конкурентосособность. В настоящее время страна стоит перед необходимостью укрепления внутренней экономической ситуации и обеспечения устойчивого экономического развития

Название	В настоящее время страна стоит перед необходимостью укрепления внутренней экономической ситуации и обеспечения устойчивого экономического развития
Дата	31.08.2022
Размер	0.66 Mb.
Формат файла
Имя файла	конкурентосособность.docx
Тип	Реферат #657722

Содержание

Введение

В настоящее время страна стоит перед необходимостью укрепления внутренней экономической ситуации и обеспечения устойчивого экономического развития. Это означает постоянную координацию экономических подходов и более активное и скоординированное использование механизмов и средств экономической политики, включая политику в области конкуренции. Конкуренция - важнейший регулятор экономической эффективности и экономического развития, и ее создание требует решения важной и сложной задачи создания конкурентной среды в экономике. Конкурентную среду можно определить как совокупность экономических, институциональных, правовых и социально-политических условий для развития внутренней конкуренции. Конкурентная среда - это экономический и правовой порядок, гарантирующий контроль над экономическими связями рыночного типа, свободу предпринимательства и равенство производителей (покупателей) товаров и услуг. Другими словами, это создает эффективные условия для конкуренции. Следовательно, конкурентная среда - это рамочное условие конкуренции, которое необходимо сначала создать, а затем поддерживать. Без этих условий полноценное развитие рыночной экономики невозможно, а потенциал производственной активности и эффективного роста ограничен.

Актуальность вопроса заключается в том, что эта тема очень актуальна в условиях высокой конкуренции. Конкуренция - важнейший способ повысить эффективность как всей экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция - это форма цивилизованной борьбы за выживание и самый мощный способ постоянного стимулирования рабочих и рабочих групп.

Конкурентная среда влияет на формирование активных и пассивных элементов конкурентоспособности компании. Чем интенсивнее конкуренция (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем более пассивную конкурентоспособность необходимо развивать (чтобы адаптироваться к конкурентной среде). С тех пор у организаций меньше возможностей влиять на конкурентную среду, потому что они не могут сравнивать внутренние силы компании с внешними влияниями. Компаниям нужна агрессивная конкурентоспособность, чтобы снизить острую конкуренцию. Когда компания занимает большую долю рынка, она приобретает большую рыночную власть (и становится более агрессивной) и менее конкурентоспособной по сравнению со своими конкурентами.

Цель исследования: Анализ конкурентной среды компании Авиакомпании S7.

Для достижения этой цели были определены следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты изучения конкурентной среды организации и ее формирования.

Изучите конкурентную среду компании и сделайте выводы о ее конкурентоспособности (на примере Авиакомпании S7).

Определить основные направления повышения устойчивости предприятия Авиакомпании S7 в условиях жесткой конкуренции.

Объектом исследования является научно-производственная компания Авиакомпании S7

Предмет исследования трактата - конкурентная среда компаний.

1.Теоретические основы понятие конкурентной среды

1.1 Понятие и факторы конкурентной среды

Набор факторов окружающей среды, которые в основном влияют на компании, расположенные в одной отрасли или в одном секторе экономики[5]. Это конкретные факторы, связанные с характеристиками определенного сектора или отрасли.

Столкнувшись с этими типами факторов, существуют также так называемые общие факторы окружающей среды, которые влияют на любой тип компании, независимо от сектора или отрасли, в которой она расположена[1].

Взаимосвязь между различными секторами или отраслями означает, что факторы, определенные в рамках определенного сектора, могут иметь свое влияние, по крайней мере косвенно, на другие отрасли, с которыми он связан[8]. Например, кризис в строительном секторе (который приводит к значительному уменьшению количества построенных домов) может косвенно повлиять на другие вспомогательные секторы, такие как мебель (за счет строительства меньшего количества домов, требуется меньше мебели), сантехнические или электрические установки, в том числе многие другие[5].

