Вопросы к экзамену экономика и управление. Вопросы к экзамену Экономика и управление

Название	Вопросы к экзамену Экономика и управление
Анкор	Вопросы к экзамену экономика и управление
Дата	27.11.2022
Размер	2.02 Mb.
Формат файла
Имя файла	Вопросы к экзамену экономика и управление.doc
Тип	Вопросы к экзамену #815386

Вопросы к экзамену «Экономика и управление»

для специальности ОИБ

Понятие менеджмента. Функции менеджмента.

Менеджмент - специфический вид деятельности, который занимается управлением.

Управление - осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды: общества, живой и неживой природы.

Сущность менеджмента - управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации - к улучшению результатов.

Функции менеджмента - особый вид деятельности, выражающий направленность или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей; совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью; конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующей организацией работ.

Понятие и сущность организации.

Организация– образование группы или отдельных лиц, взаимодействующих между собой и работающих для достижения определенной цели.

Внешняя и внутренняя среда организации.

Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов.

Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.
4. Понятие организационной структуры управления. Виды организационных структур управления, их достоинства и недостатки.

Организационная структура управления – это совокупность управленческих органов и подразделений с соответствующей систе-мой связей (линейных, функциональных, горизонтальных, вертикаль-ных, формальных и неформальных), обеспечивающих реализацию це-лей организации.

Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;
3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.
Недостатки линейной структуры управления:
1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.
Преимущества функциональной структуры управления:
1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения.
2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.
Недостатки функциональной структуры управления:
1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны , функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.
3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и извне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.
3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.
2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
1. Излишнее усложнение вертикальных отношений.
2. На горизонтальном уровне отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства.
3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.
4. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.
5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.
4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. (планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.)
Преимущества линейно-штабной структуры:
1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
2. Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. встречаемые решения носят более продуманный характер.
Недостатки линейно-штабной структуры:
1. У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.
2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.
5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.
Преимущества матричной организационной структуры:
1. Текущее управление оказывается более эффективным.
2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.
3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.
4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.
Недостатки матричной организационной структуры:
1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.
2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
3. вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.
6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.
Преимущества дивизиональной структуры:
1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.
2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.
3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.
Недостатки дивизиональной структуры:

Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.

Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.

Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

5. Общие функции управления, их взаимосвязь и взаимообусловленность.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).
Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата.
Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников к результативной деятельности для достижения ее целей.
Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.
Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации — элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля — элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации — элементы функций планирования, организации и контроля.

6. Понятие, сущность и роль планирования в организации. Формы планирования.

Плани́рование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей; деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем. С точки зрения математики планирование — это функция, одним из аргументов которой является время.

ФОРМЫ

Долгосрочное планирование.

Среднесрочное планирование.

Краткосрочное (текущее или оперативное) планирование.
7. Основные стадии планирования.

8. Составление миссии и определение целей организации.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы. Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

9. Анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон организации.

Анализ внешней среды - процесс стратегического управленческого анализа, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

Анализ внешней среды включает рассмотрение внешних элементов окружения компании. Важнейшее направление анализа внешней среды - выявление и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ - метод, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: S trengths (сильные стороны), W eaknesses (слабые стороны), O pportunities (возможности) и. T hreats (угрозы).
10. Основные этапы тактического планирования. Реализация текущих планов.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

         выявление проблемы;

         определение возможных действий;

         предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

         анализ возможных последствий;

         окончательный выбор действия.
11. Организация как функция управления: сущность, задачи. Основные этапы организации.

