эээээ. Занятие 5 анализ непосредственного окружения (мезосреды) Цель

• Название: Занятие 5 анализ непосредственного окружения (мезосреды) Цель
• Дата: 06.12.2022
• Размер: 93.98 Kb.
• Имя файла: эээээ.docx
• Тип: Занятие; #830706

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 5

АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ (МЕЗОСРЕДЫ)

Цель работы: изучить методику анализа параметров непосредственного окружения; сформировать умения проведения анализа мезосреды для конкретной организации.

1. Теоретические сведения

Анализ непосредственного окружения (мезосреды) включает в себя факторы, которые воздействуют на фирму непосредственно, и на которые фирма в той или иной степени может воздействовать самостоятельно.

Основными его элементами являются:

1. 
   Анализ отрасли
   
2. 
   Анализ факторов конкуренции
   
3. 
   Анализ положения конкурентов на рынке
   
4. 
   Выявление целей и стратегий конкурентов
   
5. 
   Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
   

На первом этапе (анализ отрасли) выявляют привлекательность отрасли в соответствии с фазами ее жизненного цикла. Для организации планируемой работы в отрасли данный анализ должен дать ответ на вопрос о целесообразности деятельности в ней посредством анализа входных барьеров, препятствующих проникновению в отрасль. Например, в рыболовецкой отрасли, значимым входным барьером является наличие разрешений и квот на вылов рыбы. Если этот барьер непреодолим, то делается вывод о нецелесообразности деятельности в данной сфере.

На втором этапе осуществляется анализ ближнего окружения организации. В основном этот анализ строится на пятифакторной модели конкуренции М. Портера. Однако в зависимости от специфики организации могут быть добавлены факторы, которые следует рассматривать в качестве потенциальных угроз или возможностей. В данной работе это влияние: средств массовой информации (СМИ), региональных и местных органов власти.

Третий и четвертый этапы связаны с углублением представления о «старых» конкурентах, действующих в отрасли. Анализ положения конкурентов на рынке посредством построения карты стратегических групп, позволяет сделать вывод о том, кто занимает лидирующие или аутсайдерские позиции. Анализ целей и стратегий конкурентов позволяет уточнить потенциальные угрозы со стороны конкурентов и конкретизировать их.

Пятый этап. Выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе позволяет получить информацию о конкурентных преимуществах «старых» конкурентов, которые могут быть рассмотрены в качестве угроз. Отсутствие таких преимуществ может рассматриваться организацией как потенциальная возможность в конкурентной борьбе.

Шестой этап. Построение матрицы профиля среды (по аналогии с табл. 8), в которой будет отражен прогноз изменения влияния факторов ближнего окружения на деятельность организации.

2. Практическая часть

Задание:

1. 
   Провести анализ ближнего окружения.
   
2. 
   Выделить факторы, которые могут рассматриваться как потенциальные и наиболее существенные возможности и угрозы для деятельности организации.
   

Первый этап. Анализ отрасли позволяет оценить привлекательность отрасли в соответствии с фазами ее жизненного цикла. В табл. 11 приведены экономические характеристики отрасли и вопросы для анализа, которые позволят выявить ее привлекательность и оценить эти характеристики с точки зрения того, возможность это или угроза для деятельности организации.

Таблица 11

Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли

Экономическая характеристика	Вопросы для анализа	Возможность или угроза
Размер рынка	Местный	+1
	Региональный	+2
	Национальный	+3
	Мультинациональный	+4
	Глобальный	+4
Темп роста рынка	Низкий	-1
	Средний	+1
	Высокий	+2
Стадия жизненного цикла	Рождение	-3
	Развитие	1
	Зрелость	3
	Увядание (спад)	1
Загруженность производственных мощностей	Производственных мощностей достаточно	+4
	Производственных мощностей недостаточно	-1
	Излишек производственных мощностей	+1
Прибыльность отрасли	Рентабельность менее 10 %	+1
	Рентабельность 10-20 %	+2
	Рентабельность 20-30 %	+3
	Рентабельность 30-40 %	+4
	Рентабельность 40-50 %	+4
	Рентабельность более 50 %	+4
Количество компаний в отрасли	До 5	+4
	От 5 до 10	+2
	10-15	+1
	15-20	-1
Потребители	Крупные компании	1
	Мелкие компании	1
	Индивидуальные предприниматели	+4
	Частные лица	+4
Скорость внедрения технологий и инноваций	Каждый год	+1
	Каждые два года	+1
	Раз в пять лет	+1

