Конфликт. Конфликт_в_деловых_коммуникациях. Занятие 8 Конфликтные ситуации в коммуникациях
 Скачать 31.15 Kb.
|
|
Практическое занятие № 8 Конфликтныеситуациивкоммуникациях Конфликт представляет собой предельное обострение противоречий. В то же время противоречие и конфликт не тождественны. Конфликт вероятен лишь в случае, когда обострение противоречий между членами коллектива становится помехой нормальному их взаимодействию в трудовом процессе или делает такое взаимодействие невозможным. Конфликты, как правило, отрицательно сказываются на нервно-психологическом состоянии людей, поэтому необходимо учиться правильному поведению при их разрешении. Цели изучения ситуации Практическое освоение принципов разрешения конфликтов, а также правил поведения в конфликтных ситуациях. Обучение слушателей способам верной оценки производственной ситуации, умению выбрать оптимальный вариант при разрешении конфликтов. 3. Выявление профессиональной компетентности, организаторских способностей и деловых качеств слушателей, их социально-психологического кругозора, а также готовности к принятию решений. Правила рассмотрения ситуации Группа слушателей делится на команды (5—6 чел.), каждая из которых выбирает своего руководителя (лидера) из слушателей, имеющих организаторские способности. Все члены команды рассматривают «производственную ситуацию», готовят ответ, лидер устанавливает очередность выступлений членов команды. Ситуацией управляет преподаватель (ведущий). Для окончательной оценки правильности ответа избирается комиссия по трудовым спорам (3—5 чел.), возглавляемая председателем, выбранным из ее членов. Характеристика проблемной ситуации Полдня грузчики одного из цехов простаивали без работы из-за отсутствия груза. За 10 мин. до конца рабочего дня прибыли, наконец, автомашины с листовым фольгированным гетинаксом. Его необходимо было срочно выгрузить, так как машины — заказные, и предприятию придется платить значительный штраф за простой. МастерЛомов(обращаяськрабочим): Разгружайте. Рабочие: Опять после работы. Кому надо, тот пусть и разгружает. Мастер: Нечего рассуждать! Много говорите! Машины надо отпускать! Бригадир(нерешительно): Надо разгружать, ребята. Рабочие: Платите за сверхурочные по 20 усл. ед. РабочийКрюков(опытный,авторитетный, 40лет): Надоело через день оставаться после работы. Полдня сидели без дела. Не можете организовать работу, а мы отдуваемся, да еще бесплатно. Платите, а не хотите платить — привозите вовремя, а мы разгрузим. Мастер(обращаяськбригадирупривсех): Что у тебя за бригада?! Кто у тебя бригадир?! Почему не можешь организовать разгрузку?! Лишь два человека из семи грузчиков поддерживают бригадира, но разгружать не торопятся. Остальные собираются домой. Тогда мастер спешит к начальнику цеха и объясняет ему положение. Начальникцеха(невникаявподробности): — Что еще за разговоры?! Машины надо разгружать, а у тебя люди домой собрались! Почему ничего не можешь сделать?! Мастер: — Самому надо вовремя подвоз организовывать. Полдня люди без работы болтались. Начальникцеха: Не твое дело! Зови бригаду! Приходит бригада. От ее имени выступает Крюков, требуя уплатить сверхурочные по 20 усл. ед. Начальникцеха: Платить не буду! Полдня сидели, не устали! Крюков: Пошли домой, ребята. Бригада уходит домой, ситуация осложняется. Чтобы разгрузить машины, надо срочно кого-то искать. Мастер идет в другой цех, где уже работает вторая смена, и договаривается с ее мастером, согласившимся отпустить рабочих своей бригады на разгрузку. Рабочие, не специалисты погрузочно-разгрузочных работ, не имеют необходимых приспособлений и поэтому колеблются. Тогда мастер Ломов обещает им выплатить по 15 усл. ед. Бригада соглашается и быстро разгружает обе машины (необходимо успеть сделать и свою работу). Мастер, показав, куда складывать материал, ушел, не дожидаясь конца разгрузки. На следующий день, придя на работу, он узнал, что Крюков и еще трое грузчиков подали заявление об увольнении. Мастер выписал «липовый» наряд за сверхурочную работу бригаде другого цеха. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, а в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной, а не сдельной формой оплаты труда), он обратился за помощью к начальнику цеха. Начальник цеха обратился к начальнику отдела труда и заработной платы, рассказав ему все, как было. Начальникцеха: Понимаешь, получилась такая история. Помоги с нарядами. Как-то надо выкручиваться. НачальникОТиЗ: — Да, сочувствую, но помочь не могу. Сходи к заместителю директора. Заместительдиректора,выслушавначальникацеха: Сколько времени работали? Один час. По 15 усл. ед. на человека? Какие деньги? Платить должны виновные. Вызывает начальника отдела снабжения. Заместительдиректора: Почему не завезли вовремя? Сколько это будет продолжаться? Будешь платить? НачальникОМТС: А мы не виноваты. Видимо, не было заказных машин. Надо узнать у диспетчера. Заместительдиректоразвонитдиспетчеру: Вчера две машины с гетинаксом запоздали. Когда будешь работать по графику? Диспетчер: Машины направлены вовремя, но они три часа простояли на складе, так как не работал подъемник. Заместительдиректоразвонитзаведующемускладом: Ты что, не можешь технику содержать в порядке?! Машины опять опоздали! Грузить надо было самому, вручную! Заведующийскладом: Техника на складе в порядке, но инспектор по технике безопасности запретил работать, так как рабочий-такелажник не прошел вовремя инструктаж и был неожиданно отстранен от работы. К концу рабочего дня к заместителю директора поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом браке продукций, изготовленной из завезенного накануне гетинакса, явившемся следствием повреждений фольгирующего слоя при разгрузке. Бригада разгружала фольгированный гетинакс в спешке, без специальных приспособлений. Соответствующего инструктажа предварительно