Следовательно, когда факторы конкурентной среды определены и проанализированы, необходимо также оценить те факторы, которые, не являясь факторами, специфичными для изучаемого сектора, имеют некоторое влияние на него.

Факторы конкурентной среды: степень конкуренции в секторе или интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов или входных барьеров, угроза замены продуктов, рыночная сила клиентов и рыночная сила поставщиков.

Когда факторы конкурентной среды определены и проанализированы, необходимо также оценить те факторы, которые, не являясь факторами, специфичными для изучаемого сектора, имеют некоторое влияние на него.

Существуют также общие экологические факторы, которые влияют на любой тип компании, независимо от сектора или отрасли, в которой она расположена.
Факторы конкурентной среды известны как конкурентные силы Майкла Портера (1980) и включают[10]:

1) Степень соперничества сектора или интенсивность конкуренции.

2) Угроза появления новых конкурентов или входных барьеров.

3) Угроза замены товаров.

4) Торговая сила клиентов.

5) Торговая сила поставщиков.

Анализ конкурентной среды будет включать изучение каждой из пяти указанных конкурентных сил, а также взаимосвязей, которые возникают между ними, так что компания определит, каковы ее возможности и угрозы.

Отрасль или сектор - это широкое понятие, включающее различные концепции или точки зрения. Со строгой точки зрения, это процесс, посредством которого компания преобразует входы или входы в выходы или выходы. В этом смысле понятие индустрии эквивалентно или синонимично понятию деловой активности.

С точки зрения конкуренции отрасль - это пространство (географическое или виртуальное), в котором группа компаний осуществляет свою деятельность. В этом случае отрасль или сектор эквивалентны концепции конкурентной или конкретной среды, которая представляет собой структуру, в которой компании, занимающиеся одной и той же деятельностью или бизнесом, конкурируют.

1.2 Понятие и виды конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия или стратегия конкурентоспособности - это долгосрочный план компании, который помогает ей использовать свои сильные стороны, развивать новые возможности и использовать возможности для получения выгодного положения на рынке[5].

Другими словами, цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы развить устойчивое конкурентное преимущество , ряд характеристик, которые отличают его от конкурентов и позволяют достичь выгодного положения для конкуренции на рынке и получения большей прибыльности. Таким образом, компания сможет опередить отраслевых конкурентов и заложить основы для процветающего будущего бизнеса, в котором привлечение и удержание клиентов не будет проблемой.

Рассмотрим пример конкурентной стратегии, чтобы лучше визуализировать концепцию: мотоциклетный бренд Harley Davidson . Эта компания предлагает не только качественные мотоциклы, но и впечатления, набор эмоций, потому что езда на Harley Davidson ассоциируется с такими ценностями, как свобода или приключения. Это связано с тем, что Harley десятилетиями следовала конкурентной стратегии, основанной на максимальном удобстве использования, чтобы клиенты чувствовали не только их ожидания, но и их превосходство. Это сделало имидж бренда главным конкурентным преимуществом, поскольку ни один другой бренд мотоциклов не пробуждает это чувство свободы в общественном сознании[9].

Для достижения цели, преследуемой этой стратегией, необходимо увеличить долю рынка за счет более низких цен при одновременном получении разумной прибыли от каждой продажи за счет снижения затрат; или увеличить прибыль за счет снижения затрат , сохраняя при этом средние по отрасли цены.

Однако, чтобы иметь такую стратегию, недостаточно, чтобы компания была среди производителей с самыми низкими издержками, поскольку конкурент всегда может прийти с более дешевым предложением. Поэтому важно работать над созданием прочного конкурентного преимущества, которое позволяет компании сохранять лидерство в течение долгого времени . Для этого может быть целесообразно работать над повышением эффективности логистики, инвестировать в технологии для снижения постоянных затрат или перейти к модели, в которой база затрат относительно сырья, оборудования и человеческого капитала будет как можно более низкой.