Организация (организовывание выполнения плана) - это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач:

формирование структуры предприятия
определение способов управления
установление режимов работы подразделений и отношений между ними
обеспечение организации всем необходимым
создание внутренней культуры
Первый подход предусматривает следующие этапы жизненного цикла развития организации:
1.1. Концептуальный (на этом этапе определяются цели проекта и выявляются пути их достижения, предусматривается формирование альтернативных целей под влиянием экономических, политических, административно-правовых факторов внешней среды, установления масштабов производства, прогнозирования прибыли)
1.2. Оценивания (рассматриваются предварительно разработанные альтернативы развития организации, определяются конкретные цели, ограничения, оценивается финансовый аспект деятельности);
1.3. производства (обеспечение проекта, организации в целом финансовыми ресурсами, сырьем и материалами, оборудованием, трудовыми ресурсами, новыми технологиями, закупка производственных линий)
1.4. Операционная (в организации налаживается непосредственное производство работ, услуг, продукции);
1.5. Высвобождение (может предусматривать или банкротстве, завершение деятельности по собственному желанию, или реализацию поставленной цели в рамках определенного инвестиционного проекта).

12. Принципы построения SWОT-анализа.

13. Принципы стратегического и тактического планирования.

Быстрый ответ

Стратегическое планирование в Обществе базируется на следующих принципах: принцип системности. Стратегическое планирование обеспечивает баланс между целями акционеров Общества, ресурсами Общества, ситуацией на рынках присутствия Общества и макроэкономическими параметрами; принцип ориентации на долгосрочный результат. Стратегические цели Общества имеют приоритет по отношению к оперативным целям; принцип определенности.

Тактическое планирование – это следствие стратегического планирования, его конкретизация и детализация, пошаговый план с конкретными задачами для подразделений компании. В рамках тактического планирования определяют мероприятия и последовательность их выполнения, назначают исполнителей и сроки (вплоть до разбивки на дни), выделяют технологии, производственные мощности и ресурсы, осуществляют внутреннюю координацию.

14. Трудовые ресурсы и оплата труда на предприятии.

Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных в вспомогательных. Косновным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, квспомогательным — обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.

К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Заработная плата — это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступает в его личное потребление.
Различают номинальную и реальную заработную плату.
Номинальная заработная плата — это начисленная и полученная работником заработная плата за его труд за определенный период.
Реальная заработная плата — это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату; реальная заработная плата — это «покупательная способность» номинальной заработной платы.
Функции заработной платы:
1. Воспроизводство рабочей силы (уровень зарплаты должен быть таким, чтобы обеспечивать воспроизводство рабочей силы).
2. Стимулирующая функция (уровень оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации и улучшения качества труда, рост производительности труда).
3. Распределение рабочей силы по отраслям производства и районам страны (в производствах с тяжелыми и вредными условиями труда, в отдаленных районах страны с плохими климатическими условиями уровень заработной платы должен быть выше).
При разработке политики в области заработной платы и ее организации на предприятии необходимо учитывать следующие принципы при оплате труда:
· справедливость, т.е. равная оплата за равный труд;
· учет сложности выполняемой работы и уровня квалификации труда;
· учет вредных условий труда и тяжелого физического труда;
· стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду;
· материальное наказание за допущенный брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшие к каким-либо негативным последствиям;
· опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы;
· индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции;
· применение прогрессивных форм и систем оплаты труда, которые в наибольшей степени отвечают потребностям предприятия.
В современных условиях на предприятиях наибольшее распространение получили две формы оплаты труда: сдельная и повременная.
Сдельная оплата труда — это оплата труда за количество произведенной продукции (работ, услуг).
Чаще всего на предприятии применяется не простая сдельная оплата труда, а сдельно-премиальная.
Сдельно-премиальная — это такая система оплаты труда, когда рабочий получает не только сдельный заработок, но и премию. Премия обычно устанавливается за достижение определенных показателей: выполнение плана производства продукции, заданий по качеству продукции или экономии в расходовании материальных и ТЭР и др.

Повременная оплата труда — это оплата труда за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.

Повременно-премиальная — это такая оплата труда, когда рабочий получает не только заработок за количество отработанного времени, но и определенный процент премии к этому заработку.

15. Оборотный капитал и оборотные средства предприятия.

