Мод 1. Введение. Процессы. Инициация. Предметная. Расписание 201. Тренеры Сенько Александр, pmpолифиров Сергей, pmp, Dipitolважно!Наименования pmi
 Скачать 2.38 Mb.
|
|
13.09.2019 ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПЛЕКСНЫМИ ПРОЕКТАМИ Тренеры: Сенько Александр, PMP Олифиров Сергей, PMP, DipITOL Важно! Наименования “PMI ® ”, “PMBOK ® ”, “PMP ® ”, “PgMP ® ”, “PM Journal”, “PM Network ”, а также логотипы PMI ® , и PMI Today являются зарегистрированными торговыми марками Management Institute, Inc. PMBOK ® Guide - A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Six Edition, Project Management Institute, Inc., Руководство Руководство к Своду Знаний по Управлению Проектами, Шестое Издание, Project Management Institute, Inc., Правила группы: • Активное участие в происходящем • Доверительный стиль общения • Уважение позиции другого • Конфиденциальность личной информации • Соблюдение регламента • Сотовые телефоны в режиме без звука» Административные вопросы: • Расписание, календарь • Обеды, ужины • Раздаточные материалы • Материалы в электронном виде 2 13.09.2019 Командная работа • Разделитесь на команды по 5-6 человек • Познакомьтесь друг с другом (имя, отрасль, компания, должность) • Сформируйте мнение команды о том, зачем вы пришли на обучение • Представьте группу и мнение другим группам Структура курса Модуль 1. Современные технологии управления проектами, программами и портфелем проектов Модуль 2. Гибкие технологии планирования проектов Модуль 3. Управление рисками и командой проекта Модуль 4. Управление проектами с использованием Microsoft Project 3 4 13.09.2019 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ МОДУЛЬ Структура модуля Тема 1. Введение в проектный менеджмент Тема 2. Процессы и ограничения проектного менеджмента Тема 3. Инициация проекта Тема 4. Управление предметной областью проекта Тема 5. Технологии календарного планирования 6 13.09.2019 ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Тема 1 Обсуждение: Зачем компании нужно проектное управление? 43% Проектов превышают бюджет 47% Проектов не реализуется в срок 50% Проектов страдают от расползания содержания 38% Проектов не достигают своих целей 17% Проектов считаются провальными Уровень зрелости УП в компании проектов выполнено в срок в рамках бюджета с достижением целей Высокий 67% 68% 73% Средний 55% 58% 67% Низкий 39% 44% 53% Основные причины неуспеха проекта: • Отсутствие четких целей • Постоянные изменения требований • Нереалистичное планирование или оно отсутствует • Нет контроля качества • Человеческий фактор • Неизвестные технологии 7 8 13.09.2019 Обсуждение в чем отличие проектной деятельности от операционной Деятельность организации может быть условно разбита на операционную постоянную) и проектную Общее между ними: • Исполняются людьми • Ограничены в ресурсах • Планируются, исполняются и контролируются Различие: • Операции – ежедневны и повторяются • Проекты – временны и уникальны • Повторяющийся процесс Рутинные работы Четкие процедуры исполнения • Неуникальный результат Временный характер Новые работы Высокие требования к планированию Уникальный результат Проектная деятельность Операцион ная деятельность Проект – временное предприятие для создания уникальных продуктов, услуг или результатов Постоянная деятельность Временная деятельность Результат не является уникальным Обслуживание клиентов (в банке) Техническая поддержка Сдача бухгалтерского баланса предприятия Уникальный результат Работа автозавода Издание журнала Строительство завода Выпуск номера журнала Строительство дома Запуск новой модели автомобиля / телефона проекты Любое изменение на предприятии – проект 10 13.09.2019 Что такое проект? Что такое управление проектом? Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов Руководство Предприятие управление людьми и ресурсами для достижения целей проекта • Временность означает ограниченность во времени, то есть наличие дат начала и завершения • Уникальность продукта означает, что такой продукт команда проекта еще не создавала Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту Управление проектом осуществляется путем итеративного исполнения процессов управления проектом Последовательное уточнение характеристик создаваемого продукта следствие временности и уникальности уровня управления в организации: Стратегия, портфель проектов, программа/проект Управление программами/проектами Управление портфелями проектов Стратегическое управление Формулирование миссии Определение стратегических целей Разработка стратегических планов Реализация стратегии Определение и классификация инициатив Оценка и выбор проектов Ранжирован ие проектов Балансиров ка проектов Авторизаци я портфеля Отслеживан ие и