Стратегический и ситуационный менеджмент, контрольная. Практические. Занятие 1 Предмет дисциплины Стратегический и ситуационный менеджмент
 Скачать 43.63 Kb.
|
|
Практическое занятие 1 1. Предмет дисциплины «Стратегический и ситуационный менеджмент». Предметом стратегического менеджмента является стратегический процесс, который включает следующие этапы: 1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ); 2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив и окончательный выбор и составление соответствующих планов (стратегическое планирование); 3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов. 2. Терминология, сущность и содержание стратегического менеджмента. Сущность стратегического менеджмента раскрывают его основные черты: 1) выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии; 2) прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках; 3) выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг и управление стратегическими решениями в целом; 4) синтез интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творческая инновационная активность персонала, ориентированные на обновление продукции на основе выполнения постоянно совершенствующихся текущих планов и поиска лучших решений из разрабатываемого числа альтернатив, с учетом последствий принимаемых решений; Ситуация для анализа 1.Качество продукции, клиентоориентированность, репутация, собственное производство, эксклюзивный дистрибьютор, соотношение цена-качество. 2.Отсутствие внутренней организационной структуры предприятия, небольшая доля рынка, стандартные методы продвижения продукции, необходимость в дорогом оборудовании. 3.Высокий уровень профессионализма, высокое качество товара, индивидуальный подход, уникальность, долгосрочному. 4.Значимый рост затрат в отрасли, снижение доходов части клиентов, форс-мажорные обстоятельства, рост конкуренции, снижение квалификации специалистов. 5.Для данной фирмы я могла бы рекомендовать запланированный тип стратегии. Практическое занятие 2 Анализ ситуации 1. Сильные стороны: - транспортная доступность к г. Москве и соседним муниципальным образованиям, развитая транспортная инфраструктура; - высокоразвитое обрабатывающее промышленное производство; наличие инфраструктуры поддержки предпринимательства; Слабые стороны: снижение доли трудоспособного населения; масштабная трудовая миграция в Москву и соседние муниципальные образования; отсутствие свободных земельных участков по развитие промышленного производства; отставание строительства городских систем инженерного обеспечения, требующее реконструкции и модернизации. 2. Возможности: вовлечение в оборот свободных площадей крупных предприятий города, в т.ч. для размещения предприятий малого и среднего бизнеса; развитие сельских территорий; Угрозы: неблагоприятная экологическая обстановка; конкуренция за инвесторов с другими муниципальными образованиями Московской области; снижение темпов экономического развития. 3.Стратегия «Северстали» заключается в повышении финансовой эффективности, создании максимальной добавленной стоимости и увеличении вознаграждения акционеров в сочетании с заботой о сотрудниках компании и минимизацией негативного воздействия на окружающую среду. 4.Данному предприятию я могла бы порекомендовать стратегию ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Практическое занятие 3 1. Маркетинг в стратегическом управлении организацией. Организация стратегического маркетинга – это деятельность по обеспечению процесса стратегического маркетингового планирования с учетом структуры управления организацией, работы ее информационных систем, координации между различными уровнями управления и структурными подразделениями организации. Подходы к управлению организацией: централизация; децентрализация. 2.Сущность и задачи стратегического маркетинга Стратегический маркетинг – интегрированная концепция, отражающая определённую систему форм, методов и инструментов деловой активности, позволяющая эффективно использовать все ресурсы фирмы комплексно и в долгосрочной перспективе. Авторы этой концепции (Ансофф И., Карлоф Б, Портер М., Друкер П., Котлер Ф., Левитт Т. и др.) утверждают, что в современных условиях нестабильности окружающей маркетинговой среды результаты деятельности организации напрямую зависят от правильности выбора определённой маркетинговой стратегии, а также от эффективности всего процесса её разработки и реализации. Основными задачами стратегического маркетинга являются: анализ внешней окружающей маркетинговой среды и оценка бизнес-потенциала фирмы выявления сильных и слабых сторон фирмы постановка маркетинговых целей разработка альтернативных маркетинговых стратегий составление стратегического маркетингового бизнес-плана контроль эффективности маркетинговых стратегий и их реализации корреляция маркетинговых стратегий (при необходимости) 3. Основные элементы стратегии маркетинга Ключевыми элементами стратегии маркетинга принято считать: · формулировку общих маркетинговых целей. Цели предшествуют стратегии как напоминание о конечных результатах, которые необходимо достичь. Цели маркетинга, как правило, отражают ожидания по продажам, доли рынка и другим показателям · формулировку инвестиционных целей для марки(товара). Инвестиционные цели необходимо указать, поскольку они представляют собой основное руководство к распределению ресурсов. · стратегию конкуренции. Успех на рынке требует, чтобы