Портер определяет три конкурентные стратегии в зависимости от создаваемого ими конкурентного преимущества:

Лидерство по затратам: относится к предложению более дешевых продуктов, чем те, которые продаются у конкурентов.
Дифференциация: речь идет о создании уникальных продуктов или услуг.
Подход: мы говорим о предложении специализированной услуги в рыночной нише, перспектива, которая, в свою очередь, подразделяется на две части: затратный подход и дифференцирующий подход.

Таким образом, когда мы хотим узнать, в чем заключается конкурентное преимущество компании, мы должны искать тот элемент, который отличает ее от других компаний в этом секторе: либо более низкие цены, либо производство продукта или услуги, не сравнимых с другими, либо продукт или услуга, на 100% адаптированные для очень конкретного потребителя. Если ни одно из этих трех обстоятельств не произойдет и у этой компании не будет конкурентного преимущества, клиенты не выберут ее, потому что они не увидят в этом никакой выгоды, и она обязательно закончится неудачей.

2. Методика анализа конкурентной среды

2.1 Анализ конкурентной среды

Конкурентный анализ - это процесс, который заключается в установлении связи между компанией и ее окружением. Конкурентный анализ помогает определить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы, которые влияют на нее на ее целевом рынке[6]. Этот анализ является основой, на которой будет разработана стратегия, для этого мы должны как можно скорее узнать или интуитивно понять:

Характер и успех вероятных изменений, которые может принять конкурент.

Вероятная реакция конкурента на возможные стратегические шаги, которые могут инициировать другие компании.

Реакция и адаптация к возможным изменениям в окружающей среде, которые могут возникнуть у различных конкурентов.

Конкуренция состоит из компаний, которые работают на одном рынке и выполняют одни и те же функции в рамках одной и той же группы клиентов, независимо от используемых для этого технологий. Следовательно, наш конкурент - это не тот, кто производит универсальный продукт, подобный нашему, а скорее тот, который удовлетворяет те же потребности, что и мы, в отношении той же целевой аудитории или потребителя, например, кинотеатр может конкурировать с тематическими парками.

Что касается анализа ситуации, с которой мы начинаем осуществлять процесс стратегического планирования и на основании которого мы можем определить возможности и угрозы, слабые и сильные стороны организации, мы должны сосредоточиться, в свою очередь, на двух типах анализа:

Внешний анализ. Он включает в себя анализ окружающей среды, конкуренции, рынка, посредников и поставщиков.

Внутренний анализ. Он включает в себя анализ организационной структуры самой компании, а также имеющихся у нее ресурсов и возможностей.

Угроза появления новых участников зависит от существующих барьеров для входа в сектор. Эти барьеры представляют собой определенную степень трудности для компании, которая хочет получить доступ к определенному сектору. Чем выше входные барьеры, тем труднее получить доступ к сектору.

Есть шесть основных источников препятствий для входа:

Экономика масштаба. Они относятся к снижению удельной стоимости продукта при увеличении объема закупок.
Дифференциация продукта. Это означает, что у устоявшихся компаний есть идентификация бренда и лояльность клиентов, это создает сильный барьер для входа, поскольку вынуждает потенциальных участников тратить большие суммы на создание имиджа бренда.
Потребности в капитале. Необходимо инвестировать большие финансовые ресурсы не только для создания компании или производственных мощностей, но также для предоставления ссуд клиентам, наличия акций , покрытия первоначальных инвестиций и т. Д.
Доступ к каналам сбыта. Требуется распространение вашего продукта.
Компания должна убедить каналы принять ее продукт посредством снижения цен, рекламных акций ... уменьшения прибыли.
Кривая обучения или опыта. Ноу - хау или ноу-хау каждых марок компании важного ограничение возможных конкурентов , которые должны снова пойти на этот специфический рынок.
Правительственная политика. Вы можете ограничить или даже закрыть ввоз продуктов с помощью мер контроля, постановлений, законов и т. Д.