контроль 2 3 4 5 12 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 12 13.09.2019 Пример классификации проектов компании Тип проекта Пример проекта Инвестиционный (развития или поддержания) (бюджет > 60 млн. руб.) • Увеличение пропускной способности по перевалке металлолома • Перенос перевалки глинозема на территорию 2 района • Реконструкция электрических сетей 1-2 районов Инвестиционный (бюджет < 60 млн. руб.) • Увеличение грузооборота топливных гранул Реализации стратегических целей (неинвестиционный) • Достижение лидерства в производственной безопасности Операционной эффективности • Сокращение времени простоя вагонов • Повышение средней производительности бригад • Снижение потребления ТЭР в структурных подразделениях порта Улучшения деятельности • Автоматизация приема-сдачи техники Доработка Грузовой задачи» А3 (уровень дирекции) • Автоматизация рабочих форм, используемых при составлении управленческих отчетов, расчетах себестоимости и отчетов в контролирующие органы А3 (уровень подразделения) • Повышение производительности на контейнерном терминале 13 Рутинные Типовые Новые Тип проектов Масштаб проектов Функциональная Матричная Проектная Оргструктуры компаний и тип проекта 13 16 13.09.2019 Влияние оргструктур на управление проектом Тип структуры Функциона- льная Матричная Проектная Характеристики участников Слабая матрица Сбаланси- рованная матрица Жесткая матрица Роль менеджера проекта Координатор проекта/ лидер проекта Координатор проекта/ лидер проекта Руководитель проекта Руководитель проекта Руководитель проекта Власть менеджера проекта Слабая или отсутствует Ограниченная Умеренная От умеренной до высокой От высокой до полной Процент персонала полностью задействованного в проекте Почти нет 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% ПРОЦЕССЫ И ОГРАНИЧЕНИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2 17 18 13.09.2019 Планирование проекта Цель планирования – построение модели реализации проекта Задача планирования – состоит в обосновании целей проекта и определении эффективных методов и способов их достижения на основе формирования комплекса работ и ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения Критический путь Особенно эффективно применение в: • Строительных проектах • Инжиниринговых проектах Недостатки Нетолерантность к изменениям Невысокая гибкость фазы реализации проекта: • Инициация • Планирование • Исполнение и контроль • Завершение проекта Преимущества: • Определение требований к результату проекта на ранних стадиях проекта Стабильность и предсказуемость шагов по управлению проекта Упорядоченная реализация проекта Резервы времени на каждом этапе реализации проекта Невысокий уровень стресса для команды Высокий уровень контроля за ресурсами 21 13.09.2019 10 Agile • Верхнеуровневое планирование осуществляется для всего проекта в целом • Планирование, разработка, тестирование, и т.д. отдельно выполняется для каждого элемента и может повторятся • Реакция на изменение, важнее, чем следовать плану! Преимущества: • Высокая адаптивность к любой системе организации исполнения проекта Низкие затраты на внедрение изменений Особенно эффективно применение в: - Разработка новых, инновационных продуктов- IT Недостатки Нет четкой методологии и инструментов Сложный процесс выстраивания системы управления (индивидуально для каждого проекта Может вести к увеличению длительности и стоимости проекта Высокие требования к компетенциям менеджера проекта SCRUM • Продукт сразу разбивается на части, которые могут быть использованы заказчиков для получения ценности (product backlog) Работа проводится небольшими итерациями по 2-4 недели (спринтами) • Регулярное подтверждение содержания и его переоценка • Четко прописанные командные роли Недостатки: • Только для небольших и мобильных команд Кроссфункциональность членов команды Чувствительность к конфликтам Нет гарантии результата Преимущества: • Обеспечивает быстрые победы Высокий уровень коммуникаций в команде Постоянное взаимодействие с Заказчиком Быстрое выявление и исправление ошибок Особенно эффективно применение в: - Разработка новых, инновационных продуктов - Поисковые проекты- IT 22 23 13.09.2019 Управление задачами исходя из их приоритетов • Можно вести несколько задач одновременно • Оценка необходимости/приоритетности каждой задачи перед началом ее исполнения • Нужно определить этапы потока операций (workflow) • Канбан доска • Непрерывное улучшение Недостатки Не работает с четкими дедлайнами • Высокие требования к членам команды Преимущества: • Предсказуемый порядок действий в сочетании с гибкой методологией Использование ресурсов высококвалифицированной команды Понимание приоритетности работ и задач Точный расчет нагрузки на