Оборотный капитал — это капитал, инвестируемый в текущую деятельность на период каждого операционного цикла.

Часто это трактуется как текущие активы, оборотные средства. Оборотный капитал участвует только в одном производственном цикле и полностью переносит свою стоимость на продукцию, в то время как основной капитал неоднократно участвует в процессе производства и переносит свою стоимость на продукцию по частям.

Оборотные средства – это выраженные в денежной форме средства предприятия, вложенные в производственные запасы, незавершенное производство, готовую продукцию, затраты на освоение новой продукции, расходы будущих периодов.

Оборотные средства – это предметы труда, потребляемые в процессе производства продукции, а также средства труда сроком службы не более 12 месяцев, переносящие свою стоимость на стоимость изготовляемой продукции.
16. Мотивация как функция управления. Способы мотивации.

Мотивация — одна из основных функций управления, то есть обособившийся вид деятельности, представляющий собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда не в меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Важнейшими понятиями концепции мотивации являются: потребность, мотив, мотивирование, с

тимулы.
17. Контроль как функция менеджмента. Этапы, формы и виды контроля.

Контроль как функция менеджмента — это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

В практике управления используются различные виды контроля. В основном их можно разбить на четыре группы:

1) по времени осуществления;

2) степени охвата;

3) срокам проведения;

4) форме осуществления.

Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных этапов:

1) установление целей контроля – выработка стандартов и критериев;

2) проведение наблюдений и измерение фактических результатов работы;

3) сравнение фактических результатов с запланированными;

4) управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых стандартов.

Формы контроля Специфика организационной структуры учебной работы зависит от применяемых форм работы в течение урока. Их классифицируют на: фронтальный метод (работа со всем классом на примере фронтального опроса); групповой метод (контролируется работа учащихся в группах и их умение взаимодействовать); индивидуальный метод (выявление знаний и умений учащегося на примере ответа у доски); комбинированный метод (сочетание индивидуального с групповым и фронтальным); метод самоконтроля (для определения внутренней обратной связи с пониманием предметной области).

18. Основные элементы и технико-экономические показатели разработки бизнесплана в области информационной безопасности

19. Охарактеризовать методы управления на предприятии: организационноадминистративные методы управления, экономические методы управления, социальнопсихологические методы управления.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части.

Наряду со структурным подходом,
отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.

20. Понятие общения и коммуникации. Виды коммуникаций, элементы и этапы коммуникационного процесса.

Коммуникации представляют собой обмен информацией, на основе которой руководитель принимает управленческие решения и доводит их до сотрудников организации

Коммуникации подразделяются на следующие виды:

- межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения;

- коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Коммуникационный процесс представляет собой процесс обмена информацией между двумя или большим количеством людей. Цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении передачи и понимании информации, которая является предметом обмена. Коммуникация не состоялась, если взаимное понимание не достигается, из чего следует вывод, что обе стороны в ней играют активную роль. Коммуникационный процесс является процессом взаимодействия совокупности элементов. В коммуникационном процессе выделяют четыре базовых элемента: Сообщение – это непосредственно информация. Отправитель – это лицо, которое генерирует идею либо собирает информацию и передает ее. Адресат (получатель) – это лицо, которому информация предназначена и которое трактует ее. Канал – средство передачи информации. Каналами могут быть: компьютерные сети, устная передача, электронная почта, совещания, отчеты, служебные записки, письменная передача, телефонные переговоры.

Этапы коммуникационного процесса Коммуникационный процесс обмена информацией состоит из взаимосвязанных этапов. Отбор информации или зарождение идеи. Выбор канала передачи информации. Процесс передачи сообщения. Процесс интерпретации сообщения.

21. Сущность, содержание и функции управления, порядок выработки управленческого решения и организацию его выполнения

Этапы разработки управленческих решений

Шаг 1. Выявляем и формулируем проблему.