Барьеры для выхода - это стратегические и эмоциональные экономические факторы, которые удерживают компании в определенном промышленном секторе даже с низкой прибылью и даже убытками.

Существует шесть основных источников препятствий для выхода:

Правила труда. Они представляют собой высокую стоимость для компании.
Нереализуемые активы или их трудно преобразовать. Узкоспециализированные активы с небольшой ликвидационной стоимостью.
Долгосрочные договорные обязательства с клиентами. Для чего мы должны дольше оставаться в этом секторе, поддерживая производственные мощности, производственные затраты и т. Д.
Эмоциональные барьеры. Они предполагают эмоциональное сопротивление со стороны руководства выходу, которое экономически оправдано и которое нежелательно из-за лояльности к сотрудникам, из-за страха потери престижа, из гордости и т. Д.
Стратегические взаимоотношения. Взаимоотношения между бизнес-единицами и другими участниками компании с точки зрения имиджа, коммерческих возможностей, доступа к финансовым рынкам ... являются причиной того, что компания придает большое стратегическое значение конкретному виду деятельности.
Социальные и государственные ограничения. Отказ правительства принимать решения о выходе из-за потери рабочих мест, региональных экономических последствий и т. Д.

Продукты-заменители ограничивают потенциал компании. Политика замены продуктов заключается в поиске других, которые могут выполнять ту же функцию, что и продукт, произведенный соответствующей компанией. Эта концепция заставляет его вступать в прямую конкуренцию с продуктом, которому он предлагается в качестве заменителя, поскольку он выполняет ту же функцию на рынке и удовлетворяет те же потребности потребителя. Продукты-заменители, которые вступают в большую конкуренцию, - это те, которые улучшают соотношение цены и рентабельности по отношению к продукту рассматриваемой компании. Ключевым примером являются непатентованные продукты, которые фармацевтический сектор продает с одобрения правительства.

2.2 Анализ конкурентных сил Портера

Вся конкуренция зависит от пяти конкурентных сил, которые взаимодействуют в деловом мире:

Угроза новых абитуриентов.
Соперничество между конкурентами.
Сила переговоров с поставщиками.
Сила переговоров с клиентами.
Угроза замены товаров или услуг.

Совместные действия этих пяти конкурентных сил - вот что будет определять существующее соперничество в секторе. Выгоды, полученные разными компаниями, будут напрямую зависеть от интенсивности соперничества между компаниями: чем сильнее соперничество, тем ниже прибыль. Главное - защититься от этих конкурентных сил и склонить их в свою пользу.

По словам Портера, решающие факторы конкуренции компании можно представить следующим образом указанными на рисунке 1.

Рисунок 1 -Конкурентные силы по Портеру

2.3 Стратегия действий против конкуренции. Кризисная стратегия

В зависимости от того, как мы занимаем ту или иную позицию перед лицом конкуренции, мы можем выделить четыре различных типа стратегий:

Стратегия лидера. Лидер - тот, кто занимает доминирующее положение на рынке, признанное остальными компаниями. Перед лидером стоит три задачи: развитие спроса на дженерики, развитие всего рынка за счет привлечения новых потребителей или пользователей продукта, разработка новых способов его использования или увеличение его потребления; защищать долю рынка, в отношении которой он может применять различные стратегии, такие как инновации, интенсивное распространение, открытая конфронтация относительно цен ...; и расширение доли рынка, повышение прибыльности своей деятельности без сохранения монопольных позиций.

Стратегия претендента. Последовательное желание сменить лидера, поскольку на рынке нет доминирования. При этом он пытается увеличить свою долю на рынке с помощью агрессивных стратегий. Они могут состоять из:

Фронтальная атака: с использованием того же оружия, что и у лидера.

