курсовая. 185с Планирование как функция управления ФК и С. Введение 3 Сущность и содержания планирования как функции управления 4
 Скачать 128.5 Kb.
|
|
Содержание Введение 3 1. Сущность и содержания планирования как функции управления 4 1.1. Определение планирования 4 1.2. Основные вопросы планирования 5 1.3. Основные виды планов и планирования 8 2. Основные подходы и методы планирования 14 2.1. Основные подходы к планированию 14 2.2. Основные методы составления планов 17 Заключение 21 Список литературы 22 ВведениеПлановая деятельность является одной из основных функций современного менеджмента. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься планированием. В условиях централизованной системы управления планово-экономический отдел и бухгалтерия на предприятии были разобщены, так как деньги в значительной мере выполняли учетную функцию. В условиях рыночной экономики основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов; финансовый аспект планирования (бюджетирование) становится основным как при разработке плана, так и при его конкретизации и выполнении. Планирование, являясь начальным этапом управления, представляет собой процесс, направленный на выбор целей развития фирмы, определение программы действий (политики), разработку мер и мероприятий, методы достижения поставленных целей. Цель выполнения данной работы – изучение функции планирования. Для достижения поставленной цели выделим ряд задач. Во-первых, рассмотрим сущность и содержания планирования как функции управления. Во-вторых, изучим подходы и методы планирования. 1. Сущность и содержания планирования как функции управления1.1. Определение планированияОбострение конкуренции, усиление взаимосвязей в системе «передовые знания - производство – распределение» кардинально меняют необходимую производственную модель по сравнению с традиционной1. Современное производство обретает свойство непрерывных изменений, что выдвигает на первый план значимость эффективного управления развитием производства. Без эффективного планирования развития производства, которое должно удовлетворять требованиям гибкости, новаторства, своевременности, непрерывности совершенствования, невозможно эффективное функционирование предприятия. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством2. Задачи планирования3: 1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений; 2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных; 3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов; 4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»; 5) стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников; 6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ. В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импровизации. В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности. 1.2. Основные вопросы планированияПланирование, один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Эффективность планирования как функции управления во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы4: Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, – не просто набор документов, а их взаимосвязанная система. Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях. Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах информация прорабатывается и конкретизируется. В условиях рыночной экономики основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов; финансовый аспект планирования (бюджетирование) становится основным, как при разработке плана, так и при его конкретизации и выполнении5. Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта. Это планирование включает6: – выработку стратегии, – стратегическое планирование производственной программы, – планирование развития потенциала, – планирование развития структуры потенциала. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. Отличительными чертами оперативного планирования являются: – носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента, – задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования, – горизонт - короткие и средние сроки, – глубина - детализация планов, – диапазон - ограниченный спектр альтернатив, – основа - созданный потенциал. При планировании решается множество проблем, основные причины которых: – особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить), – особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей), – проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств), – проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального), – большое число лиц, участвующих в планировании, – ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие), – проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки). Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. 1.3. Основные виды планов и планированияПлан – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи7. Директивное планирование имеет обязательный характер для объектов планирования. Отметим, что директивное планирование, являясь альтернативой рыночной самонастройке, применяется в государственном управлении и предпринимательстве, например в текущем планировании на фирме, так как в целом не является антиподом рынку. Индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания (индикаторы) индикативного планирования не носят обязательного для исполнения характера. Они характеризуют параметры и направления развития экономики страны (региона), определенные в результате выработки и формирования органами государственного управления курса социально-экономической политики. Индикативный план включает общую концепцию социально-экономического развития страны (региона), прогноз социально-экономического развития, государственные федеральные и региональные целевые программы и системы экономических регуляторов. В состав индикативного плана может входить ограниченное число обязательных заданий. Индикативное планирование принципиально отличается от директивного потому, что носит рекомендательный, а не обязательный характер, основано на косвенном регулировании, использовании