Реферат на тему экономические отношения. Реферат межэконом отношения. Введение внешнеэкономическая деятельность Узбекистана

• Название: Введение внешнеэкономическая деятельность Узбекистана
• Анкор: Реферат на тему экономические отношения
• Дата: 18.03.2023
• Размер: 302.5 Kb.
• Имя файла: Реферат межэконом отношения.doc
• Тип: Документы; #998750
• страница: 14 из 17

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер. Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

- владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Еще одна роль менеджера - это менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Но все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми.

Во ВЭД существуют свои требования к менеджерам.

Отношения между главной штаб – квартирой и филиалом

Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную структуру. Во-первых, на уровне филиалов комплектуются кадры, способные руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен филиал. Во-вторых, на уровне главной или региональной штаб - квартиры компании должны работать люди, способные координировать и управлять различными зарубежными и региональными операциями фирмы. Эти две характеристики аппарата управления тесно связаны между собой, поскольку именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руководителей заграничных филиалов и оценивает их деятельность. Эти два аспекта тесно связаны еще и потому, что персонал главной штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной мере осознавать необходимость одновременного приспособления к местной специфике и достижения эффективности на глобальном уровне и быть готовым к компромиссам.

Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого фактора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение полицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду могут получить предприятия в различных странах от независимости осуществления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При полицентрической философии фирма и ее заграничные филиалы представляют собой федерацию в высшей степени независимых производств. В этом случае менее актуально требование внедрения общефирменных норм или общекорпоративной культуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в международном масштабе тесно взаимосвязанны. Независимо от того, в какой точке между этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные ею технология, политика и стиль управления в одном месте могут быть лишь частично пригодны где-либо еще. Ответственность за внедрение (или не внедрение) практически применяемых в корпорации форм управления, являющихся, однако, новыми для отдельных стран, лежит на руководителях международных компаний — как штаб-квартир, так и филиалов.

Обязанности высшего руководства заграничных филиалов

Управление филиалом. Несмотря на то что, как правило, заграничные филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родительские фирмы, их руководителям нередко приходится выполнять функции, характерные для высшего звена руководства. Это означает, что они должны быть специалистами по всем вопросам деятельности, выполнять широкий круг разнообразных функций, проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным связям с деловыми кругами, правительством широкой общественностью, а также деловым встречам вне стен кампании. В стране базирования управляющие подразделениями, которые сравнимы по масштабу прибыли или затрат, могут выполнять задачи управляющих среднего уровня, не приобретая достаточно широкого опыта, необходимого для должности главного руководителя заграничного филиала.

Командировки менеджеров главной штаб-квартиры. Персонал компании, выполняющий международные функции, зачастую обязан также взаимодействовать с высокопоставленными официальными лицами в зарубежныx странах. Такие виды деятельности, как переговоры о строительстве новых или расширении имеющихся производственных мощностей, продажа технологии и оценка финансовых условий, требуют от руководителей компании во время их поездок в другие страны взаимодействия на высоких уровнях. Во многом их задачи являются даже более трудными, чем задачи управляющих филиалами, поскольку им приходится находиться вдали от дома длительные или даже неопределенные периоды в попытках завоевать доверие и установить отношения с нужными официальными лицами не в одной, а во многих странах. Даже если они не несут всех тягот зарубежных командировок, все же они, по-видимому, чувствуют дискомфорт от выполнения своих международных обязанностей, если высоко поднялись по иерархической лестнице, имея до этого опыт работы лишь в отечественных отделениях корпорации.

Проблемы рабочих коммуникаций

Перевод. Руководители зарубежных отделений компаний долзжны хорошо владеть системой коммуникаций, чтобы обеспечить полное понимание всех информационных сообщений, циркулирующих между главной конторой и ее филиалами. Это весьма непросто с учетом стоимости телефонныхпереговоров и факсов, разницы временных поясов и более медленной доставки корреспонденции.

Связи между руководителями, говорящими на разных языках, еще более затруднены. Письма и сообщения, директивные документы и инструкции перевести можно, но это требует времени и расходов. При oтсутствии перевода содержание может быть хорошо понято и заграничным отделением, но процесс понимания будет более длительным, потому что на не родном языке люди читают тексты значительно медленнее. Аналогичным образом, именно из-за трудностей в передаче информации менеджеру за границей часто приходится прилагать больше усилий для получения адекватного качества работы, чем у себя в стране. Родительская компания часто не замечает эти снижающие эффективность факторы, а ответственность за них возлагает на руководство заграничного филиала.