Боковые атаки: нацеливание на самые слабые места конкурента, возможность принимать различные формы, такие как переполнение, приближение, партизан и т. Д[6].

Стратегия последователя. Последователь - это конкурент, у которого меньшая доля рынка, чем у лидера. Его стратегия - согласовывать свои решения с решениями лидера. Он не нападает, он сосуществует с ним, чтобы разделить рынок. Он пытается развивать спрос на дженерики, концентрируясь на рыночных сегментах, в которых он имеет большее конкурентное преимущество, с собственной стратегией.

Стратегия специалиста. Специалист - это тот, кто ищет пробел на рынке, на котором он может занимать доминирующее положение, не подвергаясь нападкам со стороны конкурентов. Она концентрируется на сегменте рынка, доминируя на нем и обслуживая его с большой специализацией и получая достаточный потенциал прибыли.

Рисунок 2 -Уровни конкуретноспособности

Экономический кризис, который в начале второго десятилетия 21 века держал страны Европейского Союза в напряжении, в основном, предоставил три возможных подхода или решения, чтобы попытаться противодействовать конкурентной ситуации компаний:

Отступление. Отсутствие ликвидности и технологические, социальные и культурные изменения вынудили значительное количество компаний закрыть свои двери, поскольку они не знали, как противодействовать изменениям, происходящим на рынке, или не имели достаточно денег, чтобы выдержать экономический цикл.

Сопротивление. Компании, которые не управляются через призму маркетинга 21 века, часто принимают это решение, чтобы попытаться конкурировать на рынке. Его цель - попытаться конкурировать «как есть» до тех пор, пока кризис не пройдет. Такое отношение приводит к значительному моральному, экономическому и профессиональному износу и не всегда проявляется.

Изобретение. Согласно философии, согласно которой «неудача - это часть пути к успеху», компании, находящиеся в стадии кризиса, должны проводить политику изменений и инноваций[7].

3. Анализ конкурентоспособности Авиакомпании S7

Конкурентоспособность компании интерпретируется как относительная характеристика компании с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов, эффективности производственной деятельности и возможностей. Конкурентоспособность компании в достижении большего потенциала, чем ее конкуренты, характеризует ее способность адаптироваться к меняющимся рыночным условиям. [14]

Повышение конкурентоспособности - необходимое условие успешного функционирования авиационного рынка, которое напрямую зависит от конкурентного состояния (положения) компании. Конкурентный статус - важный компонент, который помогает вам ориентироваться на рынке, выбирать надежных партнеров и оценивать позицию ваших конкурентов. В России развиваются все виды современных транспортных средств, включая железные дороги, моря, реки, дороги и трубопроводы. Однако наиболее перспективным направлением экономики сегодня является авиация. Чтобы обеспечить дальнейшее развитие и высокие темпы роста, качество авиаперевозок необходимо поддерживать на том же уровне, что и у наших конкурентов.

В настоящее время развитие авиационных технологий привлекает инвестиции для повышения конкурентоспособности отечественных авиакомпаний, сотрудничества с иностранными авиакомпаниями, расширения и завоевания новых рынков, создания новых рабочих мест и рабочей силы.

Об эффективности работы авиакомпаний России можно судить по пассажирообороту, который является одним из показателей эффективности работы крупных авиакомпаний (рис. 3).

Рисунок 3 -Пассажирооборот в 2020 году

Согласно практике мирового рынка пассажирских перевозок, этот показатель свидетельствует о жесткой конкуренции в отрасли. По рисунку следует отметить, что количество перевезенных пассажиров за период 2020 г. уменьшилось. Эта тенденция связана с режимом самоизоляции в стране.

Анализировать конкурентоспособность крупнейших российских авиакомпаний для определения параметров конкурентоспособности авиакомпаний.

Оценивая рынок авиаперевозок и структуру пассажирских перевозок в 2020 году, следует выделить «Аэрофлот - российские авиалинии» как наиболее конкурентоспособную авиакомпанию.