Окончание табл. 11

Экономическая характеристика	Вопросы для анализа	Возможность или угроза
Характеристики продукции (стандартизация, себестоимость и значимость)	Продукция имеет достаточно низкую себестоимость?	нет
	Продукция в целом стандартизирована?	да
	Продукция: а) является предметом первой необходимости? б) приобретается по мере необходимости?	б
Экономия на масштабе производства	Возможно ли увеличение объемов производства для снижения расходов на единицу продукции?	нет
Экономия от реализации эффекта повышения производительности (эффекта обучаемости)	Рабочие, менеджеры, служащие осознают поставленные задачи, становятся опытнее? Улучшается соотношение «затраты-эффективность»?	да
Вход из отрасли	Как высоки входные барьеры?
	Стимулируют ли невысокие/высокие входные барьеры появление новых конкурентов?	высокие
	Сильны ли ограничения?: со стороны контролирующих органов (лицензии и разрешения); тарифы и международные ограничения	нет
Выход из отрасли	Какие существуют препятствия для выхода?
	Специализированные активы	да
	Эмоциональные препятствия	нет
	Правительственные ограничения	нет

Второй этап. Анализ ближнего окружения организации.

Осуществляется на основе анализа модели М. Портера. В табл. 12 приведены вопросы для анализа, которые позволят оценить силу конкуренции в отрасли.

С помощью табл.12 можно заполнить матрицу профиля мезосреды с конкретизацией сущности возможности/угрозы со стороны новых конкурентов, производителей товаров-заменителей, поставщиков и покупателей (табл. 13).

Информация о конкурентах, работающих в отрасли осуществляется на основе построения карт стратегических групп (табл. 14) и анализа целей и стратегий конкурентов (табл. 15). Конкретная информация о содержании угроз со стороны ближайших конкурентов заносится в матрицу профиля мезосреды (табл. 13).

В данной работе рассматривается ограниченное количество факторов.

В реальной практике, в зависимости от специфики деятельности организации число факторов ближнего окружения, которые можно рассматривать в качестве потенциальных возможностей и угроз может быть достаточно велико: влияние местных и региональных органов власти; средств массовой информации (СМИ); надзорных органов; рынка рабочей силы и т.д.

Таблица 12

Примеры значения факторов ближнего окружения

Факторы конкуренции	Вопросы для анализа	Возможность или угроза
Угроза проникновения новых конкурентов	Может ли конкурент снизить издержки за счет экономии на масштабе производства?	Имеют ли конкуренты доступ к более дешевым ресурсам
	Может ли конкурент снизить издержки за счет использования накопленного опыта?
	Имеет ли конкурент достаточный объем капиталовложений для проникновения на рынок?
	Имеют ли конкуренты доступ к более дешевым ресурсам?
	Имеют ли конкуренты доступ к каналам сбыта?
	Какие существуют торговые ограничения?: а) лицензии, разрешения, квоты; б) тарифные и надтарифные барьеры; в) налоговые льготы
Угрозы появления товаров-заменителей («субститутов»)	Каким потребностям удовлетворяет товар, обращающийся на данном рынке?	Каким потребностям удовлетворяет товар, обращающийся на данном рынке
	Готовы ли потребители предпочесть товар-заменитель данному товару?
	Каково соотношение цена/качество товара заменителя?
Способность поставщиков диктовать свои условия	Поставки данного товара важны для покупателя?	Насколько стабильны поставки?
	На рынке представлено несколько крупных фирм поставщиков?
	В какой степени поставляемая продукция уникальна? (покупателю трудно или слишком дорого переключаться на другого продавца?)
	Насколько стабильны поставки?

