. Патерналистский стиль руководства характерен для менеджеров «среднего звена». Из- вестны случаи, когда японские компании обеспечивают жилище, пищу и т. д. своим работни- кам вместо денежных выплат. Эти отношения подобны тому, как функционирует отдельное до- мовладение, поэтому компании часто описывают как «семьи». Гармония в отношениях группы («трудового коллектива») является элементом, который акцентируется больше всего в японской философии управления. Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru Суть этой философии можно сформулировать, выделив некие базовые принципы: ответ- ственность работников, верность работников своей компании, инвестиции в их обучение, об- ращение с работниками как с ценным ресурсом, награждение работников за их достижения, децентрализация процесса принятия решений при обязательном достижении консенсуса. В то время как немецкие эксперты тратят массу времени на решение технических проблем, занима- ясь этим индивидуально, японские специалисты совместно ищут решение. Во время процесса принятия решений топ-менеджер не выносит окончательного вер- дикта, пока все работники не сформируют своё мнение, получив для этого достаточное количе- ство времени, и не почувствуют, что они были безусловно услышаны. Консенсус требуется от всех членов команды. Но если вынесен окончательный вердикт, все работники готовы поддер- жать принятое решение и его реализацию, даже если они лично не согласны, что решение яв- ляется наилучшим. Если решение принято, его будет трудно изменить. Для того чтобы изме- нить решение, вследствие изменения каких-то обстоятельств, также требуется консенсус всех членов команды. Из-за этого условия процесс принятия решений занимает много времени. Японцы практически не уделяют внимания каким-то срокам и лимиту времени. За это их часто критикуют иностранные участники, если дело касается переговоров. Японцы ведут перегово- ры в мирной и спокойной манере, несмотря на нажим партнеров. Японские менеджеры сдер- жанны, спокойны, всегда слышат собеседника. Японский топ-менеджмент в «дочерних» компаниях японских фирм за границей легко совершает заграничные путешествия, бегло говорит по-английски. Однако второй уровень японского менеджмента обычно имеет мало опыта зарубежных поездок, либо не имеет его во- обще; знание английского языка, а также общая неискушенность относительно того, как при- нято вести дела на Западе, находятся на низком уровне. «Столкновение цивилизаций» Ряд западных экспертов полагает, что удачные управленческие практики, существую- щие в США и Европе, видимо, «работают» не всегда (и даже могут иметь отвратительные ре- зультаты) в других культурных контекстах. Например, в Японии. Если такая логика верна, то, по-видимому, и успешные японские практики не работают в других странах. Открывая многочисленные филиалы за рубежом, японские фирмы пытались реализо- вать в них ту же организационную культуру, что и в Японии. Японцы ожидали, что это даст от- личные результаты. В частности, привнесение «семейной атмосферы», господствующей в японских фирмах, в работу иностранных «дочек» приведет к долговременным обязательствам со стороны местных наемных работников. В реальности, однако, местный персонал не был го- тов к долговременным трудовым соглашениям, а японский «консенсус» часто не распростра- нялся на местных менеджеров, потому что те не понимали «семейную» офисную культуру или Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru Ил. 4. Чрезмерная усталость из-за долгих рабочих часов не говорили по-японски. Местные работники и менеджеры склонны были покинуть японскую фирму, как только проходили обучение (за счет фирмы) и получали некоторый опыт работы. Проблема, которую обычно упоминают представители японских компаний в Северной Америке и Великобритании, заключается в высокой мобильности местных менеджеров и низ- кой корпоративной лояльности, типичной для карьеры управленца в этих странах. Отчасти благодаря постоянно меняющемуся рынку на их услуги, отчасти из-за существующей установ- ки на то, чтобы «делать карьеру», англо-американские менеджеры находятся все время в состо- янии поиска или смены работы. Долговременные связи и доверие, требуемое в японской компании, не достижимы с людьми, имеющими такие ценностные установки, и можно понять японских менеджеров, не желающих передавать «местным» ответственность и контроль над работой дочерней компании. В этом