Компания владеет самыми большими самолетами в Европе, но самолеты постоянно обновляются новыми моделями. Аэрофлот является членом Международной ассоциации IATA. Среди услуг Аэрофлота - высокий уровень обслуживания, квалифицированный персонал, бонусные программы, а также уникальный ситуационный центр, позволяющий быстро принимать решения и действовать в кризисных ситуациях. Безопасность полетов компании соответствует европейским стандартам, обеспечивая необходимый уровень безопасности во время полета и повышая уверенность. Бизнес-стратегия Аэрофлота направлена на повышение прибыльности, повышение операционной эффективности, внедрение новейших технологий и развитие инноваций. Авиакомпании стремятся обеспечить мировое лидерство и доминирующее положение на рынке перевозок между Европой и Азией. Сегодня ОАО «Аэрофлот» развивается как современная и динамично развивающаяся компания, использующая передовые технологии и инновационные решения на всех этапах производственной и управленческой деятельности. Аэрофлот устанавливает отраслевые стандарты в области управления наземным и бортовым парком, а также перевозок и обслуживания пассажиров. [1]

По данным Федерального управления гражданской авиации, крупнейшим грузопассажирским перевозчиком является S7 Airlines, также известная как «Сибирь». В парке компании большое количество новых самолетов, высокий уровень сервиса и безопасности полетов, а также специальная бонусная программа для постоянных клиентов. S7 Airlines входит в альянс Oneworld Alliance, третий по величине альянс авиакомпаний в мире. Этот перевозчик также востребован среди самых удаленных жителей страны, так как имеет маршрутную сеть, охватывающую разные части страны. [2]

Авиакомпания «Россия» расположена в Северо-Западном крае и входит в десятку крупнейших авиакомпаний Европы по пунктуальности. Среди основных преимуществ этой организации - необходимость сделать акцент на относительно невысокой стоимости перелетов, профессиональном найме и соблюдении всех правил контроля технического состояния и чистоты воздушных судов. По мнению экспертов, единственный негативный фактор для авиакомпании «Россия» - это использование старых самолетов. [3]

Чтобы добиться успеха, компаниям необходимо уметь оценивать свое положение на рынке, определять свои слабые стороны и возможности, а также анализировать ситуацию своих конкурентов. Это возможно благодаря наиболее распространенным методам оценки конкурентоспособности компании.

Рисунок 4. Методы оценки конкурентного статуса авиапредприятий

В основу теории эффективной конкуренции заложены показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности, финансовое состояние предприятия. Согласно данной теории эффективным является то предприятие, которое сумело организовать работу всех подразделений наилучшим образом.

Оценивание показателей конкурентоспособности по уровню эффективности продукций и услуг предполагает создание высококонкурентной продукции (услуги) за счет ценовых факторов и качественных характеристик товара.

Использование техники бенчмаркетинга (маркетинговой разведки) представляет собой непрерывный процесс анализа предприятия и сравнение его с аналогичными сферами деятельности с целью поиска способов улучшения деятельности своего предприятия.

Характеризуя стоимостной метод необходимо отметить важность оценки стоимости предприятия как инструмента определения конкурентоспособности.

Метод конкурентных преимуществ осуществляется посредством сравнения по перечню выбранных параметров. Данный метод целесообразно использовать для определения конкурентных статусов российских авиакомпаний на примере параметров крупнейших авиаперевозчиков России.