Шаг 2. Собираем и анализируем информацию о задаче, которую необходимо выполнить.

Шаг 3. Разрабатываем критерии оценки эффективности решения. Самым оптимальным вариантом действия становится тот, который позволяет максимально эффективно справиться с проблемой в соответствии с принятым критерием. При этом малоэффективных или вовсе не рациональных путей может быть несколько, а вот оптимальный – всегда один.

Шаг 4. Разрабатываем альтернативные решения и анализируем возможные варианты действий. Проводить исследование нужно по совокупности параметров результата, соответствующих каждой версии, а правила изучения возможных сценариев развития событий предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Каждое решение можно оценить по следующим параметрам последствий: целевой эффект, ресурсные затраты на получение данного эффекта, безопасность. Когда менеджер выбирает альтернативу, ему необходимо понимать, что реализация конкретного решения включает в себя два этапа: доведение принятого сценария до исполнителей; организация управленческого решения, то есть его осуществление. Как правило, доводить намерения до персонала нужно, начиная с их разделения на групповые и индивидуальные микроцели, а затем уже выбирать ответственных за их реализацию специалистов. Умение правильно раздать задачи и донести их до исполнителей максимально понятно – главный источник эффективности принятого сценария в руководящей среде. Управленческое решение может стать успешным и сработать в плюс компании только при отсутствии следующих проблем: Намерение было сформулировано недостаточно четко изначально. Решение было ясно выражено, но ответственный специалист не очень хорошо смог его понять. Исполнитель воспринял четко поставленную задачу, однако не было нужных обстоятельств и ресурсов для того, чтобы данное управленческое решение выполнить. Соблюдены все необходимые условия, ответственный специалист понял хорошо сформулированные изначально цели, однако внутренне он не согласен с тем, что предложил менеджер. При таком раскладе исполнитель может располагать более эффективным, на его взгляд, вариантом управленческого решения конкретной проблемы.

Шаг 5. Контролируем процесс воплощения управленческого решения в жизнь. Как правило, для отслеживания результатов применяется обратная связь (собирается информация об исполнении поручений и о достижении компанией поставленных целей). Основная задача данного этапа – своевременное обнаружение каких-либо отклонений от той программы реализации, которая была задана изначально, а также принятие мер по ликвидации этих несоответствий в оптимальные сроки. Важно понимать, что в процессе наблюдения изначальные цели могут видоизменяться на основе новой информации о выполнении принятых управленческих решений. Контроль позволяет не только обнаружить отклонения, но и выявить их причины.

22. Информация. Требования, предъявляемые к информации. Классификация информации.

Информация - это любые сведения, принимаемые и передаваемые, сохраняемые различными источниками. Информация - это вся совокупность сведений об окружающем нас мире, о всевозможных протекающих в нем процессах, которые могут быть восприняты живыми организмами, электронными машинами и другими информационными системами.

Основными требованиями, предъявляемыми к информации, являются следующие:

1. Актуальность. Означает, что собранная информация является свежей, отличается оперативностью сбора и передачи, новизной, соответствует задачам сегодняшнего дня и может способствовать их решению;

2. Достоверность. Определяется ее способностью схватывать и отражать факты, события и особенно их причины и взаимосвязи;

3. Достаточность. Свидетельствует, что информация получена по целому ряду системно увязанных вопросов, глубоко и всесторонне раскрывает исследуемый процесс, особенно его внутренние источники, характеризует процесс в целом, содержит предпосылки для прогнозирования возможных новых состояний данного процесса;

4. Доступность. Связана с ее открытостью, гласностью, возможностью ее оперативного получения в нужном объеме. Часто информация имеется, но она закрыта и используется очень узким кругом должностных лиц. В таком случае ее полезность очень низка;

5. Полезность. Информация не должна содержать не используемых сведений, которые вызывают необходимость дополнительной работы по отбору нужной информации;

6. Готовность. Информация не должна нуждаться в дополнительной переработке:

7. Однозначность. Информация не должна допускать различных толкований;

8. Аутентичность. Обуславливает текстуальное и словесное выражение информации в понятной людям форме, соответствие их познаниям в области языка. Засоренность информации различными узкоспециализированными терминами или иностранными словами усложняет понимание и практическое использование информации.

