Отчет по практике. ОтчетКоптяева_ПМ.03. Введение 2 1 Характеристика предприятия 3 2 Рациональная организация рабочего места 4
 Скачать 138.15 Kb.
|
 СодержаниеВведение 2 1 Характеристика предприятия 3 2 Рациональная организация рабочего места 4 Оснащение и планировка рабочих мест 6 3 Оценка и анализ психологического климата в коллективе 8 4. Рассчитать технико-экономические показатели, характеризующие эффективность деятельности организации 12 5 Схема принятие и реализации управленческих решений 13 6 Система мотивации персонала организации 18 Система мотивации персонала: это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов. 18 Компенсационная система 19 Не компенсационная система 19 Шаги по внедрению системы мотивации в компании 19 7 Система управления конфликтными ситуациями, стрессами рисками 20 Заключение 24 Список источников 25 ВведениеПрактика имеет целью освоение обучающимися всех видов профессиональной деятельности по специальности среднего профессионального образования, формирование общих и профессиональных компетенций, а также приобретение необходимых умений и опыта практической работы обучающихся. Производственная практика (по профилю специальности) направлена на формирование общих и профессиональных компетенций, приобретение практического опыта по специальности. Целью производственной практики является закрепление теоретических знаний, приобретенных в рамках учебного процесса. Основными задачами производственной практики являются: Изучение структуры и работы предприятия, знакомство с документами и техникой безопасности. Получение первичных профессиональных навыков и умений работы в условиях реального производства. 1 Характеристика предприятияПАО «Ростелеком» - одна из крупнейших телекоммуникационных компаний страны. «Ростелеком» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети общей протяженностью около 160 тысяч километров, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам. В настоящее время основной частью бизнеса Компании является предоставление услуг междугородной и международной (МГ/МН) связи конечным пользователям во всех субъектах Российской Федерации. Компания выступает безусловным лидером в данном сегменте с долей порядка 50%, а на рынке услуг фиксированной МГ/МН связи для населения удерживает долю порядка 80%. «Ростелеком» является крупнейшим поставщиком телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, крупнейших отечественных и зарубежных предприятий, в частности, российских теле- и радиокомпаний. Компания занимает ведущие позиции на рынке транзита трафика и аренды каналов для российских и зарубежных операторов. Проводя диверсификацию бизнеса для укрепления своих рыночных позиций, «Ростелеком» расширяет географию своей деятельности и развивает новые сервисы. В их числе – доступ в Интернет, создание виртуальных частных сетей (VPN), услуги Дата-центров, услуги интеллектуальной сети связи (ИСС), услуги видеоконференцcвязи и др. «Ростелеком» имеет прямые международные выходы на сети более чем 150 операторов связи в 70 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными и национальными операторами фиксированной и мобильной связи. «Ростелеком» представляет интересы Российской Федерации в Международном союзе электросвязи (ITU), в Совете операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), а также в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС). 2 Рациональная организация рабочего местаРабочее место - первичное и основное звено производства, рациональная его организация имеет важнейшее значение во всем комплексе вопросов научной организации труда. Именно на рабочем месте происходит соединение элементов производственного процесса - средств труда, предметов труда и самого труда. На рабочем месте достигается главная цель труда - качественное, экономичное и своевременное изготовление продукции или выполнение установленного объема работы. В зависимости от типа производства, особенностей технологического процесса, характера трудовых функций, форм организации труда и других факторов определяется классификация рабочих мест. Так, по уровню механизации рабочие места делятся на автоматизированные, механизированные и рабочие места, где выполняются ручные работы. Механизированные рабочие места в свою очередь подразделяются на частично механизированные (работа у станка, механизма и т.д.) и механизированные, а автоматизированные - на полуавтоматизированные и роботизированные. По признаку разделения труда рабочие места могут быть индивидуальными и коллективными (бригадными), по специализации - универсальными, специализированными и специальными, по количеству обслуживаемого оборудования - одностаночными и многостаночными, по степени подвижности - стационарными и передвижными. Рабочие места могут находиться в помещении, на открытом воздухе, на высоте, под землей. Работа на них может выполняться сидя, стоя или с чередованием той и другой позы. Организация рабочего места - это система мероприятий по его оснащению средствами и предметами труда и размещению их в определенном порядке. Организация обслуживания рабочего места означает его обеспечение средствами, предметами труда и услугами, необходимыми для осуществления трудового процесса. Основная цель организации рабочего места - достижение высококачественного и экономически эффективного выполнения производственного задания в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения передовых методов труда с наименьшими физическими усилиями, создания безопасных и благоприятных условий ведения работ. В зависимости