Таблица 1

Анализ конкурентных преимуществ российских авиакомпаний

Параметры конкурентоспособности	Аэрофлот	Сибирь	Россия
Состояние авиапарка	+	±	—
Разветвленная маршрутная сеть	+	+	+
Безопасность полетов	+	+	+
Ценовые характеристики	—	—	+
Наземная инфраструктура	—	—	—
Развлекательные программы, питание на борту самолета	—	—	—
Качество обслуживания	+	+	+
Профессиональный подбор кадров	+	+	+

Рассмотрим сущность и особенности каждого из приведенных для анализа параметров. Авиапарк некоторых компаний не достаточно усовершенствован и это является одной из главных причин низкой конкурентоспособности. Эксплуатируемые на сегодняшний день самолеты разработаны еще в 60-70 годах и естественно подлежат списанию, дабы препятствовать снижению уровня безопасности и повышению уровня издержек. Свои парки полностью обновили еще два крупных перевозчика – S7 Airlines (бренд авиакомпании «Сибирь») и базирующаяся в Санкт-Петербурге «Россия». Компания «Аэрофлот» в данном вопросе превосходит своих конкурентов, так как именно ее авиапарк подвергается постоянному обновлению самолетов. [10]

Одной из важных составляющих формирования конкурентного статуса является разветвленная маршрутная сеть, которая определяет количество клиентов компании.

Касательно безопасности в данной сфере ссылаются на мировые стандарты (IOSA). С каждым днем летать становится все безопаснее. Однако эта ситуация требует не малых инвестиционных вложений опять же из-за высокого износа авиапарка.

Низкотарифные авиакомпании постоянно подтверждают тот факт, что цена авиабилета для пассажира – главное в конкурентоспособности авиакомпании. Поэтому они совершенствуют управление компаниями, чтобы сдерживать рост себестоимости и соответственно рост тарифов. [8]

Немаловажным для клиентов является и наземная инфраструктура. Авиакомпании должны обращать внимание на обслуживание клиентов в аэропорту под этим подразумевается своевременная выдача грузов, дорога до аэропорта, гостиница, прилежащая к нему и другое.

Организация досуга на борту не должна сводиться на нет. Пассажиры должны быть обеспечены дополнительными видами развлечений. В силу научно-технического развития при любых условиях это становится вполне возможным. Но, к сожалению, ни одна из авиакомпаний не развивает наземную инфраструктуру и это отрицательное явление оказывает существенное влияние на конкурентоспособности. Негативно может сказаться на имидже авиакомпании также экономия на питании, российские авиапассажиры считают именно этот фактор одним из основных, по которому они судят об авиакомпании и ее услугах. [7]

Проведенный анализ параметров показал, что лучшей и наиболее конкурентоспособной является авиакомпания «Аэрофлот – российские авиалинии». Преимущества данной организации представлены обновленным авиапарком, разветвленной маршрутной сетью, безопасностью перелетов и качеством обслуживания, чего лишены другие перевозчики.

Результаты. Итак, следует отметить, что систематическая оценка конкурентного статуса авиапредприятия позволяет ему оценивать экономические возможности своего развития и роста, сконцентрировать стратегически е ресурсы на наиболее перспективные направления деятельности и достичь высокого уровня среди своих конкурентов. За 2016 год, как стало известно, российские авиаперевозки сократились на 6,8%, в этом случае целесообразно направить все силы на улучшение качества обслуживания. В авиационной сфере, в целом, необходимо руководствоваться и применять на практике такие методы повышения конкурентоспособности как: снижение затрат, определение таких ресурсов, которые будут использованы эффективнее чем у конкурентов, быстрая адаптация в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды, создание товаров и услуг, которые будут являться лидирующими компонентами фирмы.

Заключение

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным безусловным конкурентным преимуществом. Корпоративные менеджеры должны осознавать свои преимущества и использовать их как можно эффективнее, чтобы быть конкурентоспособными.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику компании, включая комплексную оценку всего набора производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей, связанных с выявленными требованиями рынка или другими показателями компании. Это своего рода характеристика относительной интеграции, которая отражает разницу между компанией и конкурентом и, следовательно, определяет ее привлекательность для потребителей.

Чтобы организовать работу по повышению конкурентоспособности компании, необходимо определить ее стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Конкурентная система, которая рассматривается в этой задаче, помогает определить эти факторы и ответить на все вопросы, которые возникают в процессе.