Классификация информации может быть выполнена по различным критериям.

1) по форме представления: графическая, текстовая, числовая, звуковая, видео;

2) по способу восприятия: визуальная, аудиальная, тактильная, обонятельная, вкусовая;

3) по стадии обработки: первичная, вторичная, промежуточная, результатная;

4) по стабильности: переменная, постоянная;

5) по функции управления: плановая, нормативно-справочная, учетная, оперативная

23. Охарактеризовать основные элементы коммуникации на предприятии: деловое общение, деловая беседа, совещание, переговоры.

Элементы делового общения

Деловое общение реализуется в следующих основных формах:

· деловая беседа, деловые переговоры;

· спор, дискуссия, полемика;

· деловое совещание;

· публичное выступление;

· телефонные разговоры;

· деловая переписка.

Деловая беседа - речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. По итогам деловых бесед осуществляется принятие решений, заключение сделок. Деловая беседа выполняет ряд функций, в том числе: взаимное общение работников из одной деловой сферы; совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий; стимулирование деловой активности и пр. Деловая беседа может предварять переговоры или быть элементом переговорного процесса.

Деловые переговоры - основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. Деловые переговоры всегда имеют конкретную цель и направлены на заключение соглашений, сделок, контрактов.

Деловое совещание - способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.

24. Охарактеризовать методы принятия управленческих решений на предприятии

25. Понятие и характеристика стилей руководства на предприятии

Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.

Авторитарный режим - это когда, руководитель: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Демократический режим - это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Режим слабого, безынициативного руководства - это когда руководитель: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Ситуационный стиль управления - стиль XXI века (ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством.
26. Виды власти в менеджменте

Экспертная, эталонная, Власть, основанная на вознаграждении, Законная (основанная на традиции) , Власть, основанная на принуждении (на страхе)

27. Линейные и штабные полномочия, принцип единоначалия.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Кунца и 0'Доннела: «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты».

Штабные полномочия –это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации

29. Организационно правовые формы хозяйствования

30. Основные средства производства

Основные средства производства – часть имущества, используемая многократное в качестве средств труда при производстве продукции, выполнении работ или оказании услуг либо для управленческих нужд организации в течении периода, превышающего 12 месяцев.

31. Оборотный капитал и оборотные средства предприятия

Оборотный капитал — это совокупность активов, которые переносят свою стоимость на готовую продукцию сразу, за один цикл, а не постепенно, как основные фонды (здания, оборудования)

Оборотные средства – это капитал предприятия, авансированный в оборотные активы. Оборотные средства обеспечивают непрерывность процесса производства.

32. Издержки производства и их виды

Издержки производства – расходы, сопутствующие созданию продукции. Фактически это оплата за различные производственные факторы. Издержки напрямую влияют как на стоимость, так и на себестоимость продукции.

Постоянные. Траты в рамках одного цикла производства. Могут рассчитываться для каждого из производственных циклов, длину которых предприятие определяет самостоятельно.
Переменные. Полные затраты, переносимые на готовый продукт.
Общие. Затраты в рамках одной производственной стадии.

33. Прибыль и рентабельность предприятия

Рентабельность — это экономический показатель, который показывает, насколько эффективно используются ресурсы: сырье, кадры, деньги и другие материальные и нематериальные активы. Можно рассчитать рентабельность отдельного актива, а можно — всей компании сразу.

Прибыль — это деньги, которые остаются у предприятия после выплаты всех обязательных расходов по результатам отчётного периода. Проще говоря, в самом общем виде это разница между выручкой и расходами, необходимыми для её получения. Прибыль — главный показатель успешности