эссе. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия)

• Название: Внешние (не зависящие от деятельности предприятия)
• Дата: 23.11.2018
• Размер: 24.85 Kb.
• Имя файла: эссе.docx
• Тип: Документы; #57483

Антикризисное управление – такая система управления организацией, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. 
   Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
   
2. 
   Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).
   

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. 
   Социально-экономические факторы общего развития страны:
   
   • 
     Рост инфляции;
     
   • 
     Нестабильность налоговой системы;
     
   • 
     Нестабильность регулирующего законодательства;
     
   • 
     Снижение уровня реальных доходов населения;
     
   • 
     Рост безработицы.
     
2. 
   Рыночные факторы:
   
   • 
     Снижение емкости внутреннего рынка;
     
   • 
     Усиление монополизма на рынке;
     
   • 
     Нестабильность валютного рынка;
     
   • 
     Рост предложения товаров-субститутов.
     
3. 
   Прочие внешние факторы:
   
   • 
     Политическая нестабильность;
     
   • 
     Стихийные бедствия;
     
   • 
     Ухудшение криминогенной ситуации.
     

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. 
   Управленческие
   
   • 
     высокий уровень коммерческого риска;
     
   • 
     недостаточное знание конъюнктуры рынка;
     
   • 
     неэффективный финансовый менеджмент
     
   • 
     плохое управление издержками производства;
     
   • 
     отсутствие гибкости в управлении;
     
   • 
     недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
     
2. 
   Производственные
   
   • 
     Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
     
   • 
     Устаревшие и изношенные основные фонды;
     
   • 
     Низкая производительность труда;
     
   • 
     Высокие энергозатраты;
     
   • 
     Перегруженность объектами социальной сферы.
     
3. 
   Рыночные
   
   • 
     Низкая конкурентоспособность продукции;
     
   • 
     Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
     

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

• 
  Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
  
• 
  Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
  
• 
  Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
  

Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

• 
  Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
  
• 
  Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
  
• 
  Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
  
• 
  Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
  

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• 
  кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
  
• 
  кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
  
• 
  к кризисам можно и необходимо готовиться;
  
• 
  кризисы можно смягчать;
  
• 
  управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
  
• 
  кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
  
• 
  управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
  

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• 
  гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
  
• 
  склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
  
• 
  диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
  
• 
  снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
  
• 
  усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
  

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

• 
  мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
  
• 
  осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
  
• 
  повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
  
• 
  усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
  
• 
  использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
  

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• 
  мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
  
• 
  установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
  
• 
  интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
  
• 
  инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
  
• 
  корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
  

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:

• 
  Продажа краткосрочных финансовых вложений.
  
• 
  Продажа дебиторской задолженности.
  
• 
  Продажа запасов готовой продукции.
  
• 
  Продажа избыточных производственных запасов.
  
• 
  Продажа инвестиций (деинвестирование).
  
• 
  Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
  
• 
  Остановка нерентабельных производств.
  
• 
  Выведение из состава предприятия затратных объектов.
  
• 
  Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
  
• 
  Конвертация долгов в уставный капитал.
  
• 
  Форвардные контракты на поставку продукции.
  

Действия в зависимости от стадии кризиса

Первая стадия кризиса, часто скрытая, — это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.

Вторая стадия кризиса — появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.

Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.