Список использованной литературы

Соловьева, Ю. Н. Конкурентные преимущества и бенчмаркинг : учебное пособие для вузов / Ю. Н. Соловьева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 139 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-11498-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://www.urait.ru/bcode/469403 (дата обращения: 30.08.2022).
Корнейчук, Б. В. Микроэкономика : учебник и практикум для академического бакалавриата / Б. В. Корнейчук. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 320 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-00788-6. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/414343 (дата обращения: 30.08.2022).
Управление конкурентоспособностью : учебник и практикум для вузов / под редакцией Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 447 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03257-4. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/449954 (дата обращения: 30.08.2022).
Розанова, Н. М. Теория отраслевых рынков в 2 ч. Часть 1 : учебник для академического бакалавриата / Н. М. Розанова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2016. — 345 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-9916-6548-3. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/390525 (дата обращения: 30.08.2022).
Реброва, Н. П. Основы маркетинга : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Н. П. Реброва. — Москва : Издательство Юрайт, 2017. — 277 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-03462-2. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/404013 (дата обращения: 30.08.2022).
Основы экономической теории : учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Пищулов [и др.] ; под общей редакцией В. М. Пищулова. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 179 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-04513-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/415323 (дата обращения: 30.08.2022).
Румянцева, Е. Е. Экономический анализ : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Е. Е. Румянцева. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 381 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-9916-7946-6. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/414582 (дата обращения: 30.08.2022).
Тамполар Юрий Николаевич Методика оценки и анализа конкурентной среды // Статистика и экономика. 2010. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-i-analiza-konkurentnoy-sredy (дата обращения: 30.08.2022).
П Юткина, А. С. Анализ конкурентной среды авиакомпании «Аэрофлот» / А. С. Юткина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 22 (208). — С. 466-471. — URL: https://moluch.ru/archive/208/50893/ (дата обращения: 30.08.2022).
Усик Нина Ивановна Формирование конкурентной среды и конкурентная политика // Теоретическая экономика. 2012. №4 (10). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnoy-sredy-i-konkurentnaya-politika (дата обращения: 30.08.2022).
Моламусов З. Х., Мисаков А. В. Формирование конкурентной среды и конкурентных отношений // Пространство экономики. 2008. №3-3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnoy-sredy-i-konkurentnyh-otnosheniy (дата обращения: 30.08.2022).
Дударев Роман Михайлович Анализ конкурентной среды // Достижения науки и образования. 2018. №7 (29). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-konkurentnoy-sredy (дата обращения: 30.08.2022).
Терехова Е. Мониторинг конкурентной среды // Российское предпринимательство. 2009. №10-2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/monitoring-konkurentnoy-sredy (дата обращения: 30.08.2022).
Карпов А. Л. Фирма в конкурентной среде // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2008. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/firma-v-konkurentnoy-srede (дата обращения: 30.08.2022).
Воронов Александр Александрович, Овчаренко Надежда Александровна Моделирование конкурентных процессов в конкурентной среде промышленных предприятий // Практический маркетинг. 2011. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modelirovanie-konkurentnyh-protsessov-v-konkurentnoy-srede-promyshlennyh-predpriyatiy (дата обращения: 30.08.2022).
Федотов Игорь Владимирович Внутренняя конкурентная среда России // ОНВ. 2003. №2 (23). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrennyaya-konkurentnaya-sreda-rossii (дата обращения: 30.08.2022).
Тихомирова Анна конкурентная среда спуститься на землю // Прямые инвестиции. 2011. №7. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnaya-sreda-spustitsya-na-zemlyu (дата обращения: 30.08.2022).
Рубин Ю. Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде // Современная конкуренция. 2014. №2 (44). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-pozitsii-uchastnikov-rynka-v-konkurentnoy-srede (дата обращения: 30.08.2022).