Пособие_теория менеджмента. В. И. Кнорринг в современном обществе большое значение уделяется управлению организациями. Эффективный менеджмент является залогом успешного бизнеса. Цель освоения дисциплины Теория менеджмента подготовка выпуск
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
- это совокупность материальных и духовных социально-выработанных средств деятельности, с помощью которых осуществляется материально-производственная жизнь людей. Экономический базис и обусловленные им общественные структуры детерминируют (хотя и неоднозначно) основные параметры культуры. Правда, между ростом материального благосостояния общества и повышением его культуры не существует прямо пропорциональной, линейной зависимости, рост материального благосостояния автоматически не ведет к росту культуры общества. Существует несколько уровней культуры в структуре экономической культуры. Среди них выделяют: национальную культуру; профессиональную культуру; организационную (корпоративную) культуру. Термин “национальная культура” применяется для определения ценностей, убеждений, норм поведения и традиций, которые характеризуют человеческое общество в определенной стране. В стране, однородной в этническом и лингвистическом отношении, может быть одна национальная культура, однако во многих странах имеется несколько различных культур, которые могут составлять мозаику. Вопрос заключается в том, смешиваются ли они, сосуществуют и относятся терпимо друг к другу или затрудняют функционирование государства и экономики? Важную роль в культуре играет язык. Ее понятия выражаются словами, с ней связано значение многих слов, и язык является средством взаимодействия культур. Мимика и жесты также связаны с культурой и могут играть важную роль. Бессловесная коммуникация меньше поддается сознательному контролю, чем словесная, и поэтому ей можно больше доверять. В некоторых культурах (например, североамериканской) важнее слова, а в других (например, азиатской) важно понимать мимику и жесты. Национальные культуры уникальные, но не закрытые системы. Между ними возможно сходство по ряду причин, например, из-за языка и религии. Длительное взаимодействие (например, при господстве одной страны над другой) также влияет на культуру. Культурные изменения происходят во многих странах под воздействием роста материального богатства, уровня общего образования, расширения контактов между культурами и других факторов. Растет интерес к изучению роли национальной культуры в функционировании и развитии экономики отдельных стран. Много десятилетий культура Северной Америки широко признавалась важным фактором динамизма, конкурентоспособности и прогресса американского бизнеса. Сейчас менеджеры всего мира стремятся глубже постичь японскую национальную культуру в надежде получить вдохновение для совершенствования стиля руководства и работы в собственной организации. 30 Профессиональную культуру разделяют все лица, принадлежащие к одной и той же профессии, например, юристы, врачи или бухгалтера. Она тесно связана с содержанием работы и ролью, которую играют в обществе ее представители. На нее влияют профессиональное образование и подготовка, и обычно ее общие характеристики не зависят от организационных и национальных границ. Одна из задач профессиональных ассоциаций и обществ - сохранять и развивать профессиональную культуру. Составной частью экономической (хозяйственной) культуры является корпоративная культура(которая по-другому называется организационная культура, культура компании и т.д.), охватывающая деятельность только одного из участников экономической системы - фирмы, не затрагивая государство, потребителей и т.д. Некоторые компании рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Организационные культуры отражают, прежде всего, национальные культуры, однако включают и другие ценности и нормы. Корпоративная культура – это совокупность ценностей, убеждений и норм, которая формирует образец поведения для сотрудников организации. Доказательством наличия специфических организационных культур является факт несоответствия ценностей работников двух и более предприятий при их слиянии, поглощении одного предприятия другим и т.д. Несмотря на единую технологию производства, ориентацию на подобную группу потребителей, единые правовые, экономические условия функционирования, новое предприятие, включающее в себя зачастую противоположные ценности прошлых организационных культур, представляет собой единую конфликтогенную зону, справиться с которой достаточно сложно. Также заметно различие культурных ценностей персонала и в случае образования многонациональных компаний. Проблеме исследования культурных особенностей компаний стали уделять внимание сравнительно недавно, в 80-е годы. Интерес к организационной культуре вырос: 1) из поисков источников эффективности, из опыта успешно адаптирующихся и лидирующих фирм. Профессоры экономики Терренс Е. Дил и Аллан А.Кеннеди, проводя анализ восьмидесяти организаций (“прибыльных” и “неприбыльных”), сделали вывод: преуспевающие предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению ведущих позиций на мировом рынке и их сохранению; 2) из поиска причин «японского чуда». «Японское чудо» заключалось в очень высоких темпах роста производительности труда компаний Японии после второй мировой войны. 31 Отметим основные свойства корпоративной культуры: 1. Всеобщность означает охват всех видов действий, имеющих место в организации (производство, сбыт, исследования, финансы, работа с персоналом и т.д.). 