от специфики производства на организацию рабочих мест влияют и другие факторы: соотношение элементов умственной и физической работы, степень ее ответственности. При проектировании рабочих мест должны быть также учтены освещенность, температура, влажность, давление, шум, вибрация, пылевыделение и другие санитарно-гигиенические требования к организации рабочих мест. Необходимыми требованиями являются: характеристика рабочего места; общие требования к организации рабочего места; оснащение рабочего места; пространственная организация рабочего места и порядок размещения организационной оснастки, инструментов, материалов; описание организации труда на рабочем месте и рекомендуемые передовые приемы и методы труда; организация обслуживания рабочего места, способы и средства связи со службами обслуживания и управления; условия труда на рабочем месте; требования безопасности и охраны труда; нормирование труда, применяемые формы и системы оплаты труда; документация на рабочем месте; экономическая эффективность от внедрения типового проекта. Оснащение и планировка рабочих мест Оснащение и планировка рабочих мест - основа их организации. Элементами оснащения рабочих мест являются основное и вспомогательное оборудование, технологическая и организационная оснастка. Вспомогательное оборудование состоит из подъемных устройств, различных транспортеров, контрольных приборов, испытательных стендов и других подсобных средств. Технологическая оснастка включает инструментарий и техническую документацию. К организационной оснастке относятся: устройства для размещения и хранения на рабочих местах технологической оснастки, заготовок, сырья, материалов, готовых изделий, отходов; производственная мебель; средства сигнализации и связи, местного освещения; o предметы ухода за оборудованием и рабочим местом (щетки, масленки, крючки, т.п.); оградительные и предохранительные устройства; детали производственного интерьера. Расположение средств и предметов труда определяет трудовые движения, их количественные и качественные характеристики, площадь рабочего места. Совершенствование планировки рабочего места должно быть направлено на устранение лишних и нерациональных трудовых движений, максимальное сокращение перемещения рабочего и материальных элементов трудового процесса, а следовательно, на повышение эффективности труда и снижение утомляемости рабочего. Рациональная планировка рабочего места должна предусматривать четкий порядок и постоянство в размещении инструментов и приспособлений, документации, деталей как в процессе работы, так и при их хранении и обеспечивать удобную рабочую позу, выполнение трудовых процессов с максимальной экономией движений рабочего, а также полную безопасность труда. Важным требованием является правильное использование отведенной для рабочего места производственной площади. При планировке рабочих мест необходимо соблюдать рациональную ширину транспортных проходов и проездов, а также правильно определять виды подъемно-транспортных средств. Основные продольные и поперечные проезды должны быть сквозными, без тупиков. Пример рациональной организации рабочего места для офисного служащего приведен на рисунке 1.  Рисунок 1 – Организация рабочего места офисного служащего 3 Оценка и анализ психологического климата в коллективеФактором существенно влияющим на психологический климат в коллективе, является сам руководитель как лидер. Человек, ведущий здоровый образ жизни, ответственно относящийся к своей работе и обладающий положительными моральными качествами, всегда выступает примером для подражания в среде своих подчиненных. Однако здесь речь идет только о формальном лидерстве. Часто в группе людей появляется некий массовик-затейник, иными словами - неформальный лидер, как правило, имеющий больший авторитет, чем официальный руководитель. Задачей собственника бизнеса выступает здесь грамотно направить его усилия в созидательное русло, не теряя при этом собственного авторитета, иначе бойкот неизбежен. Для того, чтобы создать в коллективе благоприятный психологический климат, руководителю следует подбирать коллектив, где люди между собой совместимы по темпераменту, опыту и возрасту с помощью собеседования, наблюдения, анкетирования и психологического тестирования; работать с мотивацией сотрудников (материальные и нематериальные поощрения, система санкций); самому быть ярким примером для подражания; ставить ясные задачи и контролировать их качественное выполнение; создать и поддерживать корпоративный дух (с помощью корпоративных праздников, фирменной формы и значков, хорошей репутацией фирмы и престижем работы именно в данной компании); давать возможность каждому реализоваться и оптимистичные перспективы на будущее; обеспечить нормальные условия труда. Другими словами, на уровень психологического климата влияют: 1. Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп. 2. Локальная макросреда, то есть организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д. 3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата. 4. Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности: - в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении; - в общении и дружеских межличностных отношениях; - успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других; - творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала. 5. Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологический климат в рабочем коллективе. 6. Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов. 7. Психологическая совместимость. Является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам. 8. Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах. 9. Характер коммуникаций в организации. Выступает в качестве фактора социально-психологического климата. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации. 10. Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей: - демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, "сверху". Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации социально-психологического климата; - авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному социально-психологического климата. - попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-психологического климата. Попустительский стиль, может быть, приемлем лишь в некоторых творческих коллективах. 4. Рассчитать технико-экономические показатели, характеризующие эффективность деятельности организацииПроизводственное предприятие - это обособленный специализированный хозяйствующий субъект, основанием которого является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителям продукцию (выполнять работы, оказывать услуги) соответствующего назначения, профиля, ассортимента, количества и качества. Важнейшей задачей предприятия является получение дохода за счёт реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства. Деятельность производственного предприятия подразумевает два основных этапа: - производство материального продукта; - продажа продукта производства и приобретение нужных компонентов производства. 5 Схема принятие и реализации управленческих решенийРешение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям. Не всякий результат мыслительной деятельности приводит к решению. Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений, однако, для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик – от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации. От современных менеджеров требуются: 1. лояльность к руководителям; 2. независимость мышления; 3. осознание рамок своей компетенции; 4. созидательный ум; 5. готовность рисковать; 6. воля к противостоянию негативным явлениям. Управленческое решение (УР) - это определенный этап процесса управления, превращающий его в активную трудовую деятельность, целенаправленные и согласованные совместные действия людей. С принятием УР тесно связано выполнение общих функций управления (планирование-организация-мотивация-контроль) Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знаний законов функционирования управляемой социально-экономической системы и способов ее деятельности по разрешению проблемы или изменению существующей ситуации. УР обычно направлено на: стратегическое планирование деятельности организации; управление деятельностью руководителей разных уровней; управление человеческими ресурсами; управление производственной и обслуживающей деятельностью; формирование системы управления компании; управленческое консультирование; управление внутренними и внешними коммуникациями. Субъекты решения - лица, наделенные правом принимать решения или следить за их реализацией (ими могут быть физические лица или представители юридических лиц – директор, главбух). Объекты решения – исполнители решений. Одно лицо может быть и субъектом и объектом УР (например, директор разработал систему реструктуризации компании и оставил за собой координацию усилий по ее реализации). Составляющие профессионального решения: субъект решения (инициатор): руководитель, специалист, отдел или компания; объект решения (исполнитель): подчиненный, специалист, отдел или компания; предмет решения; цель разработки решения; причины разработки и реализации решения; персонал или население, для которого, разрабатываются или реализуются решения (Рис. 3).  Рисунок 3 – Процесс принятия управленческих решений Деятельность любого руководителя связана с разработкой и реализацией решения в рамках выполнения им своих должностных обязанностей. Управленческие решения тесно связаны с выполнением управленческих функций. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление. УР как процесс – это выполнение восьми основных процедур: 1. Информационная подготовка – обработка внешней и внутренней информации, обнаружение и постановка проблемы, сбор и анализ информации о ней; 2. Разработка вариантов – могут быть неэффективные, допустимые (позволяющие решить проблему) и оптимальные варианты решения проблем; 3. Согласование вариантов – оно может быть внутренним и внешним; 4. Выбор одного из вариантов – на основании возможного эффекта, затрат на получение этого эффекта, безопасности; 5. Утверждение выбранного варианта – его могут утверждать вышестоящие органы, заказчики, клиенты или должностные лица; 6. Реализация выбранного варианта – это доведение решения до исполнителя и организация выполнения решения, 7. Контроль выполнения решения – предварительный, текущий и итоговый; 8. Информирование инициатора решения о ходе его исполнения – осознание новой ситуации. УР как явление – это набор мероприятий, направленных на улучшение ситуации или решение проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде. УР складывается из пяти различных составляющих: 1. Экономическая сущность - для разработки и реализации любого УР требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Каждое УР имеет реальную себестоимость. 2. Организационная сущность - для разработки и реализации УР компания должна иметь соответствующие возможности, в том числе: необходимый персонал компании; инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права и обязанности и ответственность работников; требуемые ресурсы; соответствующий предстоящим задачам уровень техники и технологии; система контроля; возможность координации их работы. 