при предполагаемых ценах существовал достаточный спрос; чтобы фирма имела то, что требуется для удовлетворения спроса потребителей. Стратегия маркетинга должна показывать, какое преимущество перед конкурентами у нее есть и как конкуренты будут превзойдены. · основную стратегию маркетинга (стратегию сегментации). Для предприятия важным является определение одного или нескольких целевых сегментов(сегмента), поскольку от этого зависит выбор способа работы по всем направлениям комплекса маркетинга; · концепцию позиционирования. Разработка общей идеи представления товара на целевом сегменте способствует комлексности и согласованности в выборе маркетинговых инструментов. · стратегическое обоснование. Важнее всего обосновать то, что предлагается. Именно формулировка стратегического обоснования предлагает эмпирическое доказательство или теоретическую поддержку для каждого элемента стратегии и ее состояния в целом. Данное обоснование должно также показывать, что стратегия является как связной, так и исчерпывающей. 4. Выбор приоритетных рыночных сегментов. Сегментация рынка. Сегментация рынка — это разделение целевой аудитории по разным характеристикам. Это нужно, чтобы создать для каждой группы персональные предложения по товарам и услугам, запустить эффективную рекламу. Потребителей разбивают на группы по разным критериям в зависимости от целей бизнеса, — пол, возраст, уровень дохода, географическое положение. 5. Этапы принятия решений по рыночным сегментам. Процесс сегментации состоит из следующих этапов: - Анализ рыночных и маркетинговых возможностей фирмы -Исследование критериев сегментации - Сегментация рынка - Анализ рыночной среды и выбор целевого рынка - Выбор и планирование стратегии поведения фирмы на рынке - Оценка привлекательности и выбор сегментов целевого рынка - Позиционирование товаров на рынке - Планирование комплекса маркетинга - Разработка комплекса маркетинга - Организация деятельности фирмы на новом сегменте рынка 6. Оценка рыночных сегментов с позиции "затраты/результаты". Для оценки привлекательности сегмента используют следующие критерии: −рыночные факторы (размер сегмента, темпы его роста, ценовую эластичность, барьеры входа и выхода из сегмента); −конкурентные факторы (характер конкуренции, возможности появления новых конкурентов, наличие сегментов, которые пока не обслуживаются конкурентами); −политические, социальные факторы и проблемы защищенности вообще, которые должна учитывать фирма, ориентируясь на удовлетворение потребностей определенного сегмента. Практическое занятие 4 1. Методы оценки стратегического потенциала организации В целом для оценки стратегического потенциала предприятия могут быть использованы многие инструменты, в том числе методы: Маркетинг Микс, GAP-анализа, матрицы BCG, Томпсона и Стрикленда; портфельной матричной модели МакКинси DPM "S5"; комплексного делового РIMS-анализа; ситуационного "SWOT-анализа"; PEST-анализа; цепочки приращения стоимости М. Портера; модели П. Кралича; SPACE-анализа; Артура Д. Литла (ADL/LC); Хофера-Шенделя; интеграционной модели Н. Перси и Л. Харриса. 2. Ситуационный анализ, его особенности, содержание. Ситуационный анализ — это комплекс методов, с помощью которых определяют место компании в окружающей бизнес-среде, выявляют её сильные и слабые стороны, находят особенности выпускаемого продукта, которые влияют на развитие бизнеса. Задача ситуационного анализа — создать условный отчет о том, где с точки зрения маркетинга и бизнеса находится компания в общем экономическом пространстве, куда она может двигаться, как ее масштабировать. Комплекс анализов поможет разобраться, куда вкладывать ресурсы в первую очередь и чего стоит опасаться от конкурентов и окружения. 3. Анализ состояния внешней среды. Анализ внешней среды предприятия – это оценка состояния и возможностей дельнейшего развития субъектов организации и факторов окружающей среды – рынки, отрасли, поставщики, а также более глобальные факторы внешней среды, на влияние которых предприятие не может воздействовать. Анализ проводится для того, чтобы получить данные о факторах, которые представляют наибольшую опасность, или же наоборот, предлагают новые возможности. Руководство предприятия должно сравнить положение фирмы и внешние условия: есть ли силы у предприятия воспользоваться этими возможностями, и проработать слабости, которые в дальнейшем способны осложнить проблемы. 4.Анализ состояния внутренней среды Для проведения успешного анализа элементов внутренней среды и получения достоверных результатов необходимо выделить основные внутренние переменные организации, определить методы анализа и установить порядок его проведения. В первую очередь, необходимо подробно рассмотреть теоретические аспекты элементов, составляющих внутреннюю среду организации: целей, структуры, задач, технологии, людей. При проведении анализа следует учитывать, что каждый элемент является важной частью целого и вносит свой вклад в развитие организации. Также при исследовании внутренних переменных организации следует уделить внимание их взаимосвязи и влиянию, которое изменение одной переменной оказывает на другие элементы. 