8
Таблица 13

Матрица профиля мезосреды

Фактор среды		Направлен- ность влияния (возможность /угроза)	Сила влияния	Прогноз	Результат
Политико-правовые факторы
Новые конкуренты....		-	3	Появление на рынке с аналагичным предложением	-3
Поставщики...	зарубежные	-	3	Уходят с рынка	-3
	местные	+	3	Расширили ассортимент поставленной продукции	+3
Покупатели...		+1	5	Увеличили спрос	+5
Конкурент №1....		+	1	Проигрывает по всем рыночным параметрам	+3
Конкурент №2....		-	3	Имеет ряд выгодных предложений	-3
Конкурент №3....		-	5	Увеличил объем произодства	-5

Третий этап. Анализ положения конкурентов на рынке

Для выявления угроз со стороны конкурентов, присутствующих в отрасли, хорошим инструментом, позволяющим оценить конкурентные позиции компаний, является разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием позволяет сравнивать рыночные позиции конкурентов и объединить их в однородные группы, если в отрасли много конкурентов и существуют трудности всесторонне изучить каждого.
Методика составления карты стратегических групп предполагает выполнение следующих действий:

1. 
   Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции; использование каналов распространения; набор предлагаемых услуг.
   
2. 
   Составить графики по избранным параметрам, путем нанесения точек, обозначающих месторасположение каждой компании.
   
3. 
   Объединить компании, чье расположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.
   
4. 
   Заключить каждую стратегическую группу в геометрическую фигуру, площадь которой соответствовала бы доле группы в общем объеме продаж.
   

Спектр характеристик			Ассортимент продукции
уровень			Частные дома	Многоквартирные дома	Строительство поселков из частных домов
цена	качество	высокий	«Надежность» 25%	«Гражданпроект» 25%	«Надежность» 30%
		средний	«ТрестМагнитоСтрой» 25%	«Надежность» 50%	«Гражданпроект» 40%
		низкий	Частные лица 50%	«ТрестМагнитоСтрой» 25%	«ТрестМагнитоСтрой» 20%

Таблица 14

Контрольные вопросы

1.Укажите основные экономические характеристики отрасли, которые нализируются при оценке ее привлекательности? Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.
2.Перечислите входные барьеры в отрасль и дайте им характеристику. В основном выделяют шесть барьеров для входа на рынок строительства: отсутствие соответствующей квалификации, стоимость участия, высокая стоимость проектов, высокая степень рисков, отсутствие репутации и связей, а также необходимость выделения больших временных ресурсов на управление.
3.Каковы основные угрозы, которые могут повлиять на деятельность организации (на основе анализа модели М. Портера?). Угроза проникновения новых конкурентов- Имеют ли конкуренты доступ к более дешевым ресурсам.

Угрозы появления товаров-заменителей («субститутов»)- Каким потребностям удовлетворяет товар, обращающийся на данном рынке. Способность поставщиков диктовать свои условия- Насколько стабильны поставки?
4.скажите, какие факторы можно отнести к ключевым, обеспечивающим успех фирмы в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Тестовые задания

1.Укажитеправильные варианты ответов.

При анализе ближнего окружения рассматриваются следующие факторы: а) выборы президента;

б) уровень инфляции;

в) конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей;

г) изменение законодательства;

д) значимые тенденции в области НИОКР;

е) угрозы со стороны новых конкурентов в отрасли.

4. 
   Укажитеправильные варианты ответов.
   

Угроза проникновения новых конкурентов в отрасль связана:

а) с наличием специализированного оборудования, которое можно продать по остаточной стоимости;

б) со способностью конкурента реализовать эффект масштаба;

в) со способностью конкурента реализовать эффект обучаемости; г) с наличием капитала;

д) с доступом к каналам распространения.

4. 
   Укажитеправильные варианты ответов.
   

Поставщики способны диктовать условия, если:

а) поставщики сконцентрированы;

б) для потребителя велика стоимость замены одного поставщика другим; в) поставщик способен диверсифицироваться;

г) для поставщика безразлично, кто покупатель.