практическое задание по менеджменту. практическое задание 2_Фокин. Задача 1 Обосновать выбранный вариант решения поставленной проблемы
 Скачать 23.68 Kb.
|
|
Практическое задание 2 Тема 2. Организация как система Задача №1 Обосновать выбранный вариант решения поставленной проблемы Внешняя среда организации Имеются данные о деятельности четырех фирм и о том, какие меры предпринимают их топ-менеджеры в плане внесения изменений в работу своих организаций. Фирма «Копия+» держит точку в районном торговом центре, где оказывает услуги населению по распечатке и ксерокопии. Ее руководитель Николай не занимается долгосрочным планированием работы фирмы и не рассматривает варианты осуществления каких-либо организационных изменений в перспективе. Фирма «Элит-Авто» занимается реализацией дорогих иномарок. Ее руководитель Татьяна, несмотря на периодические предложения своих заместителей, считает оптимизацию структуры своей фирмы не целесообразной и не занимается этим вопросом. Фирма «Мега Оптика» держит сеть магазинов в разных частях города по продаже очков и сопутствующих товаров. Ее руководитель Михаил считает, что его бизнес всегда будет идти хорошо и не исследует возможности его реорганизации. Фирма «Ваш брокер» занимается оказанием посреднических услуг на фондовом рынке. Ее руководитель Леонид опасается негативных изменений деловой конъюнктуры в будущем и рассматривает варианты оптимизации бизнеса. Вопрос: Распределите перечисленные фирмы с позиции соотношения стабильности и сложности внешней среды. Какой один из перечисленных руководителей поступает неправильно с позиции адаптивности своей фирмы? Задача №2 Обосновать выбранный вариант решения поставленной проблемы Жизненный цикл организации Четыре руководителя организаций сталкиваются со следующими проблемами в процессе управления. Анатолий руководит автосервисом. Главная проблема его фирмы – несоблюдение распределения прав и обязанностей. Поэтому Анатолию достаточно часто приходится в своей фирме выполнять работу бухгалтера или кадровика, а иногда и вовсе чинить машины вместе с мастерами. Юрий руководит заведением общественного питания. Главная его проблема – очень большие потоки поставок продуктов. Ему постоянно приходится сталкиваться с несоответствиями между количеством и номенклатурой продуктов по документам и их реальным количеством в холодильных камерах. Андрей руководит фирмой по производству дверей. Его проблема – конфликт с давним партнером по бизнесу Денисом, который считает, что приносит фирме больше пользы, чем Андрей, а тот обделяет его деньгами. Поэтому Денис всерьез намерен отделиться, открыть свою фирму и переманить туда многих хороших мастеров. Елена руководит консалтинговой фирмой. У нее в подчинении два помощника, которых она с недавнего времени стала отправлять консультировать клиентов самостоятельно, без помощи со своей стороны. Первый помощник за это время консультировал двух клиентов и оба остались довольны. Второй помощник тоже самостоятельно консультировал клиентов, из которых один остался доволен услугами, а второй - нет. Вопрос: в какой стадии жизненного цикла находится каждая из четырех фирм согласно описанию тех проблем, с которыми они сталкиваются. Задача №3 Обосновать выбранный вариант решения поставленной проблемы Целеполагание в организации Постановка проблемы. Константин открывает собственную фирму по производству моющих средств. При этом в текущий момент времени он обладает свободной денежной суммой в 1 000 000,00 рублей. И ему поступают предложения от сторонних организаций по оказанию услуг, необходимых для ведения бизнеса: составление бизнес-плана для предприятия – 500 000 рублей; проведение маркетингового исследования состояния рынка моющих средств – 400 000 рублей; - «бронирование» эфирного времени на ТВ канале для размещения рекламы в течение следующего года (пусть даже пока нечего рекламировать, речь идет о том, что для фирмы резервируется место в эфире) – 300 000 рублей. Вопрос: в какой последовательности ранжировать эти цели и на какие из них потратить деньги в первую очередь? 1. Практическое задание «SWОТ-анализ» Провести по группам следующих организаций: государственный университет, пивоваренная компания, коммерческий банк, японский ресторан. ВЫЬИРАЕМ 1 ВАРИАНТ!!! 1 этап: Составление списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Заполнить форму.
2 этап: Определение полей пограничных стратегий. Поле СИВ – каким образом при помощи сильных сторон в максимальной мере использовать имеющиеся возможности. Поле СЛВ – каким образом за счет возможностей компенсировать слабые стороны компании. Поле СИУ – каким образом за счет сильных сторон избежать назревающих угроз. Поле СЛУ – что делать, если события будут развиваться в крайне неблагоприятном направлении? Заполнить форму.