2. Неформальность. Существует две системы управления: формальная и неформальная. Если формальная система опирается на организационную структуру предприятия, то неформальная – на его культуру. Если формальную структуру разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей, то неформальную систему создают и совершенствуют сами люди. Проведем аналогию с расположением пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход: все расчертить по прямоугольникам, разбить посередине клумбу и поставить таблички «По газонам не ходить». Неформальный поход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественными отношениями типа “лучше-хуже”. 3. Устойчивость. Данное свойство связано с традиционностью. Становление любой корпоративной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих. Однако, будучи сформированными, ценности компании и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работников в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Корпоративная культура выполняет важные функции как по отношению к внутренней, так и к внешней среде организации, влияя на эффективность ее функционирования и развития. Функции корпоративной культуры по отношению к внешней среде: 1. Создание образа или имиджа компании.Не обладая сильной корпоративной культурой, компании достаточно трудно поддерживать свой авторитет на рынке. Культура определяет репутацию (марку) организации, которая находит выражение в следующих проявлениях: средствах наглядного представления организации (фирменные знаки, оформление продукции, архитектура зданий, единообразные символы и краски, ритуалы). Все это определяет имидж организации, ее репутацию, служащую визитной карточкой при общении со всеми другими организациями и другими элементами внешней среды. 2. Функция ориентации на потребителя. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности. Это позволяет претворить в жизнь принципы социально-этического маркетинга. 32 3. Функция регулирования партнерских отношений (через моральную ответственность участников соглашения). Функции корпоративной культуры по отношению к внутренней среде: 1. Интегративная. Корпоративная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп, создает рабочую обстановку, необходимую для достижения компанией своих целей и задач. Это позволяет каждому субъекту компании лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление о компании, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней. 2. Охранная. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Корпоративная культура включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик компании, позволяющий отличать ее от других компаний. 3. Регулирующая. Корпоративная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. 4. Замещающая или функция субститута формальных отношений. Сильная корпоративная культура позволяет компании не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. 5. Адаптивная. Наличие корпоративной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс – индивидуализация, когда компания организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал. 6. Образовательная и развивающая. Результат подготовки, образования сотрудников – увеличение “человеческого капитала”, т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. 7. Мотивационная. Сильная корпоративная культура является мощным нематериальным стимулом. Рассмотрим предпосылки возникновения корпоративной культуры: 1. Любая группа людей, проработавшая вместе какое-то время, любая организация создает свои традиции, нравственные нормы. Нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т.п. Иными словами, знание норм 33 уменьшает энтропию (неорганизованность) и упорядочивает наши представления об особенностях внутригрупповой жизни. 2. Каждая культура развивает неписаные, часто невысказанные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, возрастает уверенность в своих действиях. 3. Люди готовы сегодня скорее сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать заданную культуру. Для рядового сотрудника организация с ее нормами - это возможность реализовать свои социальные потребности, а для компании создание сильной корпоративной культуры - возможность достичь поставленных целей. Часто между интересами организации и сотрудников возникает конфликт. Задача корпоративной культуры - снять противоречия между культурами сотрудников и организации, осуществить их гармонизацию и интеграцию. Культура является продуктом взаимодействия (рис. 2.10): компании в целом; отдельных социальных групп в компании; отдельных индивидов; внешней среды. РЫНОК ОБЩЕСТВО Корпоративная культура проявляется через представление о ценностях из них выводятся нормы и правила поведения которые влияют на конкретное поведение группы и индивида Рис.2.10. Схема возникновения корпоративной культуры 34 Создателями корпоративной культуры является высший менеджмент, носителями корпоративной культуры – персонал. Примечательно, что в последнее время заметно ощущается вклад персонала в развитие корпоративной культуры за счет привнесения ими своих ценностей. В то же время руководство компании также должно придерживаться групповых норм, соответственно являясь не только создателем, но и носителем корпоративной культуры. Хотя культура присутствует во всем и ее влияние на функционирование организаций и всего общества сильно, проблема в том, что ее трудно определить и понять. Очень важно уметь оценить проявления культуры. Некоторые из них выражены четко, другие – трудноуловимы. Все элементы корпоративной культуры разделяют на 2 группы: 1. Ценности корпоративной культуры – ядро, стержневой элемент организационной культуры. 2. Средства (способы) реализации системы ценностей корпоративной культуры: Лидеры организационной культуры. Неформальные формы организации (культурные процедуры и церемонии). Культурные коммуникации (культурные сети, язык общения). Формы культурного регулирования и управления (в т.