5. Многообразие видов анализа и их комбинации. Структурный анализ основан на структуризации изучаемого объекта. Каждый структурный элемент является самостоятельным предметом детального исследования и характеризуется определенными параметрами Функциональный анализ исследует процесс функционирования (деятельности) предприятия. Внутренний анализ служит для выявления состояния данного предприятия. Сравнительный анализ нужен для сравнения состояния данного предприятия с другими однотипными предприятиями. Систематический анализ предполагает постоянное исследование изменения технико-экономического состояния предприятия. Эпизодический (точенный) анализ основан на разовых специальных исследованиях изменения технико-экономического состояния предприятия. Динамический анализ базируется на изучении конкретных показателей в динамике, развитии. Он основан на расчете таких показателей, как абсолютный прирост, темп роста, темп прироста, абсолютное значение одного процента прироста, на построении рядов. Комплексный (системный) анализ исходит из того, что любой технико-экономический процесс представляет собой определенную систему, для которой характерны внутренние закономерности, отличительные особенности и свойства. Системный анализ имеет две разновидности -генетический (изучение системы в развитии) и функциональный (изучение реального функционирования системы). Локальный (объектный) анализ базируется на изучении отдельных локальных характеристик технико-экономического развития. Предметный анализ основан на изучении предметно определенных фрагментов технико-экономического развития предприятия, анализе предметных циклов технико-экономического процесса. Операционно-процедурный анализ базируется на исследовании отдельных операций, процедур в технико-экономических циклах, имеющих достаточно большое значение для развития анализируемого предприятия. Количественный анализ исходит из необходимости определения количественных характеристик технико-экономического состояния предприятия. Цель данного анализа состоит в измерении, сравнении результатов производства, уровня затрат, установлении количественной меры влияния различных факторов. Качественный анализ основан на качественных сравнительных оценках, характеристиках технико-экономического состояния предприятия. Его целью является выявление особенностей данного состояния и его внутренних взаимозависимостей. 6.Диагностика структуры управления Диагностика структуры управления основана на проверке важнейших требований к структуре, к которым относятся следующие: прежде всего структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением организацией разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления необходимо проводить изменения. 7.SWOT-анализ SWOT-анализ — метод стратегического планирования, для оценки внутренних и внешних факторов, которые влияют на развитие компании. SWOT-анализ нужен, чтобы оценить сильные и слабые стороны компании и определить перспективы развития и угрозы извне. S – Strengths (сильные стороны), W — Weaknesses (слабые стороны), O — Opportunities (возможности), T — Threats (угрозы). Практическое занятие 5 Анализ ситуации 1 1.Создание кредитно-ипотечного банка, страхового фонда, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. 2.Стагнация торговых операций, осложнение в платёжных отношениях в рамках СНГ. 3. Также как и внутренние переменные, внешние переменные воздействуют на организацию во взаимосвязи, т. е. изменение одного фактора может оказать влияние на изменение других. Так, например, рост цен на нефть повлечет за собой повышение цен во всех отраслях экономики, вызовет правительственное регулирование нормативов потребления, введение налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, повышение цен на коммунальные услуги и т. д. 4.Руководство системы бирж выработало стратегию синергизма. 5.Наряду с явными преимуществами применения стратегии, такими как: возможность подготовки к использованию будущих благоприятных условий, улучшение координации действий в организации, способствование более рациональному распределению ресурсов, имеется ряд недостатков, а именно: не даёт детального описания картины будущего, не имеет чёткого алгоритма составления и реализации плана, процесс осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени. 6. Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества. Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта. 7. Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь -часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. 8.Возможность создавать новые виды бизнеса за счёт комбинирования навыков и умений, разработка и приобретение новых технологий. Ситуация 2 1.Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Например, такой показатель, как доля рынка, может быть для фирмы ориентиром, а может быть и стратегией. Цели могут быть глобальными (разрабатываются для фирмы в целом) и специфическими (разрабатываются по специфическим видам и направлениям деятельности). 2.Постановка крупной и понятной всем цели, антибюрократический стиль управления, методы имитации структур мелкой фирмы, Энтузиаст, патернализм и др. 3.Недостаточное каскадирование целей, запоздалая реакция на внешние изменения, концентрация на текущей бизнес модели. 4. Антибюрократический стиль управления «Сони корпорейшн» дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Иногда она осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. Еще одним используемым «Сони» лекарством от внутрифирменного бюрократизма является патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. 