3 этап: опишите три варианта сценариев: Оптимистический: что следует делать «в идеале». Каким образом правильно распорядиться ресурсами компании и какие поступления и результаты можно прогнозировать при условии отсутствия неблагоприятных факторов. Пессимистический: на что следует рассчитывать в худшем случае, если произойдут все реально вероятные неблагоприятные события. Каким образом перераспределять ресурсы и потоки, какие результаты можно прогнозировать. Реалистический: какими должны быть действия руководства и сотрудников компании при наиболее вероятном стечении обстоятельств. Практическое задание 2 На основе исходных данных определить факторы внешней и внутренней среды и занести их в форму:
1. Организационная культура 2. Потребители 3. Уровень образования населения, обеспечение объектами культуры 4. Объединенный показатель качества подготовки специалистов, поступающих в организацию 5. Акционеры 6. Демократические преобразования, количество политических фракций 7. Структура организации 8. Поставщики 9. Темпы инфляции, дефицит бюджета, конкурентоспособность страны, уд. вес частной собственности, уровень развития финансовой системы страны 10. Технология 11. Удельный вес числа ученых в численности работающих страны 12. Конкуренты 13. Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 14. Физико-географические условия (климатические факторы, оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе, извлечение из недр природных ресурсов интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения) 15. Миграция населения 16. Местные органы управления 17. Демографическая обстановка 18. Правительственные органы 19. Союзы и общества 20. Уровень компьютеризации страны 21. Экологические факторы 22. Продолжительность жизни населения. 23. Способ выполнения работы 24. Количество забастовок с числом участников более 100 в стране 25. Прогноз изменения уровня доходов населения 26. Контакты с агентствами по оказанию маркетинговых услуг 27. Количество горячих точек в мире 28. Построение системы управления на предприятии 29. Затраты в бюджете страны на поддержание экосистемы страны 30. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества 31. Связи с кредитно-финансовыми учреждениями 32. Показатель качества информации, поступающей на предприятие 33. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов Ситуация 1. Концерн «Энергия» Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронежский концерн «Энергия». За шесть лет он удвоил выпуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами им был построен кирпичный завод. Все это было осуществлено при неизменной численности работающих. В концерне «Энергия» задумались над неизбежностью конверсии раньше других. Не пользуясь льготами, положенными «чистым» оборонщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработку и реализацию комплексной программы, за основу которой были взяты известные направления мировой экономической науки. Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России создание НПК на базе конструкторских отделов и производственных цехов - не новинка. Однако в концерне «Энергия» довели эту идею до логического завершения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса; разработкой, производством и сбытом продукции. В концерне образовано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей. В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учредителем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений концерна. Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов полностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка РФ. Концерн «Энергия» отказался от традиционной вертикальной (линейно-функциональной) структуры управления производством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически самостоятельных предприятий. Различна численность их работников, разнообразны формы собственности. В целом «Энергия» – это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работников стали совладельцами собственности, выкупив акции. Идеология, принятая в концерне «Энергия», такова: коллектив – это семья. Она гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности. Вопросы для обсуждения ситуации: 1. Какая цель была у концерна до экономических преобразований? 2. Как изменились цели в ходе преобразований? 3. Как изменились остальные внутренние переменные под влиянием цели? 4. Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью организационной культуры концерна? Ситуация 2. Переселение компаний. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер – автор серии работ о том, как компании преуспевают на мировой арене. Его выводы парадоксальны: в условиях глобального рынка значение страны увеличивается, а не уменьшается; строгие правительственные стандарты помогают, а не вредят компаниям. Немецкая фирма «Сименс» (медицинское оборудование) испытывала трудности, конкурируя с американскими компаниями, и перевела свою главную базу в США. В области медицины огромным преимуществом США является структура спроса – множество независимых больниц и независимых врачей, самостоятельно принимающих решения. Поэтому там есть все условия для нововведений. Всегда есть возможность испытать новое лекарство, лабораторный анализ и инструмент. В других странах медицинские системы имеют более сложную и жесткую структуру, в большей степени национализированы: все врачи проходят одинаковую подготовку и могут применять в своей практике лишь одобренные процедуры. В такой атмосфере едва ли мыслимы нововведения. Поэтому иностранные врачи и предприниматели приезжают в Америку, чтобы открыть фирмы медицинского профиля. Какую роль играют правительственные регламентации в конкурентоспособности компаний? Следует различать для вида таких регламентаций. Первый – регулирование стандартов качества продукции, ее безопасности и влияния на окружающую среду. Здесь строгие правила помогают делу, лишают компании самодовольства и принуждают к улучшениям. В идеале нужны такие стандарты, которые слегка опережали бы время. Если вы примете нормы, не отвечающие мировым стандартам, это повредит вашим компаниям. Но если ваши нормы будут несколько строже, чем в Германии и Японии, это поможет вашим компаниям стать мировыми лидерами в соответствующих отраслях. Второй вид – регулирование конкуренции с помощью контроля цен или ограничения выхода на рынок. Такие меры ослабляют конкурентоспособность компаний, что подтверждается наблюдениями по всему миру. Англичане сильны в таком бизнесе, как аукционная продажа произведений искусства, потому что они регулируют ее мало. По той же причине они лидируют в страховании. США преуспели в области здравоохранения, потому что регламентируют эту сферу меньше, чем другие страны. Аналогичное положение и с развитием банков в Швейцарии. Единственная сложность при отмене прямых регламентаций заключается в необходимости обеспечить адекватное соперничество. Нельзя снимать ограничений с компаний, не заручившись гарантией, что они не сольются и не образуют монополии. Потребитель всегда платит больше там, где нет конкуренции. Вопросы для обсуждения ситуации 1. Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопределенности условия среды, в которых приходится действовать медицинским компаниями в США и Германии? Почему фирмы стремятся работать в США? 2. Как принудительное использование законов отражается на деятельности компаний? 3. Какие факторы внешней среды, кроме законодательства, необходимо учитывать компаниям при «переселении»? | |||||||||||||||||||||