ч. социализация и индивидуализация). Корпоративная культура представлена двумя уровнями (рис. 2.11): - на верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. - на нижнем (более глубоком) уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности - это ядро организационной культуры, играющее роль регуляторов взаимоотношений людей в компании. Ценности как элемент культурной (неформальной) системы экономической организации своим аналогом в формальной системе имеют цели. Основная особенность ценностей – они очеловечены. Их существование реально только тогда, когда они признаны и усвоены каждым из участников организации. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. На формирование корпоративной культуры оказывают влияние следующие факторы: 1. Система ценностей руководства компании. 2. Система ценностей персонала. 3. Система ценностей общества. 35 Рис. 2.11. Элементы корпоративной культуры Имидж предприятия формируется через определение ключевых ценностей или принципов деятельности предприятия, которые провозглашаются в речах основателей или президентов компаний, различного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески, табло и т.д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как “кредо” предприятия, его “символ веры”. Совокупность таких принципов зачастую называется “философией” данного предприятия. Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя следующее: предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие); старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.); значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб); отношение к людям (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей); критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.); 36 организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое); стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться); роль женщин в управлении и на других должностях; процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.); распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией); характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний); характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения); пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.); оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты); отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала целям и политике компании; лояльность и целостность; дух единства; удовольствие от работы в организации). Основополагающие ценности должны находить отражение в системе отношений к различным целевым группам: 1. Отношение к клиенту (клиентоориентированность, качество обслуживания и т.д.). 2. Отношение к персоналу («человеческое лицо» компании, забота о людях, политика закрепления кадров, уважение к людям, предоставление возможности для роста карьеры, повышения квалификации, достаточная информированность, символы статуса и соподчиненности, поощрения и наказания, демократический стиль управления и т.д.). 3. Отношение друг к другу (солидарность, взаимоподдержка, открытость, доверие, чувство локтя и т.д.). 37 4. Отношение к делу (высокий уровень профессионализма, дисциплина, профессиональная честность, ответственность, деловой оптимизм, энтузиазм, мотивация, оценка качества работы и т.д.). 5. Отношение к компании (надежность, преданность, лояльность). Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Достаточно полное представление о том, каковы основные ценности предприятия, позволяют составить лозунги. Основное требование к провозглашению лозунгов: они не должны противоречить опыту сотрудников, люди должны им верить. Система коммуникаций на предприятии призвана решить следующие основные задачи: 1. Обеспечение межличностных коммуникаций (личное общение). 2. Информированность персонала о политике руководства (о социальных гарантиях, служебных продвижениях, уровне оплаты труда). 3. Оказание содействия работникам компании в ознакомлении с финансовой документацией. 4. Разъяснение персоналу структуры и функций управления. 5. Информирование персонала о системе вознаграждений (как, за что). 6. Информация об имеющихся вакансиях. 7. Обеспечение эффективной обратной связи. 8. Оглашение действующих правовых норм и инструкций. Коммуникация должна осуществляться как сверху вниз, так и в противоположном направлении, с возможно большим числом разветвлений “вширь”. К основным источникам информации относят: 1. Внутрифирменные издания (небольшие журналы или бюллетени, многотиражные и стенные газеты, информационные листки). 2. Информационные доски с разделением на ряд секций для определенного типа информации. 3. Внутреннее телевидение. 4. Внутрифирменные радиостанции. 5. Внутрифирменный информационный телефон (на магнитофон записываются информация, предложения, пожелания, критические замечания). 6. Ящики для предложений и замечаний. 7. Использование метода “открытых дверей”. 38 8. Специальная информационная литература в виде буклетов для новичков для того, чтобы помочь правильно воспринять цели и культуру корпорации (описание истории компании, основных направлений ее деятельности, структуры управления и функций менеджмента). 9. Конференции, общие собрания предприятия. 10.Публичные выступления руководителей. 11.Посещения руководства рабочих мест. 12.Внутрифирменные музеи, временные выставки, демонстрационные витрины. 13. Клубы по интересам. Поскольку формальная организационная коммуникация является в целом самым важным типом коммуникации в организационной системе, следует поощрять ее свободный поток в интересах эффективного функционирования системы. В повседневной жизни наряду с официальным обменом информации существует и неформальный, который порой является более быстрым и достоверным. Культура может распространяться во время бесед за письменным столом, разговоров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совещаний и семинаров, контактов на праздничных мероприятиях. Организационные культуры различных предприятий сильно отличаются друг от друга. Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил американский социолог С.Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности. По этому критерию С.Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии. Первый тип культуры - это “культура власти” или “культура Зевса”. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организации с такого типа культурой имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. “Культура власти” чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур. Второй тип организационной культуры - это “ролевая культура” или “культура Аполлона”. Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. “Культура Аполлона” - это бюрократическая культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Поскольку основным моментом влияния и контроля 39 являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности: распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организации. Организация с подобного рода культурой способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. Третий тип культуры - это “культура задачи” или “культура Афины”. Афина - это богиня войны. Следовательно, данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом и кооперативным эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. “Культура задачи” хорошо работает в тех ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Ханди считает “культуру задачи” переходной. Она способна перерасти либо в “культуру власти” либо в “ролевую культуру”. Четвертый тип организационной культуры - “культура личности” или “культура Диониса”. Бог Дионис связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-либо общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы. На формирование того или иного типа культуры оказывают влияние многие факторы: технологии, размер, характер решаемых задач, особенности конкуренции, а также личностные особенности персонала. Индивиды, избегающие состояния неопределенности, предпочитающие строгие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают “ролевую культуру”. К созданию “ролевой культуры” также стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный уровень персонала. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей, со стремлением утверждать свою личность, реализовывать свои навыки будет способствовать утверждению “культуры власти” или “культуры задачи”. Культуры могут быть сильными и слабыми. Сильные культуры являются бесспорными, открытыми и живыми. Бесспорнаякультура - культура, в которой небольшое число основных ценностей понимается, одобряется и вынашивается всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются 40 две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение того, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Результативный аспект выражается в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере. Характерной особенностью открытойкультуры является гласность изнутри и в отношении общества, развитые системы коммуникаций. Для развития гласности внутри компании можно: проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопросам, как внутренний климат в компании, стиль управления и условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выражать свое недовольство и чувство, что они обмануты. вступать в открытый диалог друг с другом. Открытость начинается с отдельной личности. Живаякультура характеризуется тем, что на практике применяется то, что зафиксировано на официальном уровне. Часто уровень ценностей и уровень поведения распадаются. Главным для культуры является то, что происходит на уровне поведения. Слабые культуры обладают следующими характеристиками (табл. 2.1): Таблица 2.1 Симптомы слабой корпоративной культуры Симптом Основные характеристики Отсутствие ориентировки Официально действующие принципы и директивы устарели, они не закреплены в сознании сотрудников и в повседневной практике. Созданные системы становятся самостоятельными и оказываются в противоречии с характерными намерениями компании. Общая демотивация Плохой социально-психологический климат в компании, неизвестность, страх как решающий фактор мотивации. Обособившаяся культура Между культурой предприятия и стратегией больше не существует связи. Внутренняя ориентация По внутренним вопросам и процедурам ведется больше разговоров, чем о клиентах, конкурентах и тенденциях. Диффузная культура Предается гласности не то, что делается в действительности. Это обычно способствует распространению цинизма и сарказма на производстве. Отчуждение сотрудников Отсутствие заинтересованности работников, слабость человеческих отношений. Субкультуры Противоречие культур различных отделов и служб. 41 Еще одной моделью-классификацией типов корпоративных культур является теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» Кэмерона-Куинна (рис. 2.12). Рис. 2.12. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей В приложении 1 представлен опросник диагностики корпоративной культуры по Кэмерону-Куинну. 1.Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Клан 1. Компания подобна большой семье. 2. Стиль лидерства – наблюдение, стремление помочь и научить. 3. Поощрение бригадной работы, единодушия и участия в принятии решения. 4. Преданность делу, обязательность, взаимное доверие. 5. Гуманное развитие. Поддержка высокого доверия, открытость, соучастие. 6. Успех – это развитие сотрудников, их увлеченность работой. Адхократия 1. Компания очень динамична, проникнута духом предпринимательства. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. 2. Стиль лидерства – новаторство, склонность к риску. 3. Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности. 4. Приверженность новаторству и совершенствованию. Стремление быть на передовых рубежах. 5. Обретение новых ресурсов и решение новых проблем. 6. Успех – это обладание уникальной или новейшей продукцией. Иерархия 1. Компания жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами. 2. Стиль лидерства – координация, четкая организация. 3. Характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. 4. Формальные правила и официальная политика. 5. Неизменность и стабильность. Важнее всего рентабельность, контроль. 6. Успех – это рентабельность. Его определяют надежные поставки, низкие производственные затраты. Рынок 1. Компания ориентирована на результат. Главное – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. 2. Стиль лидерства – деловитость, агрессивность, ориентация на результат. 3. Характеризуется высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности. 4. Акцент на достижении цели. Общепринятые цели – агрессивность и победа. 5. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе. 6. Успех – это победа на рынке, опережение конкурентов. ГИБКОСТЬ И ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ КОНТРОЛЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ В Н У Т Р Е Н Н Я Я О Р И Е Н Т А Ц И Я В Н Е Ш Н Я Я О Р И Е Н Т А Ц И Я 42 Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей вбизнесе и согласие. 2.Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. 3.Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. 4.Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В общем виде технология формирования корпоративной культуры представлена на рис. 2.12. Миссия – показывает, для чего существует организация. В чем состоит ее задача в рамках общества? Какую роль выполняет организация своей деятельностью? Миссия находит выражение в лозунгах, кодексах поведения. 43 Рис. 2.12. Технология формирования корпоративной культуры Контрольные вопросы 1. Перечислите основные признаки организации. 2. Какие виды организационных структур Вы знаете? Каковы их достоинства и недостатки? 3. Назовите основные принципы оптимизации организационных структур. 4. Сформулируйте теорию изменений К.Левина. 5. Какие виды организационных изменений Вы знаете? 6. Перечислите основные причины сопротивления изменениям. 7. Дайте определение корпоративной культуре. 8. Какие функции выполняет корпоративная культура в организации? 9. Какие классификации видов корпоративных культур Вы знаете? 10. Назовите основные этапы формирования и развития корпоративной культуры. Определение миссии Компании Диагностика существующей корпоративной культуры Создание модели корпоративной культуры Создание модели корпоративной культуры Ценности Систем ы отношений Поведенческие нормы Дело вое поведение пер со нала Описание методов трансляции стандартов поведения Разработка программы внедрения модели корпоративной культуры Мониторинг корпоративной культуры 44 Глоссарий Авторитарный стиль – методы и формы руководства, при которых руководитель в принятии решений единоличен, ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, централизацию управления. Администрация – центральный аппарат управления предприятия или его структурного подразделения. Власть – возможность осуществлять свою волю, воздействовать на поведение и деятельность людей с помощью каких-либо методов или средств (авторитета, воли, насилия, закона). Делегирование полномочий – передача руководителем части возложенных на него полномочий, прав своим компетентным сотрудникам. Демократический стиль – один из стилей руководства, при котором управление в значительной степени децентрализовано, коллектив принимает участие в разработке и реализации управленческих решений. Диверсификация – распространение хозяйственно-сбытовой деятельности фирм на новые рынки сбыта и сферы производства за счет расширения номенклатуры продукции. Единоначалие – одно из проявлений централизации управления, когда вся полнота власти сосредотачивается в одних руках. Иерархия – расположение частей или элементов системы в порядке от высшего уровня к низшему. Информация – совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей среде, которая уменьшает степень неопределенности знаний о ходе процесса управления. Коммуникация – способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Контроль – комплекс методов, позволяющих сравнить достигнутые результаты с запланированными. Координация – одна из функций управления, направленная на обеспечение взаимосвязи действий управляющего и производственного персонала, согласование действий, приведение управленческих решений в соответствие с поставленными задачами. Корпоративная культура – совокупность принципов, убеждений и норм, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников, служащая образцом поведения. Лидерство – способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. Линейная структура – схема управления, основанная на принципах единоначалия и централизма. Линейно-функциональная структура – схема управления, основанная на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. 45 Матричная структура – схема управления, направленная на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Мотивация – процесс побуждения себя или других к достижению личных целей и целей организации. Норма управления – установленное экспериментально и организационно оформленное среднее количество сотрудников, подчиненных одному руководителю. Организационная структура – состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев (подразделений) управления. Организация - социальная группа, в которой существует функциональное разделение труда, направленное на достижение общей цели. Организация – функция управления, обеспечивающая упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. Ответственность - это обязанность осуществлять предусмотренные формы деятельности, выполнять предписанную ему работу, приложив все свои способности и знания. Планирование – процесс определения целей предприятия или определение путей, способов и средств достижения намеченных целей. Синергия – особенность сложных систем, в которых сумма составляющих ее элементов, свойства и возможности целого превышают свойства и возможности ее частей. Система управления – множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления. Социальная ответственность - определенный уровень добровольной поддержки решения социальных проблем со стороны организации. Стратегия – определение перспективных целей развития предприятия. Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Ступень (уровень) управления – единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры. Управление – процесс систематического, непосредственного воздействия субъекта на объект управления с целью достижения целей предприятия. Управленческий персонал – руководители, специалисты и служащие, выполняющие управленческие функции. Функциональная структура – схема разделения управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Эффективность управления – степень достижения целей предприятия; соотношение результатов деятельности к затратам на ее осуществление; отношение «выхода» системы к ее «входу». 46 П РИЛОЖЕНИЕ 1 О ПРОСНИК ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ( ПО К ЭМЕРОН И К УИННУ ) 1 Важнейшие характеристики Теперь Предпочти -тельно А Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего. В Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. С Организация ориентирована на результат, на выполнение задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение цели. Д Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действие людей определяются правилами, инструкциями, процедурами. Всего 100% 100% 2 Общий стиль лидерства в организации Теперь Предпочти -тельно А Представляет пример мониторинга, стремления помочь и научить В Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску С Служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат Д Является примером координации, чёткой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности. Всего 100% 100% 3 Стиль управления Теперь Предпочти -тельно А Поощрение бригадной работы, единодушие и участие в принятии решений В Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности С Высокая требовательность, жёсткое стремление к конкурентоспособности и поощрения достижений Д Гарантия занятости, требования подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях Всего 100% 100% 47 4 Связующая сущность организации Теперь Предпочти -тельно А Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне В Организацию связывают приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимо быть на передовых рубежах. С Организацию связывают акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые темы – агрессивность и победа Д Связывают формальные правила и официальная политика. Необходим плановый ход деятельности организации Всего 100% 100% 5 Стратегические цели Теперь Предпочти -тельно A Гуманное развитие, высокое доверие, открытость и соучастие B Обретение новых ресурсов, решение новых проблем; ценятся апробация нового и изыскание возможностей C Конкурентное действие, доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке D Неизменность и стабильность; важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего 100% 100% 6 Успех организации определяет Теперь Предпочти -тельно А Развитие человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченность наемных работников делом и заботой о людях В Обладание уникальной или новейшей продукцией; это производственный лидер и новатор С Победа на рынке и опережение конкурентов; ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке D Рентабельность; успех определяют надежная поставка, планы-графики и низкие производственные затраты Всего 100% 100% А – клановая культура В – адхократическая культура С – рыночная культура D – иерархическая культура Продолжение прил. 1 48 Литература 1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2010. 2. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. - М.: Вильямс ИД, 2008. 3. Друкер П. Эффективный руководитель. - М.: Вильямс ИД, 2010. 4. Кравченко А. История менеджмента. - М.: КНОРУС, 2010. 5. Мескон Х., Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Вильямс ИД, 2007. 6. Миклтуэйт Дж. Магия менеджмента. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. 7. Семенова И. История менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2009. 49 СОДЕРЖАНИЕ Введение ...................................................................................................................... 3 Глава 1. Менеджмент как наука и практика управления. ............................... 4 1.1. Менеджмент как вид деятельности. ................................................................ 4 1.2. Эволюция управленческой мысли. ................................................................. 6 1.3. Социальная ответственность и этика менеджмента. ................................... 11 Контрольные вопросы ........................................................................................... 15 Глава 2. Организация как объект управления. ................................................ 16 2.1. Характеристика системы управления организацией. ................................. 16 2.2. Построение организаций и типы организационных структур. .................. 18 2.3. Организационные изменения и развитие. .................................................... 24 2.4. Корпоративная культура. ............................................................................... 28 Контрольные вопросы ........................................................................................... 43 Глоссарий .................................................................................................................. 44 Литература ................................................................................................................ 48 |