системы экономических нормативов и льгот, преимущественном применении стоимостных, а не натуральных показателей. Предприятия могут участвовать в реализации индикативного плана в одной из следующих форм8: 1) участие в государственных или региональных целевых комплексных программах; 2) поставка продукции, выполнение работ и услуг для государственных нужд. Индикативное планирование применяется и на микроуровне, в частности при разработке и составлении перспективных планов. В зависимости от содержания, целей и задач можно классифицировать следующие формы планирования. Классификация планов по горизонту планирования. По длительности планового периода (горизонту планирования) выделяют9: 1) долгосрочное (перспективное) планирование; 2) среднесрочное (свыше одного года) планирование; 3) краткосрочное (текущее) планирование. Следует отличать перспективное планирование от идентичного по форме прогнозирования. Прогнозирование, являясь неотъемлемым элементом планирования, представляет собой метод, где описание возможных ситуаций будущего основывается на имеющихся практических данных и ориентирует текущие предположения относительно изменения развития объекта или процесса. Большинство решений, принимаемых в области маркетинга, предпринимательства, инвестирования, инноваций и т.п., основываются на оценке событий, которые произойдут в будущем, т.е. в своей основе имеют прогноз развития событий. Выявление с помощью прогноза различных вариантов развития планируемого объекта или процесса и обоснование выбора оптимального варианта позволяют рассматривать прогнозирование как один из этапов перспективного планирования10. Среднесрочное планирование составляет от одного года до пяти лет. Текущее планирование осуществляется на период до одного года и включает полугодовое, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное (часовое) планирование. Отдельные предприятия совмещают среднесрочное планирование с текущим: составляется так называемой скользящий пятилетний (трехлетний) план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана. В США планирование на фирмах осуществляется на период от одного до трех лет. В Японии планы в корпорациях разрабатываются на срок от 5 до 15 лет. В бывшем СССР на уровне предприятий разрабатывались пятилетние и годовые планы. Годовые планы часто корректировались, особенно в последние годы до перехода к рыночной экономике. Поэтому основой планирования текущей деятельности предприятий являлись квартальные и месячные планы. И в настоящее время на предприятиях, где остается проблема «выживания», основой планирования текущей деятельности предприятия являются квартальные и месячные планы11. По важности поставленных целей (типу целей, содержанию плановых решений или объему привлекаемых материальных ресурсов и инвестиций) различают: 1) стратегическое планирование; 2) тактическое планирование; 3) оперативное планирование; 4) инвестиционное проектирование; 5) бизнес-планирование. Таким образом, перспективное планирование включает формирование долгосрочных планов, направленных на решение стратегических задач. Стратегическое планирование – четкая ориентация планирования на рыночные нужды, учет рынка как главного фактора внешней среды. Являясь составным элементом стратегического управления, стратегическое планирование – многоэтапный процесс активного поиска альтернативных вариантов, выбора лучшего из них, построения на основе этого выбора общей стратегии развития, формирования специального механизма ее реализации. В мировой практике обычно различают понятия долгосрочного и стратегического планирования. Долгосрочное планирование основывается преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций развития и введении в модели планирования оценок будущего. Перенос прошлых закономерностей и структурных характеристик на будущее развитие является особенностью и одновременно недостатком такого подхода, поскольку делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Основой стратегического планирования считается построение дерева целей и сценариев планирования, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных оценок вариантов хозяйственного поведения и др. Исходным отличительным принципом составления общекорпоративных стратегических планов является построение их от будущего к настоящему. Данная форма планирования органично вписывается в концепцию стратегического управления крупной промышленной фирмой (концерном, консорциумом, картелем и др.). При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы12. В системе долгосрочного планирования промышленной фирмы на основе оценки текущих итогов и прогнозирования внешней среды происходит уточнение стратегических проблем. Формируется долгосрочная стратегическая политика, принимаются  среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из основных подразделений фирмы. Данные подразделения выполняют планы, дается оценка их исполнения, и производится контроль по отклонениям фактических показателей от запланированных как в рамках долгосрочного плана (обычно по новым изделиям), так и годового плана (по существующим изделиям). В 70–80% крупнейших японских корпораций применяются системы долгосрочного планирования.Различают13: – последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего), – скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д., – жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), – гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом). В настоящее время большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном планировании. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. 2. Основные подходы и методы планирования2.1. Основные подходы к планированиюПри изучении подходов к планированию, прежде всего, следует выделить механистический и органический подходы к планированию14 Механистический подход - планирование деятельности, исходящее из предположения механистичности ее компонент (можно структурировать, менять местами, уплотнять во времени при необходимости выполнить быстрее). Органический подход - планирование деятельности, исходящее из предположения об органическом характере деятельности (необходимо учитывать внутренние законы ее развития, выделять время на «созревание» результатов, и т.