команду Концентрация на постоянных улучшениях Контроль времени и сроков Особенно эффективно применение в: - Сложные и инновационные проекты - Проекты с открытой датой завершения Области знаний и процессы УП Управление закупками Управление интеграцией Управление содержанием Management) Управление рисками (Risk Управление расписанием Управление коммуникациями Управление стоимостью Управление ресурсами проекта (Resource Управление качеством Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения Процессы мониторинга и управления Завершающие процессы Управление стейкхолдерорами (Stakeholders Management) 24 25 13.09.2019 Начальные процессы управления проектом Разработка устава проекта Сбор требований Определение содержания Разработка ИСР Определение заинтересованных сторон Оценка ресурсов Определение связей Оценка стоимости Оценка длительности работ Разработка бюджета Разработка календарного плана У пр а вл е ние рисками bЖизненный цикли фазы проекта Для улучшения управляемости проект часто разбивают на фазы Фаза обычно завершается некоторыми результатами – осязаемыми и проверяемыми В конце каждой фазы принимается решение о продолжении или завершении проекта Все фазы проекта составляют жизненный цикл проекта Фаза проекта (Project Phase) ряд логически взаимосвязанных работ проекта, завершающихся достижением одного из основных результатов проекта Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых которых определяется потребностями управления организации или организаций, участвующих в проекте Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) – набор обычно последовательных неперекрывающихся фаз продукта, название и количество которых определяется производственными и управленческими потребностями организации Руководство Жизненный цикл проекта Водопад Итерационный 26 27 13.09.2019 13 Начальная Финальная Пример жизненного цикла проекта PMI Русская редакция. Стр. Фазы проекта Выходы управления проектом Устав Описание содержания План Базовый план Прогресс Приемка Одобрение Передача заказчику Продукт Результаты проекта Общая идея Команда управления проектом Входы Жизненный цикл водопад Основные параметры проекта содержание, сроки и стоимость) определяются на старте проекта Планирование осуществляется для всего проекта Некоторые фазы могут выполняться параллельно • Модель эффективна, когда есть большая определенность Цель определена, методы известны Этап Этап Этап Старт проекта Финиш проекта 29 13.09.2019 Основные фазы проекта: Название Определение Комментарий Инициация Запуск процесса, который может завершиться авторизацией нового проекта Планирование Включает в себя определение возможных сценариев реализации проекта, разработку календарного графика и бюджета проекта Заканчивается утверждением документа План проекта» Исполнение Реализация Плана проекта» Процедуры контроля за реализацией проекта и внесения изменений в проект Завершение Поставка результатов проекта заказчику, подписание акта приема-сдачи работ» Закрытие проектной документации и извлечение уроков ЖЦ и уровень загрузки проекта. Цели. Спецификации. Задачи. Ответственность. Команды Уровень затрат и численность 1. Расписания 2. Бюджеты. Ресурсы. Риски. Персонал. Отчёты о состоянии. Изменения. Качество. Прогнозы. Обучение клиента. Передача документов. Освобождение ресурсов. Извлечение уроков Инициация Планирование Исполнение Поставка и завершение 31 13.09.2019 Активность групп процессов в проекте* А кт и в н о ст ь п ро ц есс а Инициация Планирование Исполнение Контроль Завершение Жизненный цикл проекта Руководство Жизненный цикл итерационный • Работы проекта намеренно повторяются Повторения (итерации) обеспечивают совершенствование получаемого продукта входе проекта Планирование выполняется только для предстоящей итерации Обеспечивает выполнение проекта в условиях большой неопределенности Работы проекта намеренно повторяются 34 13.09.2019 Жизненный цикл итерационный Итерация Итерация Итерация Итерация Итерация Затраты распределены равномерно Проектные ограничения • Ограничение проекта (Constraint) внешнее или внутреннее условие, влияющее на ход проекта Содержание проекта (Project scope) перечень работ, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта Какие проектные ограничения Вызнаете Можем сделать быстро, недорого и качественно! Выберите любые два пункта Лозунг проектных менеджеров 36 13.09.2019 Время Сколько нужно времени, чтобы получить результат? Стоимость Сколько будет стоить то, что получим в результате? Предметная область Что получим в результате? Качество Насколько качественным должен быть результат? Риски Насколько мы уверены в том, что сможем закончить проект согласно плану? «Железный треугольник проекта» Матрица компромиссов проекта ‘ Время Стоимость Предметная область Ограничить Оптимизировать Рассчитать 37 38 13.09.2019 Критерии успеха проекта Успех проекта – достижение целей проекта в рамках проектных ограничений Стоимость Сроки Содержание Качество Риски Ответственность за успех проекта несет менеджер проекта ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА Тема 3 39 40 13.09.2019 Процессы инициации Разработка устава проекта Сбор требований Определение содержания Разработка ИСР Определение заинтересованных сторон Оценка ресурсов Определение связей Оценка стоимости Оценка длительности работ Разработка бюджета Разработка календарного плана У пр а вл е ние рисками bПонятие Цели проекта Цель проекта Objectives) желаемые результаты деятельности, достигаемые в итоге успешного осуществления проекта при заданных условиях его выполнения Цели должны быть SMART • S – specific (конкретными measurable (с измеряемыми параметрами ambitious (амбиционными – realistic (реалистичными timed (с временными интервалами) Внедрить Выполнить контракт Повысить объем продаж на Проект 42 13.09.2019 Заинтересованные стороны Заинтересованные стороны (Stakeholders) – лица, организации, которые вовлечены в проект, либо чьи интересы будут затронуты входе реализации или по завершении проекта Ключевые вопросы • Кто является участником моего проекта Каковы цели/интересы каждого участника Кто поддерживает проекта кто препятствует его реализации Кто имеет сильное влияние на проект? Шаги по управлению стейкхолдерами: • Выявление заинтересованных сторон Выявление интересов стейкхолдеров Оценка их влияния/отношения Ранжирование приоритизация • План взаимодействия Реализация плана, контроль, анализ, внесение изменений Подведение итогов Определение групп стейкхолдеров Определение их потребностей Анализ их интересов и влияния Планирование работ по управлению ими Исполнение плана Анализ результатов Анализ стейкхолдеров Роль в обсуждения проекта Нацеленность в процессе принятия решения Статус в отношении Вас Потраченное время Политический анализ Approver Утвердитель Финансовая Сторонник + Контакт Внутренний круг Decision Maker Приниматель решения Техническая Наставник * Встреча Политическая структура Оценщик Взаимоотношения Нейтрал = Тщательная проработка Канал влияния User Пользователь Бизнес Оппонент - 43 44 13.09.2019 Пищевая цепочка ценностей 45 – Интересы Фокус в переговорах Стратегические Долгосрочные преимущества Финансовые Возврат инвестиций Политические Решения Операционные Применения Технические характеристики Инструменты Уровни вовлеченности заинтересованных сторон Активное участие Поддержка Нейтральная позиция Сопротивление Отсутствие осведомленности Все стратегии работы направлены на повышение вовлеченности в проект 46 13.09.2019 Матрица «Влияние-Интерес» A B C D уровень интереса Чт о будем де ла ть С р о ки Б ю д ж е т С о д е р ж а н и е Д р у го е (в рамках управления отношениями) Степень в ли я н и я З а и н те р е с о в а н н о с ть (п р и верже н н ость) Важность п о дд е р ж ки Реестр заинтересованных сторон (Шаблон Заинтересованная с то р о н а (о р га н и за ц и я /Ф И О /Д о л ж н о с ть ) Категория (в н е шн и й /в н у тр е н н и й ) Роль в п р о е кт е Т р е б о в а н и я О ж и да н и я 47 48 13.09.2019 Основные проектные документы • Устав проекта • План управления проектом ➢ Календарный план ➢ Бюджет проекта ➢ Ресурсный план ➢ Матрица ответственности ➢ План управления изменениями • Акт приемки или приказ Устав проекта (project Документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и предоставляет менеджеру проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта Руководство Внешний к проекту документ исполняющая организация) • Состав: – Бизнес-потребность – Описание продукта Допущения и ограничения Изначально сформулированные риски • Для внешних проектов уставом часто является контракт Устав проекта – официальный старт и результат определения его содержания Вопрос Ответ Кто готовит устав проекта? Проектный менеджер Кто принимает устав проекта? Заказчик и другая сторона (Big Какие основные разделы входят в устав проекта? 1. Название проекта 2. Причина инициации проекта 3. Цель проекта и предполагаемый результат (+ список требований и критерии оценки результата) • Команда проекта • Экономическое обоснование проекта • Эскиз временного графика проекта • Содержание работ • Эскиз бюджета проекта • Перечень допущений • Перечень ограничений Какие дополнительные разделы могут входить в устав проекта? 