5. Иногда она осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. Хрестоматийным примером такого рода является выделение десяти параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона. Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст — это ценнейший, а не редко и единственный капитал, которым располагает фирма. 6. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативным кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежной культуры — тоже детище «Сони», и в первую очередь лично А. Мориты. 7. Существует группа факторов, влияющих на выведение нового товара на рынок негативно, в нее входят: отсутствие отличительного свойства или уникального преимущества товара, нечеткое определение товара или рынка до его разработки, дисбаланс технических, производственных и научно-исследовательских возможностей фирмы, неэффективность технологических операций, переоценка степени привлекательности рынка. Наиболее распространенной проблемой является то, что по мере продвижения товара руководство компании переключает внимание с нужд потребителей на собственные. 8. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения поставленных целей. 9. Как правило, стратегический план разрабатывается на срок от трех до десяти лет, но самым оптимальным сроком является пять лет. Практическое занятие 6 Тема. Стратегия внешнеэкономической деятельности Целью создания нового направления внутри компании является забота о здоровье и благосостоянии потребителя, постоянное стремление к развитию и высокому качеству производимых товаров и услуг. Новая стратегия по развитию бренда, разработана таким образом, чтобы через стадию трансформаций, новая кампания по позиционированию бренда привлечет внимание к изменениям, происходящим в компании "Philips", что позволит, в скором будущем, улучшить имидж компании "Philips". Задачей данной кампании является создать в умах и сердцах потребителей образ единой, сильной корпорации — лидера в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологий. В основе этого изменения лежит новая концепция "от сложного к простому". Сущность новой стратегии заключается стремлении стать стабильной, высокодоходной, ориентированной на рынок корпорацией. Новый путь повлечет за собой большие изменения. Четкое представление о том, как развивать деятельность не только в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологиях, которые часто пересекаются между собой. В ходе грядущих преобразований есть планы выйти на новые рынки, создать новые категории продукции. Разработанная рекламная кампания освещает те технологии и устройства Philips, характеристики которых отвечают новой концепции "от сложного к простому". С помощью рекламы можно донести идеи до потребителя на языке, которые точно не ожидали от технологичной компании. При планировании рекламной кампании первоначально необходимо определить своего потенциального покупателя. Важно понимать, что для каждой аудитории существуют свои способы продаж, соответственно, и свои способы рекламирования. Для проведения данной рекламной кампании была выбрана целевая группа – это те 20% людей, которые совершают 80% покупок. Это люди с доходом выше среднего, принимающие решения в той или иной области, в возрасте 35—55 лет, а также категории А/В, которые разделяют общее недовольство излишней сложностью высокотехнологичных устройств и приборов. Существуют три формы стратегии: постепенного совершенствования, обновления деятельности или инновационного подхода. Инновационная стратегия строится вокруг новых, «прорывных» продуктов и решений, создавая новое «конкурентное пространство» или рыночную нишу. Основное преимущество данной стратегии в том, что ею не может оперативно воспользоваться ни один конкурент. Стратегия обновления обеспечивает меньшие риски по сравнению с инновационной стратегией. Ее основные характеристики – масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не меняются. Основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Стратегия как правило используется, когда организация не способна или не хочет использовать инновационную стратегия или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяя круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами и постепенно меняя цели, которые следует достичь. Стратегию применяют когда выпускаются продукты или используются решения, пользующиеся успехом. На мой взгляд, новая стратегическая линия развития компании относится к постепенно совершенствующей. 8.План: Анализ внешнего и внутреннего контекста организации. Philips — торговая марка потребительской электроники, бытовой техники для кухни и дома, а также товаров для красоты и здоровья. Имеет узнаваемый бренд на рынке и положительную деловую репутацию. Используя SWOT-анализ, определим слабые и сильные стороны компании, а также внешние угрозы.
Рис. 1 Возможности и угрозы компании Philips
Рисунок 2 Сильные и слабые стороны компании Philips Разработка миссии и стратегий развития организации Миссия компании «Philips» звучит так: «Мы улучшаем качество жизни людей посредством своевременного внедрения новейших технологий». Исходя из результатов SWOT-анализа и смысла Миссии, стратегии развития компании должны заключаться в следующем: Обеспечить конкурентное преимущество компании на рынке бытовой техники; Предоставить покупателям широкую ассортиментную линейку продукции; Обеспечить наиболее высокое качество продукции; Стать стабильной, высокодоходной, ориентированной на рынок корпорацией. Провести масштабную рекламную компанию.
