Реферат Японская модель менеджмента. Менеджмент Филимонова ЛМ. Японская модель менеджмента

• Название: Японская модель менеджмента
• Анкор: Реферат Японская модель менеджмента
• Дата: 14.04.2023
• Размер: 48.96 Kb.
• Имя файла: Менеджмент Филимонова ЛМ.docx
• Тип: Реферат; #1063022

Частное образовательное учреждение высшего образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ»

_______________________________________________________________
Кафедра менеджмента и государственного и муниципального управления

Реферат

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Японская модель менеджмента»

Выполнила: студентка 2курса группы ЗЭОб-Э01-19-2, Л. М. Филимонова

Проверил: доцент, Кандидат политических наук Д. Н. Горбачев



Санкт-Петербург

2020

Содержание

Содержание 2

Введение 3

Хозяйственная стратегия «гибкой специализации» 3

Пространственная концентрация 6

Глобальная стратегия и принцип «глобальной локализации» 7

Адаптация системы управления к условиям принимающих стран 10

Заключение 14

Список использованной литературы 16

Введение

Японский менеджмент прошел за годы истории не один этап развития. Главным фактором возникновения практики управления стало поражение государства во Второй Мировой войне. В те годы японцы стали изучать модели управления в других государствах. По мере развития своей модели японцы опирались, в первую очередь, на американскую систему управления, которая была разработана еще Генри Фордом.

Основателями японской модели менеджмента считаются Курата, Мацусита Коюсукэ, Ибука Мисару, Исизака, Хонда Сончир, Акио Морита и некоторые другие экономисты.

Японский менеджмент называют еще «менеджментом с человеческим лицом». Причиной этому служит сохранение государством местных традиций и ценностей по мере формирования модели управления, а также осознание необходимости борьбы с бедностью населения в послевоенные годы.

То есть, японский менеджмент развился отчасти под влиянием локальных традиций, а отчасти как следствие американской оккупации. Так в сороковых годах был сформирован идеальный менеджмент, направленный на качество работы каждого работника и на постоянную минимизацию издержек.

Хозяйственная стратегия «гибкой специализации»

Активное внедрение Японии на мировые рынки началось лишь в 1970-е гг. и было сопряжено со значительными трудностями в технологическом и организационном плане. Японские компании в то время не обладали ни продвинутыми технологиями, которые могли бы дать им преимущество в борьбе с американскими компаниями, ни достаточными производственными мощностями для того, чтобы конкурировать с их массовым производством. В связи с этим японскими компаниями была разработана собственная хозяйственная стратегия — стратегия «гибкой специализации», которая не только позволила им в кратчайшие сроки завоевать мировой рынок, но и стала впоследствии основой японской системы производства.

Гибкая специализация характеризуется разнообразием, высоким качеством и высокой ценой продукции: в гибко специализированных производственных системах квалифицированные рабочие производят постоянно изменяющуюся совокупность разнообразных полутрадиционных товаров на общецелевом оборудовании. Стратегия «гибкой специализации» постепенно перешла в огромную конкурентную силу японских корпораций, потребовав совершенно иной организации производства, высокая производительность и гибкость которой смогли бы обеспечить высокое качество и разнообразие продукции, высокую эффективность производства и его быструю и своевременную реакцию на изменения спроса. Для этого японским корпорациям пришлось применить специфические методы управления и оптимизации производства. С целью повышения производительности японских предприятий в кратчайшие сроки была проведена автоматизация производства, чему способствовало удешевление многопрофильных станков с числовым программным управлением и компьютеров.

По мере автоматизации производства на предприятиях встала проблема перестройки трудовых отношений, поскольку в условиях ускоренного развития возросли требования к качеству и стабильности состава рабочей силы.

Чтобы снизить текучесть кадров, свойственную послевоенному времени, были приняты система пожизненного найма и система повозрастной оплаты труда, где заработная плата рассчитывается в зависимости от стажа работы в компании. Система пожизненного найма представляет собой пожизненное обеспечение работой части сотрудников компании, которое становится возможным за счет перевода работников внутри корпорации с одного места работы на другое пространственно (из одного филиала в другой) и функционально (меняется структура выполняемых обязанностей, не всегда в сторону увеличения сложности и ответственности). Поэтому заключаемые с работниками контракты носят неопределенный характер без четкой формулировки выполняемых обязанностей и получаемого вознаграждения.