Поскольку различия в культуре также накладывают свой отпечаток на смысл и восприятие того, что передается и принимается в официально передаваемой информации, руководители национальных компаний могут ошибочно думать, что иностранцы будут воспринимать принятие решений и стили управления точно так же, как их соотечественники. Однако когда люди разных национальностей собираются вместе, как, например, в коллективе, работающем по какому-то проекту, эта проблема становится особенно ощутимой. Некоторые из этих различий можно уменьшить, формируя единую корпоративную культуру. Но подобная мера окажется бесполезной в тех случаях, когда управляющие работают с многонациональным персоналом во все возрастающем числе предприятий, куда входят не только люди разных национальностей, но и разные фирмы, что особенно характерно для местныхx предприятий и лицензионных соглашений.

Применение английского языка. Сегодня английский язык является международным языком бизнеса, так как: 1) большой объем международного бизнеса ведется фирмами из англоговорящих стран и внутри этих стран; 2)английский язык стал вторым основным языком по всему миру. Более того, нельзя ждать от руководителей, что они будут владеть языками всех стран, где их компания имеет свои отделения или филиалы. Следовательно Мексика и Бразилия, а также Италия и Саудовская Аравия могут осуществлять свои сделки на общем для всех них втором языке - английском. Даже некоторые многонациональные компании из Германии Японии, Нидерландов, Швейцарии и Швеции признали английский официальным языком.

Активное владение языком, на котором говорят в стране, где находится управляющий, может помочь адаптироваться в чужой стране а также благосклонно воспринято ее населением. Однако даже если управляющий бегло говорят на общем для всех языке, при проведении серьезных обсуждений, таких, например, как переговоры с официальными представителями правительства, они должны привлекать квалифицированных переводчиков.

Какой же иностранный язык должен изучать говорящий по-английски человек, который хочет сделать карьеру в международном бизнесе? Многое зависит от того, где занимается бизнесом его работодатель, и многое от того, где предпочитает работать сам человек. Тем не менее при опросе сотрудников американских фирм по поводу того, какой язык будет самым важным в период между 1990 и 2010 гг., 44% респондентов полагали, что это будет испанский, а следующие 33% посчитали, что первенство завоюет японский язык. Остальными языками, получившими не менее 1% ответов были французский (8%), китайский (6%), немецкий (5%) и русский (1%).
Изоляция.

Руководитель заграничного филиала должен уметь работать самостоятельно, поскольку многие штабные функции за границей ликвидированны, чтобы избежать дублирования затрат. В штаб-квартире фирмы менеджер может спокойно пойти в другой кабинет или же сделать несколько телефонных звонков, чтобы получить консультацию у специалистов. Руководителю же филиала приходится больше полагаться на собственные суждения.

ИЗМЕНЕНИЕ ОБЪЕМОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЭД

Емкость рынка

При сравнении стран как рынков сбыта или мест размещения производственных мощностей невозможно обойтись без оценки перспектив роста объема продаж, который, вероятно, является наиболее важной переменной при принятии решений о зарубежных инвестициях. При этом предполагается, что продажная цена превысит издержки производства и, следовательно фирма получит прибыль.

История «Форда» показывает, что многие компании начинают сбыт продукции за границей очень пассивно. Они часто подряжают посредническую фирму, занимающуюся продвижением их продукции на иностранные рынки, продажей продукции или лицензий на ее производство под маркой компании. Если в результате деятельности посредников объем продаж начнет расти, компания может принять решение о вложении в это дело собственных средств. Начало экспорта продукции компании в страну является знаком того, что поставки на этот рынок в принципе могут осуществляться и с предприятия, находящегося в данной стране. Однако до тех пор, пока ничто не угрожает экспорту, почти отсутствуют стимулы к перемещению производства за границу.

В некоторых случаях фирма может получить фактические данные по объему продаж продукции, которую она тоже хотела бы продавать, по странам, но по большей части такие данные отсутствуют. Тем не менее руководителям приходится прогнозировать ожидаемые объемы продаж. Такие показатели, как ВНП, доход на душу населения, темпы экономического роста, доля среднего класса в населении, уровень индустриализации, зачастую используются в качестве общих индикаторов емкости и перспектив развития рынка. Затем выделенные группы стран делят на менее крупные подгруппы с помощью таких переменных, как зависимость экономики от частных капиталовложений в противовес государственным или темпы инфляции.

На три рынка — США, Японию и Западную Европу — приходится около половины совокупного мирового потребления и даже более, если говорить о такой продукции, как компьютеры, бытовая электроника металлообрабатывающие станки. Неудивительно поэтому, что почти все МНК основные усилия направляют именно на эти рынки.