Пособие_теория менеджмента. В. И. Кнорринг в современном обществе большое значение уделяется управлению организациями. Эффективный менеджмент является залогом успешного бизнеса. Цель освоения дисциплины Теория менеджмента подготовка выпуск
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
Глава 2. Организация как объект управления 2.1. Характеристика системы управления организацией Предприятие представляет собой систему высочайшего порядка сложности, частями которой являются люди. А всякую подлинную систему, механическую, биологическую или социальную, характеризует взаимозависимость. Вся система не обязательно улучшается, если одна ее функция или часть совершенствуется. Эффект может быть обратным: система может быть серьезно повреждена и даже разрушена. В некоторых случаях, чтобы усилить систему, требуется ослабить ее часть – сделать ее менее точной или менее эффективной. В любой системе важна работа целого. Одной из основных задач в управлении является достижение синергетического эффекта. Синергия – это особенность сложных систем, в которых сумма составляющих ее элементов, свойства и возможности целого превышают свойства и возможности ее частей. Под управлением понимаем процесс систематического непосредственного воздействия субъекта на объект управления с целью достижения поставленных целей. Важная роль придается обратной связи, которая позволяет своевременно планировать и реализовать корректирующие действия (рис. 2.1). Рис. 2.1. Схема процесса управления Любая система управления предприятием относится к открытым системам, т.е. имеет связь с внешней средой. Для характеристики элементов внешней среды удобно пользоваться СТЭП-моделью (каждая буква в аббревиатуре означает определенный элемент внешней среды: С – социальные факторы, Т – технологические факторы, Э – экономические факторы, П – политические факторы) (рис. 2.2). ВХОД Ресурсы ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ВЫХОД Товар/услуга ОС ВНЕШНЯЯ СРЕДА 17 Рис. 2.2. СТЭП-модель факторов внешней среды На рис.2.3. показаны общие и специфические функции управления, а также роль линейных и функциональных руководителей в реализации целей и задач управления. Рис. 2.3. Система управления предприятием Т Э C П Конкуренты Потребители Среда косвенного воздействия Среда прямого воздействия Экономика Политика Общество Технологии … Внешняя среда Субъект управления Процесс управления Объект управления Общие функции управления: 1.Планирование 2.Организация 3.Контроль 4.Мотивация + 5.Коммуникация 6.Принятие решений Специфические функции: 1.Кадровые 2.Информационные 3.Маркетинговые 4.Финансовые и т.д. Обратная связь Линейные руководители Функциональные руководители 18 2.2. Построение организаций и типы организационных структур «Организация по своей сути не цель, а средство достижения деловой интенсивности и результатов… Структура организации должна быть построена таким образом, чтобы достичь целей через пять, десять, пятнадцать и более лет» П.Друкер Организация - социальная группа, в которой существует функциональное разделение труда, направленное на достижение общей цели. К основным признакам организации относятся: 1. Объединение людей. 2. Наличие общей цели. 3. Наличие совместной деятельности. 4. Наличие организационной культуры. 5. Открытая система. 6. Ресурсный потенциал. 7. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. В социальной и производственной сферах существует большое разнообразие типов организации (табл. 2.1). Таблица 2.1 Классификация организаций Критерий Виды организаций Функции (Т.Парсонсон) - производящие (товары и услуги); - политические (осуществляющие власть в обществе); - интегративные (разрешение социальных конфликтов (церковь, общественные союзы); - поддержания образцов (воспроизводят и развивают традиции в области образования, культуры и т.д.). Степень формализации -формальные (официально зарегистрированные); -неформальные. Прибыльность - прибыльные (основная цель - получение прибыли); - неприбыльные (благотворительные фонды). Источники финансирования - бюджетные; - небюджетные. Признак собственности -государственные; -муниципальные; -частные (индивидуальные, акционерные, товарищества); -общественные; -организации со смешанной собственностью. Размеры - малые; - средние; - крупные. 