9. Все условия для реализации планируемых стратегических изменений у компании Philips имеется: обеспечена необходимыми средствами в первую очередь финансовыми; менеджеры всех уровней должны имееют стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений; все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. Практическое занятие 7 Тема: Реализация стратегии развития предприятия Ситуация 4. 1. ОАО «Концерн Энергомера» планирует вынести на рассмотрение акционеров Кодекс корпоративного управления компанией. Кодекс корпоративного управления — это свод правил и ценностей, которые соблюдают и разделяют все сотрудники. Грамотно составленный документ, который учитывает мнение каждого сотрудника, помогает упорядочить бизнес-процессы и повышает эффективность труда. А также в компании утвердили Положение о действующей дивидендной политике ,т.е внутренний документ акционерного общества, который утверждается советом директоров. Это свод правил, в котором определяются: Механизм принятия решения о дивидендных выплатах. Размер дивидендов на каждый тип акций — привилегированные и обычные. Порядок и сроки выплат акционерам. Для укрепления своих позиций на рынке, компанией было принято решение завершить проект сертификации компании на предмет соответствия системы менеджмента качества международным стандартам ИСО. Внедрение сертификата ИСО 9001 является эффективным инструментом в выстраивании отношений с потребителем, поставщиками и потенциальными партнерами. Присутствие знака системы ИСО – это ваш гарант высокого качества и постоянное совершенствование производственных процессов и методов управления. Для предприятия на определенном уровне развития менять стратегию, приобретая мелкие предприятия как инфраструктурные или избавляясь от них, нормально, но в отношении крупных предприятий у них стратегия не менялась никогда: компании, контрольные пакеты акций которых в свое время приобрели, являются сейчас в структуре концерна ключевыми. Концерн выделил для себя перспективные направления бизнеса, которые намеревается развивать и дальше: это выращивание и реализация монокристаллического сапфира и производство, а также реализация электротехнической продукции. Они анализируют насколько необходимо то или иное направление, то или иное подразделение на данном конкретном этапе. В основу стратегического плана собственников могут быть положены следующие цели: повышение капитализации холдинга, перевод всех предприятий на единую акцию, выход на международный рынок, преобразование акционерного общества в публичную компанию. Для выполнения заявленных стратегических целей, необходимы следующие изменения: вывести на организованный рынок облигации, а затем рассматривать вопрос о выпуске акций. И уже в ближайшем будущем ОАО «Концерн Энергомера» заслужит высокое доверие профессиональных инвесторов и станет привлекательным объектом для инвестиций. . Практическая занятие 8 Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании. Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие “корпоративная культура”, наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации. Основными принципами корпоративной культуры компании WalMart являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, легендарная бережливость Сэма Уолтона, традиционные субботние утренние совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании. Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации. Менеджеры компании McDonald’s постоянно подчеркивают важность четырех основных понятий, характеризующих стиль компании: качество, сервис, чистота, уровень цен. Персонал компании должен постоянно обращать внимание на детали и пути обеспечения четырех основных составляющих бизнеса компании. Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы. Все это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие “культура организации”. Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом либо основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтверждают, что корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение корпоративной стратегии. Томас Уотсон-младший, которому удалось достичь более высоких успехов, чем его отцу, в должности исполнительного директора компании IBM, в своей речи в Колумбийском университете, произнесенной в 1962 г., утверждал, что между корпоративной стратегией и культурой существует куда более тесная связь, чем кажется на первый взгляд. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры. Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии. Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в нее нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы. Практическое занятие 9 Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. – верно Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Главная цель стратегического планирования – обеспечение нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. – верно Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации. Организационная культура – совокупность факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на деятельность организации. – неверно Под организационной культурой понимают как систему общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации. Занимаясь формированием определенных установок, системы ценностей у сотрудников в рамках определенной организационной структуры можно стимулировать, планировать и прогнозировать желаемое поведение, но при этом следует учитывать корпоративную культуру организации, которая уже сложилась. Организационная среда – убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. – неверно Организационная среда представляет собой элементы и факторы, окружающие любую фирму, и влияющие на ряд процессов, происходящих в фирме. Рабочая среда — это среда непосредственных контактов внешнего окружения с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. План – результат любого вида планирования, включающий зафиксированные в письменном виде и утвержденные руководством организации цели и задачи деятельности, сведения о сроках их достижения, исполнителях, ресурсах. – верно Стратегическое планирование – возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов. Стратегические ресурсы – это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов. Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Практическое занятие 10 1 – 2 – 3 3 – г 4 – 4 Тестовые задания 1 – 4 2 – b 3 – a 4 – b 5 – b 6 – b 7 – в 8 – 5 |