Основную долю принимаемых на работу в японские компании составляют выпускники высших учебных заведений, не имеющие опыта работы и готовые в полном объеме воспринять принципы корпоративной системы, в которой им предстоит работать. Поскольку заработная плата является функцией стажа, то работники редко покидают компанию, отработав в ней длительное время, потому что, переходя на работу в другую компанию, теряют значительную часть доходов.

Таким образом, система роста заработной платы в зависимости от стажа также снижает текучесть кадров и увеличивает накопление знаний внутри компании и помогает их сохранить.

Пространственная концентрация

Пространственная концентрация предприятий и научно-исследовательских центров, поддерживающих инновационный характер производств, обеспечивает практически мгновенную реакцию на изменяющиеся требования рынка. Для сохранения эффективности гибко специализированной производственной системы японские компании организуют не отдельные отраслевые предприятия, а промышленные районы, в которых сосредоточены как производственные мощности компаний, так и их научно-исследовательские центры, что делает возможным тесное сотрудничество разработчиков непосредственно с рабочими, которое, помимо прочего, поддерживается системой новшеств, позволяющей вовлечь рабочих в процесс модернизации технологий и производства.

Снижение издержек достигается в гибко специализированных системах за счет отмены материальных запасов и отказа от содержания лишнего штата рабочих в результате применения системы поставок «точно в срок», позволяющей оперативное регулирование объема и номенклатуры производимого товара. После 1973 г. эта система, разработанная инженерами Оно и Тойота на предприятиях корпорации «Тойота», была принята большинством японских компаний. Главный принцип системы «точно в срок» — обеспечение всех производств строго необходимым количеством комплектующих и других материалов, и осуществление поставок в строго определенные сроки: фактически материалы должны быть поставлены именно в тот момент, когда в этом возникает необходимость.

Глобальная стратегия и принцип «глобальной локализации»

По мере роста и развития японских корпораций, для них все более важными становились зарубежные рынки сбыта, причем для экономической эффективности стало недостаточно просто экспортировать продукцию за рубеж. Импортные таможенные платежи, ограничения по торговле, международные валютные колебания поставили японские корпорации перед необходимостью размещать дочерние предприятия в других странах.

В настоящее время японские компании активно размещают производства вне Японии, разработав, собственную глобальную стратегию, основанную на стратегическом планировании и принципе «глобальной локализации».

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, или прогнозированию, практикуемому японскими корпорациями вплоть до начала 1970-х гг.,¹ в связи с изменением в среде развития предприятий: ускорением НТП, повышением степени неопределенности многих факторов развития, возросшей необходимостью выносить производственные мощности за пределы Японии. Основное отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит в том, что оно представляет собой более гибкий механизм, предполагающий постоянную переоценку и переработку первоначально разработанных концепций развития на основе улавливания сигналов, поступающих из внешней среды. Менеджеры японских корпораций сначала определяют цели развития, а затем оценивают способы их достижения, что позволяет в большинстве случаев найти наилучшее стратегическое решение о размещении и развитии предприятий. При размещении дочерних предприятий тщательно изучаются все факторы, влияющие на эффективность производства, и особенное внимание уделяется степени привлекательности зарубежных рынков во взаимосвязи с собственными производственными возможностями компании. Степень привлекательности рынка оценивается по следующим критериям:

— масштабы, темпы расширения;

— стабильность рынка и степень его монополизации;

— производственные мощности конкурентов;

— степень сложности выхода на рынок;

— цена на выпускаемую компанией продукцию;

— уровень прибыльности;

—социальные моменты, связанные с деятельностью профсоюзов и действующим законодательством.