1. Потребности и ожидания участников проекта 2. Развёрнутый перечень допущений (сценарный план) 3. Порядок расчётов (счёт) 50 51 13.09.2019 Дополнительные документы Название документа Содержание Statement of work содержание работ) Описание последовательности работ, определение потребности в ресурсах Деловая необходимость) Составляется заказчиком в виде запроса на оказание необходимых услуг Scope Definition Описание содержания проекта) Краткое описание основных элементов содержания проекта Environmental and organizational Организационные факторы и факторы внешней среды) Описание благоприятных и неблагоприятных особенностей внутренней и внешней среды проекта process Активы организационного процесса) Описание доступных для проекта ресурсов, связей, процедур, стандартов, партнёров и т.д. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТЬЮ ПРОЕКТА Тема 4 52 53 13.09.2019 Процессы планирования предметной области Разработка устава проекта Сбор требований Определение содержания Разработка ИСР Определение заинтересованных сторон Оценка ресурсов Определение связей Оценка стоимости Оценка длительности работ Разработка бюджета Разработка календарного плана У пр а вл е ние рисками bПланирование предметной области проекта - включение в проект тех и только тех работ, которые требуются для успешного завершения проекта Сбор требований Определение содержания Создание ИСР Подтверждение содержания Управление содержанием Требование должно Не конфликтовать с другими требованиями проекта Соответствовать целям проекта Быть выполнимым 55 13.09.2019 Основные проблемы, возникающие на этапе разработки содержания Договор с инвестором подписывается до разработки содержания проекта Change management & change control : установление правил игры Инвестор неготов к плавающей и плавающим бюджетам Проблема принятия обязательств по проекту и распределения финансовой ответственности • Заказчик проекта убеждён, что он не должен принимать никакого участия в реализации проекта Links : 2 крайности • Заказчик авторитарно принимает все решения по проекту и действует тоже сам. Ответственность за его действия ложится на исполнителя Методы сбора требований Группа А Группа В Группа С Группа Личные встречи Прототипы Совещания Анализ документов Анкетирование Наблюдение 56 57 13.09.2019 Матрица отслеживания требований (пример) Название проекта Руководитель проекта Код 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 Проведение студенческого форума Алексеев В А Описание требования Основной зал должен вмещать не менее 250 чел Основной зал должен быть оборудован проектором В непосредственной близости от основного зала должны быть 2 небольших зала на 30 человек В основном зале должен быть доступ к интернету со скоростью не менее 20 мБит/сек Обеспечение синхронного перевода В помещениях должен быть доступ к свободному wi-fi Цели и задачи проекта На форуме должно быть не менее 200 чел Проведение докладов Проведение круглых столов Проведение видеоконференций Проведение видеоконференций Удобство коммуникаций Инициатор Галкин Д В Галкин Д В Симонова У Р Еремина Е С Еремина Е С Копиевский СВ Приоритет 8 12 23 23 25 150 Этапы разработки содержания проекта Устав проекта Описание продукта Входные данные Определение содержания Декомпозиция содержания WBS Работы проекта Результаты проекта Определение глубины декомпозиции Выбор метода проведения декомпозиции Метод набегающей волны 60 13.09.2019 Описание содержания проекта Описание содержания- описание целей и содержания проекта, в том числе основных результатов, допущений, ограничений и работ проекта, которое обеспечивает документированную основу для принятия решений по проекту в будущем и для подтверждения или разработки одинакового представления о целях и содержании проекта у заинтересованных сторон проекта. Руководство Это документ который позволяет определить: • Цели проекта Измеримые результаты, их характеристики • Требования к организации работ Условия, стандарты, обязательства • Сроки и стоимость • Границы проекта • Критерии приемки результата • Ограничения и допущения • Контрольные события • Изначально сформулированные риски • Участники проекта Иерархическая структура работ WBS – Work Breakdown Structure ИСР – Иерархическая Структура Работ * ИСР – это согласованная с результатами проекта иерархическая декомпозиция работ Руководство Обеспечение эффективного управления проектом •Определение и структурирование комплекса работ •Проверка полноты списка целей •Создание структуры отчетности •Распределение ответственности •Понимание задач исполнителями 63 13.09.2019 Иерархическая структура работ WBS – Work Breakdown Structure ИСР – Иерархическая Структура Работ СДР – Структура Декомпозиции Работ * ИСР – это согласованная с результатами проекта иерархическая декомпозиция работ Декомпозиция – метод, предполагающий разбиение содержания и поставляемых результатов на более мелкие и более управляемые элементы Руководство Назначение ИСР: • Обеспечение эффективного управления проектом • Определение и структурирование комплекса работ • Проверка полноты списка целей • Создание структуры отчетности • Распределение ответственности • Понимание задач исполнителями Р1.1 Р1 Р1.2 Р1.2.1 Р1.2.2 Р1.2.2.1 Р1.2.2.2 Листья Принципы построения ИСР Продуктовый Функциональный По этапам жизненного цикла Организационный Ориентированные на результат Ориентированные на задачи 67 13.09.2019 Принципы построения Продуктовый подход - построение WBS по компонентам продукции проекта В качестве элементов WBS выбираются элементы продукции проекта, его материальные результаты. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются существительные. Принципы построения Функциональный - построение WBS по функциональным элементам деятельности В качестве элементов WBS выбираются элементы операций технологического цикла производства продукции проекта. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные 69 13.09.2019 Принципы построения Жизненный цикл - построение WBS в соответствии с этапами жизненного цикла проекта В качестве элементов WBS выбираются фазы жизненного цикла, выделяемые на проекте. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются в основном глаголы или отглагольные существительные. Принципы построения Организационный - построение WBS по элементам организационной структуры В качестве элементов WBS выбираются элементы организационной структуры или структурной схемы организации. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные - названия функциональных подразделений 71 13.09.2019 Основные правила построения ИСР • Дочерний элемент должен иметь только одного родителя • Родитель должен иметь не менее двух дочерних элементов • Глубина декомпозиции должна быть такой, чтобы элементарные задачи были понятны исполнителю Можно придерживаться правила 8-80 - элементарная задача должна быть не менее 8 часов и не более 80 При декомпозиции больших проектов необходимо использовать метод набегающей волны • При разработке ИСР не определяются такие моменты как сроки, стоимости, ресурсы и т п Задача состоит в том, чтобы из большого и сложного проекта получить перечень небольших и понятных задач Пример ИСР 72 73 13.09.2019 Пример ИСР Обсуждение: Для чего нужны разные WBS? Продуктовый Функциональный По этапам жизненного цикла Организационный Ориентированные на результат Ориентированные на задачи 76 13.09.2019 Планирование методом Набегающей волны Вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется с глубоким раскрытием иерархической структуры работ, в то время как далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ текущего периода производится подробное планирование работ, которые надо будет выполнить в следующем временном периоде Руководство Планирование методом набегающей волны используется: • В проектах большой длительности (год и больше) • В проектах с высокой неопределенностью (высокий риск) • В проектах, предполагающих внесение изменений походу реализации проекта • В проектах, в которых отдалённые результаты, определяются достижением или не достижением промежуточных целей План содержания проекта • «Описание содержания - документ, в который включены описания всех промежуточных и конечных результатов проекта, с учетом требований, которые к ним предъявляет заказчик. • «Иерархическая структура работ (WBS) – декомпозированная структура основных результатов проекта • «План управления содержанием проекта - документ, включающий описание процедур внесения и утверждения изменений в план содержания проектом. 77 78 13.09.2019 ТЕХНОЛОГИИ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Тема Разработка календарного плана проекта Разработка устава проекта Сбор требований Определение содержания Разработка ИСР Определение заинтересованных сторон Оценка ресурсов Определение связей Оценка стоимости Оценка длительности работ Разработка бюджета Разработка календарного плана У пр а вл е ние рисками Синдром студента» Расписание проекта Расписание проекта (Project Schedule) плановые даты исполнения запланированных операций и наступления контрольных событий расписания Руководство Расписание проекта необходимо для управления: • Календарями проекта Сроками (датами начала и окончания работ по проекту); • Планом загрузки ресурсов; • И т.