Кадровая политика в организации. Реферат (Тема «Кадровая политика в организации»). Введение Понятие и основы современной кадровой политики
 Скачать 76.98 Kb.
|
|
6.3 Адаптация персонала. Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды. Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой. Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается необработанностью механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем: Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией; Организации технологии процесса адаптации; Организации информационного обеспечения процесса адаптации. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям: Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть кадров может обойтись очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить. Высокая текучесть кадров - проблема, с которой в первые дни своей деятельности сталкиваются многие организации. Чтобы разобраться в сложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципы текучести кадров адаптационном периоде: Профессиональная адаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место ,у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем. Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми- симпатией и антипатией. Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком — это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании — это вопрос о зарплате, поэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следует быть очень осторожным. Условия работы. Этот вопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Вообще, условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа: Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Ориентация- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. 6.4 Обучение и развитие. Люди, которые вкладывают деньги в кадры, никогда не теряют, а только приобретают капитал. В современной, быстро меняющейся рыночной среде кампании могут добиться успеха только в том случае, если им удается поднять методы своей работы на качественно новый уровень. И обучение персонала в этих уровнях становится одним из главных ключей к успеху, причем процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер. Особое значение при этом приобретает развитие рыночного мышления персонала и прежде всего руководителей, их способности анализировать совокупность экономических данных , оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и принять адекватные им решения. Исследователи выделяют 2 основные современные модели подготовки рабочих кадров: Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения , определены сроки и затраты. Выделяют следующие этапы организации обучения: Объект обучения; Содержание обучения; Обучающиеся; Учебный процесс; Стиль обучения; Цели обучения; Форма проведения; Ответственность за проведение; Стабильность программы; Концепция обучения; Участие в подготовке учебных и др. программ; Направленность; Активность участников. Таким образом, можно сказать, что лозунг " Учиться, учиться и учиться ", похоже получил свое второе рождение. Стремительные изменения в политической и экономической жизни страны заставляют организации и фирмы искать ресурсы для своего развития в обучении. Однако бывает и так, что реальные результаты обучения не совпадают с ожидаемыми. Для создания успешной системы обучения необходимо ответить на несколько важных вопросов: Зачем нужно обучение? Какой стиль подачи материала и какого преподавателя лучше выбрать? Каким образом организовать обучение, чтобы оно не мешало, а помогало работе? Каким образом увязать обучение с другими элементами кадровой политики? Каково мое личное отношение (руководителя, организатора, преподавателя) к обучению? В итоге проблема качества подготовки квалифицированных работников остается актуальной для многих. Характерной чертой систем профессионального обучения стран с рыночной экономикой является то, что они должны отражать особенности общества, частью которого являются. 6.5 Мотивация сотрудников. Как сказал Т. Питерс: «Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу". Это очень важно. Одна из важных составляющих кадровой политики- мотивация персонала, приобрела решающее значение в современных условиях. Политика мотивации в нынешних рыночных условиях нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду. Требования творческого подхода работников к производству обусловит повышение их самостоятельности и ответственности за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. Мотивация персонала всегда является одним из самых главных вопросов не только кадровой политики, но и кадрового менеджмента в целом. Что движет людьми, пришедшими в кампанию? Какие цели – личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. Существуют различные способы мотивации: Нормативная мотивация- побуждение человека к определенному поведению посредством идейно- психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимулирование- воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Первые 2 способа мотивации являются прямыми, ибо предлагают непосредственное воздействие на человека, третий способ- стимулирование- косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов- стимулов. Вообще, вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего- то достать, либо чего- то избежать. В узком смысле слова, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В структуру мотива труда входит потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага, цена- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Особенностью мотивов является их направленность "на себя" и "на других", обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость. Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы "для себя" и " для других". Можно выделить несколько групп мотивов труда образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем выше его трудовая активность. Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия “ мотив труда” и “cтимул труда” по сути тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул ). Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. Стимулирование труда – это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. В рыночных сложных условиях необходимо сохранение сотрудников в организации, необходимо избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом. Для этого необходимо стимулирование производительного поведения. Существенная проблема в области управления производством вообще, и в области кадровой политики в частности — это значительное опережение или замедление темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Здесь также следует отметить, что существуют различные теории мотивации, которые подразделяются на 2 категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют действовать людей так, а не иначе. Это: Теория потребностей Абрахама Маслоу, описывающая поведение человека через первичные (физиологические, безопасности), вторичные (социальные, уважения, самовыражения) потребности. Теория потребностей Маккиланда, описывающая поведение людей через 3 категории потребностей: власти, достижений, принадлежности. Двухфакторная теория Герцберга, основывающаяся на факторах и мотивации. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Это: теория ожидания, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения. Человек должен ожидать при этом , что его действия обязательно приведут к достижению этой цели. Теория справедливости, основывающаяся на ситуации и вознаграждении сотрудников. Теория Портера - Лоулера, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Критерии оценки кадровой политики Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. Количественный и качественный состав персонала; Уровень текучести кадров; Гибкость проводимой политики; Степень учета интересов работника / производства и т.д. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. Совершенствование кадровой политики Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы организации планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда. |