19 Все организации выстраиваются в соответствии с технологией по определенной схеме (рис. 2.4). Рис. 2.4. Пирамида организационного строительства К основным принципам разработки организационной структуры относятся следующие: определить необходимость единоначалия в данной организации; предусмотреть количество уровней в структуре управления; разработать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектируемой организационной структуры управления; разработать схему информационных потоков с целью обеспечить информацией каждое рабочее место структурных подразделений; создать группу и специальные подразделения по разработке функциональных обязанностей; определить формы контроля в проектируемой структуре управления; разработать мотивационную модель заинтересованности работников в результатах индивидуального и коллективного труда. Выделим основные признаки оптимальной организационной структуры: 1. Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом. 2. Небольшое число уровней руководства. 3. Ориентация организационной структуры на потребителей. Миссия Генеральная цель Стратегия Функции Что? Зачем? Закрепление функций за организационными звеньями 1. Построение организационной структуры 2. Положение о подразделениях 3. Должностные инструкции Кто? Что? Личностные спецификации Кто может? 20 4. Быстрая реакция на изменения. 5. Низкие затраты на содержание аппарата управления. По типу взаимодействия подразделений предприятия различают традиционные, дивизиональные и матричные организационные структуры. Разновидностями традиционных организационных структур являются линейные, функциональные и линейно–функциональные структуры. Линейная организационная структура предполагает простоту и одномерность связей, а также возможность самоуправления. Вследствие этого она широко вошла в практику малого бизнеса, где работы однотипны, а работники не дифференцируются, а также низовых звеньях управления средних и крупных организаций. Линейная организационная структура представляет собой иерархию руководителей, каждый из которых выполняет все функции управления. Распоряжения передаются по так называемому иерархическому каналу. Но на каком бы уровне не находился начальник, он несёт полную ответственность за действия подчинённых. Ответственность чётко ограничена в рамках отдела, и каждый руководитель облечён властью принимать и осуществлять решения. Схема данного типа организационной структуры изображена на рис. 2.5. Рис. 2.5. Линейная организационная структура Функциональные организационные структуры характеризуются группированием работ, преимущественно вокруг ресурсов. Здесь в одном лице концентрируется ответственность за деятельность ряда линейных подразделений, достигается большая специализация, концентрация власти в руках руководителя, наиболее компетентного в данной области. Пример функциональной организационной структуры представлен на рис. 2.6. Из рисунка видно, что обособление функциональных служб следует сразу же за уровнем высшего руководства, что придаёт силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации. Функциональный принцип построения организационных структур открывает, таким образом, путь к количественному Директор Начальник производства Началь- ник цеха №3 Началь- ник цеха №2 Началь- ник цеха №1 рабо тн ик рабо тн ик рабо тн ик рабо тн ик рабо тн ик рабо тн ик 21 росту организации, сохраняя до определённой степени качественные характеристики работы. Однако этот вид ОС порождает такую ситуацию, как функционализм – размывание общей организационной цели и замкнутость в рамках отделов. Кроме того, в её рамках нередко возникает так называемый «эффект бутылочного горла», суть которого – передача решения проблем с различных уровней до главного руководителя, что вызывает пробелы в стратегическом планировании, «заедание текучкой». Рис.2.6. Функциональная организационная структура Как следует из названия, линейно–функциональная структура является комбинацией двух видов организационных структур, описанных выше. Основой этой схемы выступают линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, маркетинг, план, сырьё и т.п. (рис. 2.7). С точки зрения взаимодействия с внешней средой, данный тип организационных структур во многом строится на механистическом подходе. У линейного руководителя создаётся штат «помощников», но сохраняется принцип единоначалия. Рис.2.7. Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры. Директор Сбыт Производ- ство Разработка продукции Снабжение цех цех цех Директор завода Снабжение Планирование Кадры Финансы Сбыт продукции Производство продукции Разработка продукции 22 Дивизиональные организационные структуры отличаются концентрацией отдельных своих звеньев на каком-либо конечном результате: продукте, рынке или потребителе. Поэтому данная схема (рис. 2.8) широко используется в многопродуктовых или многонациональных компаниях. Она также распространена в государственных и общественных организациях. Рис.2.8. Схема дивизиональной организационной структуры В целом, дивизиональная схема позволяет организации продолжать свой рост