В чем состояла главная ошибка Арчвея. В чем состояла главная ошибка Арчвея
 Скачать 18.69 Kb.
|
|
В чем состояла главная ошибка Арчвея? Главная ошибка Арчвея заключалась в том, что он не учел корпоративную культуру и мотивацию сотрудников компании Флишер контролс. В следствие, чего стратегия Арчвея об увеличении производства в целях поглощения столкнулась с трудностями. Основываясь на анализ функции корпоративной культуры, которая состоит из четырех принципов, а именно, здравый смысл, стабильность социальной системы, коллективная преданность организации и индивидуальность организации. На мой взгляд, в Флишер контролс соблюдались на достаточно высоком уровне всего два принципа корпоративной культуры, здравый смысл и индивидуальность организации. Флишер контролс, производитель электронных систем контроля, имеет достаточно большой коллектив, состоящий из ста двадцати сотрудников, в основном рабочие по сборке, есть небольшая группа по производству комплектующих и группа управления, в основном инженеры. Для Флишер контролс характерно долгосрочное обслуживание и высокое качество техники. Стабильность социальной системы для Флишер контролс это патерналистское отношение к сотрудникам на всех уровнях. Коллективная преданность организации на низком уровне несмотря на то, что все члены команды работают вместе уже много лет, работники не покидали компанию лишь потому, что за последние годы на рынке труда было очень тяжело найти работу. Применяя, иерархию потребностей по А. Маслоу, для анализа мотивации сотрудников, которая состоит из таких жизненно необходимых и базовых потребностей как самовыражение, почет и уважение, социальные, безопасность и физиологические можно заключить сотрудники в Флишер контролс явно испытывали недостаток безопасности, “компании крайне не хватает ресурсов и что американский головной офис о них забыл” и нехватку социальных потребностей, патерналистское отношение к сотрудникам не дает возможность выражать свои мысли. Основная идея построение и достижение стратегии заключается в том, что корпоративная культура должна быть вторична стратегии компании. Корпоративная культура решает вопросы внешнего выживания и внутренней интеграции. Находящиеся на ранней стадии бюрократизации, компания Флишер контролс в полной мере следовала своей внутренней интеграции. При этом, артефакты, ценности и базовые предложения Флишер контролс были полной противоположностью молодой и амбициозной компании Бритгеймз. Отсюда и непонимание между Арчвеем и новой командой. 2. Стоило на этапе слияния пытаться строить единую корпоративную культуру Корпоративной культура – картина, явных и неявных разделяемых ценностей и убеждений, которые с течением времени приобретают члены организации. Функции корпоративной культуры – 1) здравый смысл; 2) индивидуальность организации; 3) стабильность соц. cистемы; 4) коллективная преданность организации При слиянии двух совершенно разных организаций, такие функции как, индивидуальность и коллективная преданность были явно на разных уровнях. Различный стиль в управлении организации, имеющий культурные особенности, зачастую может привести к недопониманию в коллективе. Очень важно для руководителей учитывать два главных аспекта управленческой культуры. Первый аспект — отношение к власти. Какое значение придается статусу человека, как относятся к вышестоящим? Второй аспект - принятие решений. Кто выносит вердикт и как: босс — единолично или команда — сообща? Отношение к власти и к принятию решений — не единственные точки расхождения культур, но в контексте управления они самые важные. 3. Методы'>Чтобы вы предложили, чтобы исправить ошибку Арчвея Методы Передача норм и ценностей -> Цель Создавать ощущение единства -> Целостная Корпоративная культура Методы Социализация новых членов коллектива-> Цель Развивать ощущение членства -> Целостная Корпоративная культура Методы Контакты между работниками; Участие в принятии решений; Межгрупповая координация; Индивидуальный обмен -> Цель Повышать обмен между работниками -> Целостная Корпоративная культура Корпоративная культура – это внутренняя интеграция; общие язык и понятия; групповые границы и идентичность; природа власти и взаимоотношений; распределение вознаграждений и решение статусных вопросов В зависимости от того, как в стране относятся к власти и к принятию решений, ее управленческую культуру можно отнести к одному из четырех типов. (Авторитарный, консенсусный, эгалитарный, иерархический). Оказавшись в новой среде, руководители должны понять, в какую культуру они попали, и скорректировать свое поведение. Хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само со- бой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов (видимые и слышимые схемы поведения) и совместно поддерживаемых ценностей (стратегия, цели, философия), норм и правил поведения (Неосознанные, принимаемые на веру убеждения, восприятие, идеи и чувства). При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились. Лидеры первоначально являются источниками убеждений и ценностей, позволяющих группе решать внутренние и внешние проблемы. Если предложение лидера сработало и продолжает работать, тогда то, что сначала было просто предположением лидера, постепенно становится разделяемым предположением. Когда в результате этого процесса сформирована совокупность разделяемых базовых предположений, она может действовать как когнитивный защитный механизм как для отдельных чле- нов, так и для всей группы в целом. Другими словами, индивидуумы и группы ищут стабильности и смысла. Если это достигнуто, легче исказить новые данные посред- ством отрицания, проецирования, рационализации или различные других защитных механизмов, чем изменить базовые предположения. Поэтому, как мы увидим, измене- ние культуры в смысле модификации базовых предположений является очень трудным, требующим много времени и вызывающим очень сильное беспокойство процессом. Это замечание особо относится к лидерам, которые решают изменить культуруорганизации. Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются. |