Формализованный стратегический план включает планы развития всех подразделений компании, расположенных вне Японии, а также родственных и смежных фирм, и как правило содержит следующие показатели: общий объем производства, продаж и прибыли; структуру издержек производства; структуру и объем продукции поставщиков по подразделениям и в целом для компании. Обязательными к исполнению являются лишь краткосрочные планы, а долгосрочные подвергаются частым корректировкам в соответствии с изменяющейся рыночной ситуацией, а иногда даже радикальному пересмотру. Это неудивительно, учитывая необходимость постоянного увязывания планов зарубежных дочерних предприятий, расположенных в различных регионах мира, с общей стратегией развития компании, разрабатываемой в Японии. Принцип «глобальной локализации» дополняет принципы стратегического планирования и характеризуется двумя главными особенностями: сохранением всех организационных и большей части технологических преимуществ на дочерних предприятиях японских корпораций за рубежом, и согласованием стратегий развития отдельных компаний со стратегией развития страны в целом. Вообще, стратегия «глобальной локализации» представляет собой управление производством и его размещением в соответствии с интересами корпораций, но ориентируясь на глобальные перспективы развития японской экономики в целом.

Адаптация системы управления к условиям принимающих стран

Стремление наилучшим образом вписать предприятия в условия принимающих стран, сохранив основные организационные преимущества своей производственной системы, приводит к необходимости модификации некоторых особенностей японской системы в соответствии с различными социально-экономическими условиями. Это в большей степени касается непосредственно системы управления, поскольку культурные особенности принимающих стран являются фактором, во многом препятствующим ее успешному внедрению на зарубежных предприятиях. Подсистема управления персоналом отражает культурные и национальные особенности социально-экономического развития Японии, относящейся к традиционной культуре Востока. Ярким примером гибкого подхода японских менеджеров к адаптации принципов организации и управления производства, принятых в Японии, является их деятельность в США и Западной Европе, где многие черты японской системы не являются естественными и вызывают недоверие. В японской системе управления кадровая политика занимает центральное место. Поэтому зарубежная деятельность начинается с тщательного подбора кадров, в корне отличного от подбора кадров в европейских или американских компаниях, где главное внимание при приеме на работу уделяется личным качествам будущего работника. Японские менеджеры считают более важным качеством, которым должен обладать принимаемый на работу, — желание сотрудничать с коллективом, и зачастую отдают предпочтение менее опытным и образованным, но более трудолюбивым и общительным работникам.

Большое внимание уделяется поддержанию постоянной занятости и повышению подготовки служащих. Текучесть кадров в странах Западной Европы и США значительно выше, чем в Японии, где работник фактически всю жизнь работает в одной компании. Реализовать предположение о том, что опытные работники будут отождествлять себя с компанией и работать в фирме долго на зарубежных предприятиях не удается, хотя за счет гарантии постоянной занятости текучесть кадров и снижается, но это касается менее квалифицированных работников. В американских и западноевропейских филиалах не заключаются контракты по принципу пожизненного найма, а штат стабилизируется за счет уменьшения численности персонала и приостановки приема новых работников, а также ‘ухода на пенсию части служащих. Многие местные менеджеры и технические работники зарубежных филиалов японских ТНК «Сони», «Мацусита» и «Мицубиси», согласно проведенным исследованиям, вообще не имеют контрактов в письменном виде.

Широкое определение обязанностей, связанное в японских компаниях с системой пожизненного найма, в странах с индивидуалистической психологией, таких как США, например, внедряется с большим трудом. Без четкого определения прав и обязанностей возникают конфликты, связанные с недопониманием своих функций, отказом выполнять «чужую» работу. Главные черты системы управления персоналом на зарубежных дочерних предприятиях японских компаний: не вполне ясно определяемая по названию должность, четкая ответственность, отсутствие дифференциации между рабочими и служащими, многоразрядность, широкий диапазон нормативов оплаты. Например, в английском филиале «Мацуситы» введено семь разрядов для рабочих; название должностей и специальностей скрывают широкий круг функций, а различия в оплате велики — максимальная оплата в пределах одного разряда может превышать минимальную в шесть раз, что довольно необычно для Великобритании, где система заработной платы проста. Хотя в самой Японии продвижение идет медленно и равномерно, лишь с небольшими индивидуальными различиями, отражающими личные достоинства работников, в развитых странах Западной Европы и в США эту систему приходится менять: более компетентных служащих продвигают на более высокие посты быстрее, поскольку в противном случае они увольняются.