и эффективно управлять различными видами деятельности и на разных рынках. Контролируя деятельность не только «по линии», но и «по функциям», руководители тем самым получают хорошую возможность развивать навыки общего руководства и стратегического управления. Вместе с тем из-за роста управленческого аппарата увеличиваются накладные расходы. Внутри производственных подразделений наблюдается «укорачивание целей». Централизованное распределение ресурсов при недостатке последних может привести к организационным конфликтам. Также может быть затруднена карьера между подразделениями. Частично удалось устранить указанные недостатки путём перехода многих фирм на матричные организационные структуры: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы и т. п. Матричные схемы организационных структур требуют применения органического подхода и сложны по своему строению. Их целесообразно использовать в организациях, ведущих одновременную разработку нескольких тем. Принцип этих организационных структур заключается в совокупности функциональных подразделений, в которых осуществляется необходимая работа по исследованию, конструированию, разработке и изготовлению (рис. 2.9). Как видно из рисунка, матричный способ построения организационных структур всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной). Основной задачей руководителя становится поддержание баланса между двумя структурами. Снабжение Снабжение производство Производство Завод радиоприёмников Завод телевизоров НИОКР Маркетинг Кадры Финансы Генеральный директор 23 Нарушение этого баланса влечёт за собой такие проблемы, как борьба за власть, развитие групповщины, трудности в принятии решений и т. д.. И всё же в тех условиях, когда организация ориентирована на получение высококачественного результата по большому спектру проектов, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, связанные с использованием групп, перевешивают преимущества, матричная организационная структура может быть довольно эффективной. - матричные ячейки или группы. Рис.2.9. Принципиальная схема матричной организации Сегодня в составе матричных организационных структур активно используются полуавтономные группы, создающиеся под конкретный проект или цель и имеющие определённую свободу в действиях. Таким образом, мы рассмотрели основные типы организационных структур, выделили их преимущества и недостатки, определили сферы практического использования. Нужно помнить о том, что разработка организационной структуры – важная функция руководителей организации, в ее основу положено вертикальное и горизонтальное разделение труда. Корректировка организационных структур необходима при изменении стратегии предприятия. Руководитель организации Координатор проектов Руководитель проекта «А» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «Б» Руководитель производствен ных служб Руководитель служб разработки и снабжения Руководитель службы маркетинга 24 2.3. Организационные изменения и развитие Старая истина гласит: в мире нет ничего более постоянного, чем изменения, ничто в мире не находится в состоянии покоя. Ли Якокка сравнивает положение руководителя с ситуацией во время утиной охоты. Можно прицелиться и взять утку на мушку, но птица никогда не находится в состоянии покоя. Чтобы попасть в утку, необходимо передвигать ружье. Затем Якокка переходит к разговору о команде, принимающей решения: занятая поиском важного решения, она не всегда может так быстро перестроиться, как того требуют события, на которые команда пытается отреагировать. Когда же она готова реагировать, утка уже давно улетела. Открытый и динамичный характер организации вызывает необходимость изменений, следствием которых может быть противоречивость целей и деятельности подсистем организации, что в свою очередь рождает новые потребности в изменениях. В организациях непрерывно возникают противоречия в виде неудовлетворенных потребностей, которые делают невозможным сохранение систем в неизменном состоянии. Изменения становятся источником новых противоречий, в результате система непрерывно меняется и развивается. Под проблемой понимается некоторое состояние организации, характеризующееся несоответствием (различием) между предъявляемой потребностью и возможностью организации удовлетворить эту потребность в момент ее появления. Решение этой проблемы состоит в разрешении этого несоответствия. Недостаточно просто производить товары и услуги - они должны улучшаться, становиться более экономичными. Предприятию не обязательно становиться больше, но оно непременно должно становиться лучше. Инновация - совсем не обязательно изобретение в техническом смысле, но даже если она и включает изобретение, то