п.). Чем выше интеллектоемкость и «проблемность» деятельности, тем более целесообразно применение органического подхода. В рамках механистического (рационального) подхода выделяются и изолированно исследуются отдельные части организации в отдельно взятый момент времени. Организация мыслится как «инструмент» рационального средства достижения четко поставленных целей; как совокупность отдельных самостоятельных частей, способных изменяться и заменять друг друга, не нарушая при этом целостности структуры организации15. Сторонники этого подхода, в том числе Макс Вебер, не придают важную роль неформальным отношениям между членами организации. Модель «организации - машины» была разработана французским инженером и исследователем, идеологом классической (административной) школы управления Анри Файолем (1841-1925). Она сыграла важную роль в развитии современной социологии организаций и теории менеджмента. В этой концепции организация рассматривается как безличный механизм, в котором преобладают формально-рациональные отношения между работниками и иерархическая система управления. При этом задача администрации заключается в том, чтобы осуществлять контроль, координацию и планирование работы различных звеньев организации А. Файоль считал, что эффективность работы организации целиком определяется единством командования и четким разделением труда. Таким образом, организация понимается как безликий механизм, инструмент для решения общественно-значимых проблем, а человек - формальный исполнитель, элементарная клеточка в общей системе управления. А. Файоль создал первую классификацию операций, имеющих место в организациях, выделив шесть основных типов16: Технические операции (производство, обработка, ремонт); Коммерческие операции (покупка, продажа, обмен); Финансовые операции (привлечение и распределение денежных средств); Защитная деятельность (защита собственности и личности); Учетные операции (бухгалтерский учет, калькулирование себестоимости, статистический анализ и т.п.); Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль). В своей работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль писал: «Управлять, значит - предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать, то есть - строить двойной - материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться, то есть - заставлять персонал надлежаще работать; координировать, то есть - связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать, то есть - заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям». Исходя из своей концепции менеджмента А. Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления. Эти принципы не утратили своей актуальности и сегодня, хотя, безусловно, их применение требует опыта, вдумчивости и осторожности. В противоположность механистическому, органический (естественный, поведенческий) подход представляет организацию как некий организм, которому присущ органический рост, стремление к продолжению своего существования и сохранению равновесия системы17. Согласно данному под ходу организация может продолжать существование даже после успешного достижения поставленных целей перед ней. Для представителей этого направления главной задачей является поддержка равновесия организации и уделяется большое внимание неформальным отношениям внутри коллектива организации. С точки зрения Школы человеческих отношений можно выделить следующие факторы эффективного руководства и планирования: Хорошее знание формальной и социальной структуры организации. Разработка общего для структуры языка общения. Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учитывались мнения сторон. Разработка мер по предотвращению сопротивления нововведениям. Учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса. Учет эмоциональной стороны человеческой натуры. Одним из старейших является структурный подход – планирование деятельности организации на общем уровне её структур и подразделений. Этот подход сформировался из практики военной науки - стратегического и тактического управления подразделениями армии с целью одержать победу. В рамках структурного подхода организационная иерархия является основным объектом и инструментом планирования: путем структурных (позиционных, должностных) перестановок можно управлять деятельностью сотрудников и организации в целом. Планирование деятельности организации часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно этому взгляду основной задачей менеджера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. 2.2. Основные методы составления плановВ зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов. Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде. Планирование состоит из ряда мероприятий, которые должны быть выполнены последовательно или параллельно к определенной дате и в рамках установленного бюджета. Для достижения этого необходимо осуществлять руководство следующими четырьмя элементами18: Временем, отведенным на проект (в человеко-часах) Фактором времени (ходом проекта) Расходами на проект Планом управления организационными изменениями Такие методы планирования системы, как Метод оценки и пересмотра планов (метод PERT) и Метод критического пути (СРМ) могут использоваться для больших проектов. Методика планирования и контроля работ по проекту: согласно этой методике, весь проект «разбивается» на ряд подзадач, и для каждой задачи оценивается время, необходимое для ее выполнения, каждой задаче также назначается приоритет выполнения. Метод критического пути (Critical Path Method (CPM)) – метод сетевого планирования (анализа), используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую величину резервов времени. Ранние сроки вычисляют с помощью прямого прохода по сети, с использованием установленной даты начала. Поздние сроки вычисляют с помощью обратного прохода, начиная от установленной даты завершения проекта (обычно даты раннего завершения проекта, вычисленной путем прямого прохода по сети). Метод применяют при условии, что19: Проект имеет сетевую структуру, то есть между работами есть связи и несколько работ выполняются параллельно. У проекта есть ограничение по времени или конечный срок. Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа20: постановку задачи планирования; разработку плана; реализацию планового решения. Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров. Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей. Существует и иная классификация этапов планирования. Процесс планирования охватывает, по крайней мере, пять этапов. На первом этапе производится прогнозирование, под которым понимается, прежде всего, систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся ресурсов. Прогноз дает возможность обоснованного подхода к планам. На втором этапе происходит сравнение и выбор варианта развития предприятия. В управлении не существует одного подхода к решению поставленной задачи. Поэтому необходимо оценить альтернативные варианты с различных позиций (прибыльности, используемых ресурсов, социально-экологической значимости и т.п.) и выбрать наиболее подходящий вариант. Третий этап – формирование цели и постановка задач. Необходимо четко определить цель и сроки ее достижения. На четвертом этапе разрабатывается программа действий с соответствующим графиком работ. Для получения действенной программы необходимо установление временной последовательности и очередности выполнения принимаемых задач. На пятом этапе производится стоимостная оценка программы и распределение ресурсов, и прежде всего финансовых. В современной мировой практике, опирающейся на другую (более рациональную) систему бухгалтерского учета, данный этап называется бюджетированием, т.е. формированием бюджета. Он призван обобщить все предшествующие материалы и представить их в стоимостном выражении в виде стандартного пакета документов. ЗаключениеВ данной работе выполнены задачи, поставленные в начале исследования. Во-первых, мы рассмотрели функцию планирования в работе руководителя. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. В условиях рыночной экономики основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов; финансовый аспект планирования (бюджетирование) становится основным, как при разработке плана, так и при его конкретизации и выполнении. Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Выделяется множество видов планов и планирования в зависимости от назначения мероприятий по планированию. Во-вторых, мы изучили основные подходы и методы планирования. При изучении подходов к планированию, прежде всего, следует выделить механистический и органический подходы к планированию. Также различают структурный и ресурсный подход к планированию в организации. Принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. Данные задачи выполнены для достижения поставленной цели - изучения функции планирования. Список литературыАбчук В. Азбука менеджмента. – СПб. СОЮЗ, 2011. – 254 с. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: «Новое Знание», 2011. – 428 с. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб. Питер, 2012. – 216 с. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: КноРус, Проспект, 2012. – 592 с. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2011. – 670 с. Воробьев Л.А. Менеджмент организации: Учеб. пособие для студентов экон. спец. вузов. – Минск: Дизайн ПРО, 2012. – 288 с. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. – 382 с. Гончаров В.И. Менеджмент. – Минск: «Мисанта». 2011. – 323с. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие – СПб.: Специальная литература, 2008. – 237 с. Егоров Ю.Н., Варкута С.А. Планирование на предприятии, система оценки, контроль – М.: Инфра, 2011. – 276с. Зайцева О.А. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2012 – 432с. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Минск: «Новое издание». 2011. – 361с. Менеджмент организации: учеб. пособие / Под. ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 429 с. Радугин А.А., Радугин К.А.. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2012 – 432 с. 1 Егоров Ю.Н., Варкута С.А. Планирование на предприятии, система оценки, контроль – М.: Инфра, 2011. – 276с. 2 Зайцева О.А. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2012 – 432с. 3 Гончаров В.И. Менеджмент. – Минск: «Мисанта». 2011. – 323с. 4 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Минск: «Новое издание». 2011. – 361с. 5 Радугин А.А., Радугин К.А.. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2012 – 432 с. 6 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб. Питер, 2012. – 216 с. 7 Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: КноРус, Проспект, 2012. – 592 с. 8 Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2011. – 670 с. 9 Гончаров В.И. Менеджмент. – Минск: «Мисанта». 2011. – 323с. 10 Зайцева О.А. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2012 – 432с. 11 Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие – СПб.: Специальная литература, 2008. – 237 с. 12 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Минск: «Новое издание». 2011. – 361с. 13 Менеджмент организации: учеб. пособие / Под. ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 429 с. 14 Егоров Ю.Н., Варкута С.А. Планирование на предприятии, система оценки, контроль – М.: Инфра, 2011. – 276с. 15 Гончаров В.И. Менеджмент. – Минск: «Мисанта». 2011. – 323с. 16 Радугин А.А., Радугин К.А.. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2012 – 432 с. 17 Гончаров В.И. Менеджмент. – Минск: «Мисанта». 2011. – 323с. 18 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб. Питер, 2012. – 216 с. 19 Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2011. – 670 с. 20 Егоров Ю.Н., Варкута С.А. Планирование на предприятии, система оценки, контроль – М.: Инфра, 2011. – 276с. |