отношении японцы рассматривают немцев как более близких к своей деловой культуре, и легких для ведения с ними дел, поскольку немцы менее склонны менять работода- телей, чем британцы или американцы. В целом, послевоенная мощь немецкой экономики, ка- чество немецких товаров, мастерство и усердие немецкого рабочего класса внушили японцам уважение к Германии, уважение, которого не имели ни США, ни Канада, ни Великобритания. По сообщениям японских менеджеров, топ-менеджмент Германии и Америки мало отличается друг от друга в плане ответственности, работоспособности и интеллекта, но что касается низ- ших уровней производственной вертикали – рабочей силы, офисных служащих и низшего ме- неджмента – то здесь немцы заслужива- ют большего уважения. Японцы с удовольствием откры- вают в Германии филиалы своих компа- ний. Особенно их много в земле Север- ный Рейн-Вестфалия. Японцы хвалят уровень квалификации и трудолюбие немцев, которые даже выше, чем у японского персонала. Немцы лучше обучены, более тщательны и аккуратны в своей работе, а в целом производительность труда у них выше, чем у представителей других национальностей. Японец, в среднем, проводит на работе 2150 часов в год1 , американец работает около 1950 часов, немец – 1600 часов. У японцев укоренилась удивительная традиция отказываться 1 Cм. об этом: Галеева А.А. Корпоративная культура убивает Японию // Культура в современном мире. – 2012. − № 4 Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru от отпуска в пользу работы. Немцы же считают само собой разумеющимся оплаченный отпуск, который, с точки зрения американцев, просто огромный. В Германии, помимо того, отмечается некоторый всплеск «болезней» по пятницам, понедельникам и ближе к праздникам. Однако снижение количества рабочих часов не выливается в снижение зарплаты. Как точно подметил один японский топ-менеджер, «немецкие работники, конечно, стоят дороже, но качество и ма- стерство их работы означает, что нам легче будет продать произведенные товары другим стра- нам». А другой − не удержался от восхищения: «Немцы, возможно, работают меньше, но когда они работают, их сосредоточенность прекрасна». По этим причинам японские компании гото- вы мириться с высокой стоимостью труда немцев и строгостью трудового законодательства, действующего на территории Германии. В целом, трудовые отношения у японцев обходятся без многих проблем, которыми еже- дневно вынуждены заниматься менеджеры по персоналу в немецких фирмах. В Германии про- должительные и сложные переговоры с работником обязательны практически по каждому пункту трудового соглашения. Традиционно сильные немецкие профсоюзы и детально разра- ботанное трудовое законодательство позволяют немцам пользоваться большим объемом прав на рабочем месте, чем работникам других промышленно развитых стран. Культурные барьеры Забавно, но важное различие между японской и немецкой деловыми культурами обна- руживается, среди прочего, в вопросе вежливости. Японцы известны тем, что доводят вежли- вость до крайности: им свойственны ритуальные жесты уважения и покорности, формы об- ращения к людям могут меняться в зависимости от их статуса и формальной обстановки. Японцы часто включают в обычную речь извинительные выражения. Более того, отдельного упоминания заслуживает нежелание японцев ясно, твердо и окончательно говорить собеседни- ку «нет», что раз за разом сбивает с толку. Их желание избежать отказа нередко ассоциируется у жителей Запада с лицемерием (хитростью), если не оскорблением: вопросы или требования, с которыми японцы предпочитают не соглашаться, они склонны просто игнорировать. Пробле- мы общения являются следствием «неопределенности» (с точки зрения представителей Запа- да) японского языка и презрения японцев к письменным формулировкам круга обязанностей работника. В основе японской манеры ведения переговоров также лежит неприятие конфлик- тов, особенно в открытой форме. Немецкая манера разговора с собеседником представляет собой явный контраст вос- точно-витиеватой манере, присущей японцам. Жители Германии разговаривают прямо, резко, отрывисто. Они заслужили репутацию бесцеремонных, высокомерных, иногда даже грубых. Немцы и сами признают, что им свойственен дефицит вежливости в повседневном общении, и это ещё в лучшем случае. В худшем (что особенно очевидно иностранцам) − раздражитель- Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru ность и