практически никогда не сводится только к нему. Это экономический, а не технологический термин. Социальные и экономические инновации часто оказываются важнее технологических (например, страхование экономической деятельности, продажа в кредит). Многие исследования приводят множество данных, убедительно доказывающих факт существования непосредственной зависимости между конкурентными позициями предприятия и его инновационным потенциалом, возможностями осуществлять нововведения. Инновационный потенциал - способность организации успешно воспринимать, разрабатывать и внедрять новшества. Изменения в организации могут быть следующих типов: изменения людей (модификация установок и профессионального уровня); структурные изменения (изменение организационной структуры, целей и задач, корпоративной культуры, эффективности работы организации); 25 технологические изменения (изменения уровня технологии). Выбор типа изменений должен быть основан на результатах внешнего и внутреннего анализа организации. К числу основных видов изменений относятся: а) изменения стратегического курса организации; б) слияние нескольких организаций; в) внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах; г) переход на новую систему планирования; д) изменения рынков сбыта; е) внедрение нового стиля управления. Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях: реализация новой стратегии; снижение эффективности деятельности; кризисное состояние; преследование личных интересов. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Крупномасштабные изменения, осуществляемые в организациях, представляют собой сложные процессы, затрагивающие интересы многих людей. Людям свойственно настороженное, а иногда и негативное отношение ко всем изменениям в их повседневной деятельности. Такие изменения рассматриваются как представляющие потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.п. Выделяют три вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений: - экономические (опасение, что снизится уровень дохода, либо станет менее вероятным увеличение дохода в будущем); - психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.); - социально-психологические (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежностью к определенной группе). Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивления изменениям, учитывающая цели изменений, условия их осуществления, особенности организации, ее кадровый состав. В некоторых случаях при внедрении нововведения необходимо: - гарантировать официально, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем; - предложить работникам участвовать в выработке решений об изменениях или нововведениях и их планировании; - определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов; - осуществлять изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке. Основными принципами организации работы с людьми при внедрении нововведения являются: 26 - принцип информированности о существе проблемы (информация о выигрыше для каждого); - принцип превентивной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах); - принцип инициативы снизу (необходимая доля ответственности за обеспечение успешности внедрения нововведения на всех уровнях); - принцип перманентного информирования (непрерывное информирование о достигнутых успехах и трудностях); - принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.); - принцип учета типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми. С этой точки зрения интересна типология, основанная на отношении людей к нововведениям (Е.С.Жариков): 1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствования чего-либо. 2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки, обоснованности, возможностей использования на практике. Достаточно часто у них преобладает эмоциональный подход. 3. Рационалисты – новые идеи принимаются людьми этого типа только после тщательного анализа их полезности, возможностей использования, вероятных трудностей и т.д. 4. Нейтралы – люди, которые будут действовать в соответствии с тем, что им приказали или как на них повлияли. 5. Скептики – люди, которые не склонны на слово верить ни одному, даже очевидно полезному предложению. Скептик может стать хорошим контролером проектов и предложений, как человек, формулирующий и высказывающий сомнения по поводу всего, с чем он сталкивается. Тормозит нововведения. 6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом. Не доверяют ссылкам на опыт и требуют все новых и новых проверок. (Девиз: «Никаких новинок, никаких изменений, никакого риска). 