3. Социальная сущность - наличие механизма управления исполнителями с целью достижения их взаимодействия. При этом должны быть учтены потребности и интересы человека, его мотивы и стимулы, установки и ценности, а также опасения и тревоги. 4. Правовая сущность - возможность осуществлять заданные мероприятия в существующем правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обязательств, уставных и других документов самой компании. 5. Технологическая сущность - возможность обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми техническими, информационными средствами и др. ресурсами. В зависимости от условий разработки и реализации решения руководитель может оказаться в атмосфере сотрудничества либо равнодушия или даже противостояния подчиненных. Все зависит от подготовки. 1. Информационная подготовка: доведение до подчиненных перспективных и текущих направлений деятельности компании; обеспечение подчиненным своевременного доступа к информации; наличие современных технологий обработки информации; 2. Организационная подготовка: обеспечение персонала необходимыми материальными и другими ресурсами; формирование команды разработчиков и исполнителей УР; наличие должностных инструкций, положений о деятельности структурных подразделений; определение сроков и контрольных параметров выполнения работ; утверждение порядка сдачи работы; 3. Социально-психологическая подготовка: формирование ясных целей разработки и реализации УР; разработка и реализация активирующих мотивов и стимулов; формирование работоспособного коллектива; учет самых важных потребностей и интересов работников. 6 Система мотивации персонала организацииМотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания. Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход. Система мотивации персонала: это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов. Компенсационная системаОна включает в себя следующие составляющие: Оплату труда. Выплаты при нетрудоспособности. Страхование работника. Плату за сверхурочную работу. Компенсацию при потере места. Оплату, равнозначную получаемому доходу. Не компенсационная системаВ нее входят такие методы: Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы. Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов. Постановка целей и задач. Контроль над их выполнением. Предложение занять лидирующую позицию. Эти методы не предполагают никаких выплат. Шаги по внедрению системы мотивации в компанииПостановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия. Организация рабочей группы. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала. Его утверждение. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала. Подготовка документации. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка. Анализ работы подчиненных предприятия. Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность. 7 Система управления конфликтными ситуациями, стрессами рискамиКонфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях: банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно. Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Другая разновидность этого метода - уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр. Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда: стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки. Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления. Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведен к следующему. 1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит. 2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны. 3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения. 4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. 5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. 6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров. 7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. ЗаключениеВо время прохождения производственной практики в организации мною был комплексно освоен основной вид деятельности Участие в организации производственной деятельности структурного подразделения организации. Была рассмотрена схема рациональной организации рабочего места, произведена оценка и анализ психологического климата в коллективе, рассмотрена схема принятия и реализации управленческих решений. Также была рассмотрена и описана система мотивации труда в организации и описана система управления конфликтными ситуациями и рисками. Считаю, что все цели и задачи за время прохождения производственной практики были достигнуты. Список источниковГрибов, В. Д. Управление структурным подразделением организации + еПриложение: Тесты : учебник / В. Д. Грибов. — Москва : КноРус, 2021. — 277 с. — (СПО). — ISBN 978-5-406-02566-6. — URL: https://book.ru/book/936251 (дата обращения: 01.12.2021). Зараменских, Е. П. Информационные системы: управление жизненным циклом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Е. П. Зараменских. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 431 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-11624-3. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/476355 (дата обращения: 01.12.2021). Коргова, М. А. Менеджмент. Управление организацией : учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 197 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-12330-2. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/475733 (дата обращения: 01.12.2021). |