грубое поведение продавцов, работников сферы услуг и мелких чиновников. «Сервис с хмурым видом» – так однажды «The Wall Street Journal» озаглавил материал о немецком харак- тере. И все же существует нечто общее у немецкой бесцеремонности и японской вежливости: это неприязнь к фамильярности в отношениях. Представителей обеих наций шокирует исполь- зование в беседе обращений по имени (это возможно только по отношению к близким дру- зьям). И те, и другие критически оценивают американцев за их бойкий переход на неформаль- ные обращения и показное дружелюбие. В обеих культурах − немецкой и японской − ценятся глубокие и продолжительные отно- шения в бизнесе и политике, однако их не устанавливают с посторонними. Японцы имеют ре- путацию людей, с которыми в принципе тяжело познакомиться. Причин тому несколько: недо- статок времени для досуга, разделение мужчин и женщин по образу жизни, неприспособлен- ность японских домов для проведения вечеринок и развлечений, разделение общества на чле- нов и не-членов своей группы. Сдержанность японцев вообще беспокоит немцев. Они рассмат- ривают замкнутость японских коллег как барьер для установления ясных отношений на рабо- чем месте, и даже продолжительного присутствия японских фирм в Германии. Немецкие мене- джеры не раз прилагали усилия для устранения межличностной дистанции с японским персо- налом: в ход шли приглашения на домашний обед, пикники с выпивкой за городом, спортив- ные мероприятия и т.д. Несмотря на это, отношения «на расстоянии» сохранялись в офисе и на следующий день. Один немецкий менеджер точно подметил, что существует «японский» биз- нес, из которого немцы исключены, и «другой» бизнес, в котором они могут участвовать. В свою очередь, японцы выдвигают необычное обвинение: «немцы не принимают пори- цания». Это нуждается в специальном комментарии. Желание и постоянная готовность взять на себя вину, немедленное и публичное покаяние, многочисленные извинения даже в тех ситу- ациях, когда жители Запада находят это излишним, − эти черты национального характера япон- цев совершенно непонятны немцам. Основной обязанностью топ-менеджеров японской фирмы является рефлекторное принятие ответственности за любые ошибки подчиненных, либо прова- лы своих отделов, причем независимо от того, являются ли тому причиной действия самих ме- неджеров, или нет. Такая культура поведения представляет собой прямую противоположность европейской, тем более американской, представители которой являются прямыми и «принци- пиальными» в осуждении того, кто «виноват». Причем типично западный порыв – защитить себя и свалить вину на других. Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru Стиль управления Хотя стереотипы относительно того, как принимаются решения в немецкой деловой культуре (сверху – вниз, «приказ и контроль») и японской («вверх дном», консенсус всех со- трудников) являются несколько упрощенными, некоторые различия, действительно, имеют ме- сто и вызывают напряжение и конфликты в фирмах со смешанным персоналом. Недовольство немцев относительно японского стиля работы звучит так: «Мы не можем получить прямого от- вета от японцев». Или: «Японцы часто дают нам неопределенные ответы, которые могут озна- чать и «да», и «нет». «Нам часто говорят, что следует подождать ответа из токийского офиса». Японцы склонны вести многословные дискуссии и кропотливые переговоры в поисках консенсуса. Такая практика ведения дел иногда имеет намеренный характер, она занимает вре- мя, с тем, чтобы немецкий персонал томительно ждал принятия решений и целей, поставлен- ных японскими руководителями. Усвоение такой несвойственной немцам добродетели, как терпение, абсолютно необходимо для успешной работы в японской компании. Дополнитель- ную задержку вызывает необходимость спрашивать разрешения по многим существенным во- просам у «головной» компании, находящейся в Японии. С точки зрения перегруженных запад- ных менеджеров, медлительность в принятии решений – показатель слабости или сомнения. Следовательно, провал руководящей роли, превосходства. Более того, из-за тесной привязки к «головной» фирме, склонность японцев медленно выстраивать консенсус еще больше бросает- ся в глаза. Менеджеры иностранного филиала японской компании в гораздо большей степени стеснены корпоративным надзором и контролем центральных органов управления, чем их западные коллеги в филиалах транснациональных корпораций. |