7. Ретрограды – люди, которые автоматически отрицают все новое, ибо «старое заведомо лучше нового». Для понимания организационных изменений рекомендуется применять теорию изменений Курта Левина. Это модель состоит из трех последовательных стадий: “размораживание” – подготовка к изменениям; “изменение” – проведение изменений; “повторное замораживание” – закрепление изменений. 27 Для того чтобы снизить сопротивление персонала, можно применить следующие способы: Уход от неожиданностей. Как правило, людям необходимо время, чтобы переварить и дать оценку предлагаемым изменениям, до того, как менеджмент реализует их. Люди должны получить полную информацию о характере изменений и сроках их реализации. Содействие правильному пониманию. Каждый работник должен получить информацию, которая поможет ему ответить на вопросы, касающиеся гарантий сохранения рабочего места, повышения или снижения уровня производительности труда, престижности профессии или должности, объема ответственности, продолжительности рабочего дня, межличностных отношений и т.д. Установление стадий изменений. Необходимо обозначить меры поощрения тех работников, которые должны сыграть наибольшую роль в процессе реализации намеченных изменений. Экспериментальные изменения. Изменения на временной основе. В целом нововведения приведут к позитивным результатам лишь в том случае, если работники изменят свое поведение. Важной проблемой является проблема изменения корпоративной культуры. Наиболее эффективный способ преобразования корпоративной культуры – постепенное, многошаговое изменение, имеющее эволюционный, а не революционный характер. Условия, которые предопределяют необходимость изменения культуры: 1. Наличие серьезного кризиса в деятельности компании. 2. Смена лидеров. 3. Небольшие размеры и срок существования организации. 4. Общая слабость организационной культуры. 5. Изменение стратегии компании и т.д. Изменение культуры организации должно начаться с анализа социальных связей, включающего: Установление культурных ценностей и убеждений, которые требуется изменить. Выявление “стражей” имеющейся в организации культуры, т.е. тех, кто является наиболее важным хранителем устоявшихся норм и ценностей и чья поддержка будет решающей для успеха новой культуры. Выработка плана того, как дать этим “стражам” почувствовать необходимость культурных перемен и начать работу по выполнению этого плана. Создание системы контроля для поддержки процесса перемен. 28 2.4. Корпоративная культура «Наглядно культуру предпринимательства можно сравнивать с главным течением реки. Независимо от того, есть ли на поверхности волны, штормит или стоит штиль, главное течение от этого не меняется». Р.Рюттингер «Культура предпринимательства» Культура - феномен всеобъемлющий, пронизывающий всю жизнедеятельность людей: производство, потребление, труд, досуг, социальные отношения, мышление, поведение. Культура многогранна, и только в системе ценностей можно достаточно содержательно понять ее проявления. А проявления ее бесконечны. Можно говорить о культуре человечества, о культурах различных эпох (античная, средневековая и т.д.), о культуре различных этносов и стран (русской и России, французской и Франции), о религиозных культурах (буддийской, исламской, христианской), культурах различных социальных и профессиональных групп, и даже о культуре отдельных личностей. Традиционно культура является предметом исследования философии, социологии, искусствоведения, литературоведения и т.д. Долгое время в этот перечень не входила экономика. Но если проанализировать происхождение понятия “культура”, то выясняется, что оно непосредственно связано с материальным производством, земледельческим трудом. Cам термин “культура” латинского происхождения и первоначально означал возделывание почвы, ее “культивирование”, то есть изменение в природном объекте под воздействием человека, его деятельности в отличие от тех изменений, которые вызваны естественными причинами. Уже в этом первоначальном содержании термина язык выразил очень важную особенность культуры - заложенное в ней человеческое начало, акцентировав внимание на единстве культуры, человека и его деятельности. Культура уходит корнями в основные условия жизни человека, включая материальные условия, естественную окружающую среду, климат и способы зарабатывать себе на жизнь, а также исторический опыт человеческих сообществ, включающий взаимодействие с другими странами и культурами. Люди создают ее как механизм, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Культуры обычно имеют глубокие корни, и поэтому менять их нелегко. В 60-70-е гг. XX века важным историческим результатом стало активное вторжение новых ценностей в трудовую сферу жизнедеятельности человека. Поэтому возникает понятие “экономической культуры”. |