д. Этапы разработки расписания проекта: 1. Определение операций проекта 2. Определение логических связей между операциями проекта 3. Составление сетевых диаграмм проекта 4. Определение потребности в ресурсах и загрузки ресурсов 5. Определение длительности операций 6. Привязка проектных работ к календарю определение дат начала и окончания каждой работы) 7. Определение критического пути и временных резервов проекта 82 13.09.2019 Виды работ проекта Элементарная работа Суммарная работа Работа Гамак Веха Элементарная работа проекта (activity) – работа на самом низком уровне декомпозиции Элементарную работу также называют операцией Суммарная работа – работа, включающая элементарные работы Гамак – работа, которая связана связью «Начало-Начало» с первой работой в группе и связью «Окончание-Окончание» с последней работой • Гамак» объединяет несколько работ, отвечающих определенным условиям Веха (контрольное событие, milestone) – важный момент или событие проекта Контроль работ Взаимосвязи между операциями Определение взаимосвязей между операциями идентификация и документирование логических взаимосвязей операций • Необходима аккуратность для получения реалистичного расписания • Часто используется компьютерные программы составления расписания • Для небольших или начальной фазы больших проектов полезно провести процесс вручную – для лучшего понимания логики проекта Варианты представления логических взаимосвязей: • Сетевая диаграмма • Табличная форма • Диаграмма на шкале времени – линейная диаграмма (диаграмма Гантта) Работа Предшественник Последователь Длительность A - D,E 4 B - H,I,G 7 C - F,G 2 D A M 8 E A H,I,J 10 F C K,L 7 84 85 13.09.2019 Виды взаимосвязей между операциями Конец – начало начало работы-последователя зависит от завершения работы-предшественника Конец – конец завершение работы-последователя зависит от завершения работы-предшественника Начало – начало начало работы-последователя зависит от начала работы-предшественника Начало – конец завершение последователя зависит от начала предшественника Финиш Старт Старт Старт Финиш Финиш Старт Финиш Подготовка Реализация Подготовка Реализация Связь типа «Финиш-Старт» Работа последователь должна начаться в момент окончания работы- предшественника Для задания временных интервалов между работами возможно использование временного лага - задержки между последователем и предшественником Финиш-Старт +lag Зависимость «Финиш-Старт» Финиш-Старт 86 87 13.09.2019 Сетевые диаграммы проекта • Сетевая диаграмма расписания проекта (Project Schedule Network Diagram) – любое систематическое отображение логических взаимосвязей между плановыми операциями проекта • Используется для отображения логики реализации проекта и выполняется ДО создания календарного графика проекта Правила построения сетевых диаграмм: • Всегда рисуются слева направо для отображения хронологии работ проекта • Прямо на ней или в пояснениях должны указываться типы взаимосвязей операций и задержки на этих взаимосвязях • Не должна содержать циклы, петли, варианты развития событий, логические операторы(«и», «или») • При определении логических взаимосвязей между работами можно дробить операции, вводить фиктивные операции, либо производить иное уточнение перечня операций Диаграмма «Вершина-работа» Сетевая диаграмма типа работы в узлах или «вершина-работа» (Activities on Nodes, Правила отображения: - Стрелка отображает связь, логическую зависимость между работами • Вершина – работа Диаграммы этого типа иначе называются диаграммами предшествования Работа Работа Работа Работа Работа Работа Работа Работа 2 88 89 13.09.2019 40 Декомпозиция Уровни детализации Р2 Р1 Р3 Р5 Р7 Р6 Р4 Р5.6.3 Р5.6.1 Р5.6.4 Р5.6.6 Р5.6.2 Р5.6.5 Р5.1 Р5.7 Р5.6 Р5.4 Р5.2 Р5.5 Р5.3 2 уровень детализации уровень детализации Критический путь Finish 3 дня день день день день Покупка строительных материалов дня день день день день Штукатурка стен дня день день дня день день Выравнивание потолка 5 дней 12 день день день день Покраска стен дня день день 4 дня 12 день день Побелка потолка день 13 день день день день Установка дверей Работы на критическом пути 92 13.09.2019 Полная табличная форма Метод критического пути В результате вычисляются Длительность проекта • Ранние даты проекта - (Early Start, Early Поздние даты проекта - (Late Start, Late Резервы работ - (Критический путь проекта – Цепочка критических работ Операции, находящиеся на критическом пути: • Имеют одинаковые ранние и поздние даты начала и завершения; • Имеют временный резерв равный нулю; • Не могут быть подвинуты по календарю без изменений общей длительности проекта • Метод критического пути (CPM, Critical Path Method) – Метод анализа сети, используемый для определения величины гибкости при планировании (величины временного резерва) в различных логических путях в сети проекта и определяющий минимальную общую длительность проекта • Ранний старт и ранний финиш рассчитываются с помощью прохода вперед, исходя из указанной даты начала • Поздний старт и поздний финиш рассчитываются с помощью прохода назад, исходя из указанной даты завершения, которой иногда бывает ранний финиш проекта, рассчитанный с помощью прохода назад Руководство PMBOK ® 