Система коммуникации и принятия решений, принятая в японских компаниях — «ринги» («спроси подчиненного и обдумай») — вызывает значительные трудности при внедрении ее на дочерних предприятиях японских ТНК, а потому подвергается модификации. «Ринги», по существу, является предложением об изменении стратегии компании и представляет собой письменный документ, в котором содержатся предложения, подготовленные в одном из низовых звеньев управления, направляемые по цепочке вверх. Если на одном из последующих уровней в «ринги» обнаруживаются недостатки, то он возвращается исполнителю с соответствующими замечаниями, которые либо должны быть убедительно отклонены, либо необходимо переписать весь документ. Трудности при внедрении этой системы заключаются в том, что местные менеджеры недостаточно вовлечены в коммуникационный процесс и часто исключаются из информационных потоков, участие в которых необходимо для принятия стратегических решений. А рядовые сотрудники, напротив, излишне вовлечены в информационные потоки и отвлекаются от исполнения прямых обязанностей, что снижает общую эффективность работы. Тем не менее, работники охотно вовлекаются в процесс совместного принятия решений на всех уровнях.

Местные менеджеры привлекаются к управлению при выполнении важнейшего условия — зарубежные филиалы в обязательном порядке возглавляют японцы, которые являются гарантами того, что модифицированная система управления будет работать эффективно и в соответствии с принципом «глобальной локализации». Причем это касается не только стран с большими культурными отличиями от Японии, но и стран, приближенным к ней в этом отношении (например, Юго-Восточной Азии). Существует даже некоторые ограничения в продвижении местных менеджеров, что вызывает недовольство и зачастую увольнения как американских и европейских, так и азиатских менеджеров. Но японские ТНК не отказываются от этого принципа, хотя и идут на компромиссы, понижая планку для участия местных менеджеров в управлении японскими филиалами за границей.² Вопреки мнениям о полной несовместимости культурных и управленческих систем, внедрение японской системы управления в Западной Европе и, особенно, в США имело большой успех. Высокая степень ее адаптивности, определяется тем, что японские менеджеры, максимизируя экономический эффект, подвергают модификации принципы японской системы управления, совмещая их с культурными особенностями принимающих стран, их управленческими традициями и корпоративной философией, включая отказ от ряда специфичных и демотивирующих для управленческой культуры других стран систем и методов. Следует подчеркнуть, что, согласно принципу «глобальной локализации», модификации подвергаются лишь те черты системы управления, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть реализованы в условиях принимающей страны, либо их принятие снижает эффективность работы предприятия. В противном случае организационные преимущества японской системы сохраняются в неизменном виде.

Заключение

Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний, лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda Pharmaceutical. Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы. Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают, что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.

Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему не понять и не принять. Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента выделяют три проблемы японской модели:

• 
  ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе;
  
• 
  японская модель в противовес классической американской отличается исключительной гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним и внутренним изменениям;
  
• 
  постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности, это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.
  

Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают» на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе – вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но и полезно.

Список использованной литературы

Гречко, Е. А.  Географические различия систем корпоративного управления : учебное пособие для вузов / Е. А. Гречко. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 157 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-13693-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/472570 (дата обращения 25.04.2021)

Лебедева И. П. Японские корпорации: стратегия развития (Финансовоорганизационные аспекты). М. : Восточная литература, РАН, 1995. С. 16.

Коргова, М. А.  История управленческой мысли : учебное пособие для вузов / М. А. Коргова, А. М. Салогуб. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 166 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-10651-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/474144 (дата обращения: 25.04.2021).

1^ Леонтьева Е. Л. Японские корпорации и корпоративные группы. Эволюция институтов. М. : ИМЭМО РАН, 2009. С. 73.

2^ Лебедева И. П. Японские корпорации: стратегия развития (Финансовоорганизационные аспекты). М. : Восточная литература, РАН, 1995. С. 16.