93 94 13.09.2019 Определение длительности операции Оценка потребностей в ресурсах • Определение длительности операции осуществляется исходя из информации о работе и назначенных на нее ресурсах • Производится экспертами предметной области • Разные типы операций Фиксированная длительность (fixed duration) – Фиксированные ресурсы (fixed units) – Фиксированный объем работ (fixed Календарная длительность операции может зависеть от выходных дней календарь операции) При оценке потребности операции в ресурсах необходимо учитывать: • Необходимый объем ресурсов (человеко-часы; машино-часы) • Производительность ресурсов (выбор: более дешёвый ресурс с низкой производительностью, или более дорогой - с высокой) • Доступность ресурсов (заняты ли ресурсы на других операциях или на других проектах) Методы определения длительности операций • Оценка потребности в ресурсах – метод, основанный на расчёте длительности операции в зависимости от объема работ, необходимых для выполнения операции и количества ресурсов назначенных на операцию Например чтобы залить фундамент требуется назначить на работу х человек, которые будут работать 36 часов). • PERT- анализ (Program Evaluation and Review Technique) – метод оценки, использующий взвешенную среднюю величину оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной оценки в тех случаях, когда существует неопределенность в оценках отдельных операций. Использование шаблонов наиболее удобный и экономичный метод. Используется в том случае, если у команды имеется опыт реализации схожих проектов и можно использовать шаблоны сетевых диаграмм и календарей предыдущих проектов. Факторы, влияющие на оценку длительности работы «Потерянное время ( болезнь,обу чение) Риски Работа неполный рабочий день Календари Взаимовлия ние ресурсов (помехи) Коммуникац ии, тип работы 97 13.09.2019 Параметрическая оценка Работа Фиксированный объем Параметры: • Объем работы (измеримая величина Трудоемкость (машино-часы, человеко-часы) Фиксированная длительность Длительность зависит от числа ресурсов и их производительности Длительность неизменна и связана с особенностями работы или технологией производства (Например: для полного застывания фундамента требуется не менее 48 часов) PERT- анализ • PERT (Program Evaluation and Review Technique) – математический метод анализа, позволяющий рассчитать длительность операции, без учёта ресурсных ограничений. • Также называется оценка потрем точкам • PERT- анализ использует сетевую диаграмму проекта и средневзвешенные оценки длительности операций • Для расчётов могут быть взяты длительности схожих операций, выполняемых командой в прошлом или оценки длительностей предложенные экспертами Ожидаемая (Вероятная) Оценка (В) Оптимистичная Оценка (О) Пессимистичная Оценка (П) PERT- расчетная (П+4В+О) /6 98 99 13.09.2019 Диаграмма Ганта • Диаграмма Ганта – детальная линейная диаграмма наложенная на календарь Диаграмма Ганта: • Позволяет оценить срок реализации проекта • Определяет порядок выполнения работ Помогает увидеть зависимость между работами • Определяет потребность в ресурсах и график их загрузки • Позволяет контролировать процесс, вы сразу увидите, что следует достигнуть и к какому сроку Название задачи Начало Окончание Длительность июл 2008 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 д Покупка строительных материалов д Штукатурка стенд Выравнивание потолка д Побелка потолка д Покраска стенд Установка дверей 14 15 16 17 18 Проект: Ремонт комнаты Диаграмма Ганта Пример 100 101 13.09.2019 Как Можно Раньше - ASAP - работа планируется максимально рано с учетом налагаемых ограничений. резерв Начало проекта Конец проекта Как Можно Позже - ALAP - работа планируется на максимально поздние даты с учетом налагаемых ограничений. время Начало проекта Конец проекта Свойства срочности работ Сжатие длительности проекта Интенсификация С Быстрый проход (Fast Анализ расписания проекта, который изыскивает пути сжатия расписания проекта без изменения результатов проекта и потери качества - Сокращение длительности работ по проекту ниже оптимальной расчётной длительности Часто ведет к росту стоимости - Выполнение параллельно работ, которые обычно выполняются последовательно Часто ведет к увеличению рисков проекта Сжатие длительности проекта 103 13.09.2019 График стоимости времени 0 5 10 0 200 400 600 Продолжительность операции, дней И здер ж ки операции, Обычная стоимость Критическая стоимость Нормальные условия Крашинг (аврал) Перегрузка 40 ч в неделю Период перегрузки Возможные варианты решения перенос работы целиком разрыв работы растягивание работы изменение загрузки ресурса увеличение количества ресурсов Разрешение ресурсных конфликтов 105 13.09.2019 Благодарим Вас за внимание |