не было. Заместительдиректораиздаетраспоряжение: Непредвиденные расходы за разгрузку гетинакса оплатить заведующему складом (150 усл. ед.), так как именно он отвечает за своевременное прохождение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему работниками. С мастера Ломова частично удержать стоимость забракованной продукции (30 усл. ед.). Начальника цеха предупредить о необходимости строгого исполнения финансовой дисциплины и упорядочения погрузочно-разгрузочных работ. Начальник цеха объявляет выговор Крюкову. Мастер Ломов подает заявление об уходе. В итоге через две недели из цеха уволилось пять человек. Порядок разработки ситуации Учитывая сложность проблемной ситуации, слушателей необходимо ознакомить с некоторыми исходными теоретическими положениями. Конфликт — столкновение противоположных интересов, взглядов, целей, позиций, мнений двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, а также противоположные средства достижения цели. Для возникновения разрастания конфликта необходим инцидент (повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть неумышленно) интересы другой: КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ Усиление, эскалация конфликта происходит по схеме: МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ ОБЩЕКОЛЛЕКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ При этом эмоции нарастают, как снежный ком. Следовательно, руководитель, получив информацию о конфликте, должен немедленно принимать меры, не дожидаясь его разрастания. Уменьшить вероятность ошибок и негативные последствия конфликта можно, придерживаясь такого алгоритма: Изучение конфликтной ситуации, определение динамики и зоны распространения конфликта, предварительное выявление оппонентов, объекта конфликта, инцидента. Локализация ситуации — ограничение числа свидетелей конфликта во избежание на первых порах утечки сведений и исключения тем самым дальнейшего разрастания конфликта. Анализ конфликтной ситуации: -раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей конфликта, знакомство с характеристиками и материалами и т.п.; -всестороннее изучение участников и свидетелей конфликта, учет их индивидуально-психологических особенностей, дополнительный сбор материалов, выявление психологического климата в коллективе и т.п.; -мысленное моделирование конфликтной ситуации на основе полученной информации и идентификация модели конфликта с оригиналом. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта. Выбор метода (педагогического или административного) и формы разрешения конфликта. Проверка адекватности выбранных метода и формы разрешения конфликта целям производства. Реализация выбранного и проверенного варианта разрешения конфликта. Оглашение результатов разрешения конфликта. Снятие возникающего психологического напряжения (фрустрации) у оппонентов. С учетом приведенного алгоритма разрешения конфликтных ситуаций следует рассмотреть вопросы: Кто виноват в этой производственной ситуации? Какой ущерб нанесен цеху? Как можно было разрешить производственный конфликт? Определить по 10-балльной системе степень виновности в производственном конфликте каждого из участников, указав последовательность (очередность). Оценка деятельности команд Председатель комиссии по трудовым спорам объявляет регламент выступающих: для лидера 5—7 мин, для членов команды 3—5 мин. Он же объявляет критерии оценки команд: Правильность и убедительность ответа. Знание законов и умение применять их на практике (в работе бригады, участка, цеха). Способность аргументировать конкретными примерами из производственной деятельности. Соблюдение регламента. Социальная активность членов команды. Оценка производится по трехбалльной системе. По ее результатам подводятся итоги, объявляются победители, отмечаются положи- тельные моменты и неудачи в разрешении ситуации. СИТУАЦИЯ2.КонфликтвНИИ В конце 70-х годов штат НИИ одного министерства пополняется группой молодых исследователей, которая получает статус лаборатории, а ее лидер — молодой и талантливый ученый — должность начальника. В коллективе НИИ создание лаборатории было встречено настороженно. Молодые люди были полны энтузиазма и в то же время отличались некоторым высокомерием по отношению к остальным сотрудникам. Директор института поддерживал лабораторию, направляя в нее почти все основные ресурсы. Эта поддержка была не совсем бескорыстной: лаборатория, разрабатывающая перспективное направление в науке, должна была поправить репутацию института, который считался самым консервативным среди смежных НИИ. Отчасти по этой причине между директором и руководителями министерства сложились напряженные отношения. Многие из сотрудников, в основном старые друзья директора и его ученики, вместе с которыми он создал институт, были недовольны ростом влияния новой лаборатории, ощущая угрозу своей деятельности, так как часть старых кадров не могла освоить новые методы. По их мнению, самым верным способом дискредитации лаборатории было бы доказательство неприемлемости для института предлагаемых ею новых методов исследования и демонстрация практической неопытности молодых сотрудников. В институте начались конфликты, в которых директор пытался играть роль олимпийского миротворца. Но старым сотрудникам института удалось убедить директора, что начальник лаборатории покушается на его пост, тем более что у последнего установились хорошие контакты с директорами смежных НИИ и руководителями министерства. Лаборатория лишается всякой, в том числе и материальной, поддержки директора. Тогда эту функцию взяло на себя министерство: целевые ассигнования стали направляться прямо в лабораторию через голову директора. Обстановка в институте резко обострилась, и чтобы оздоровить ее, руководство министерства решило выделить лабораторию из состава НИИ, причем большая доля финансирования, предназначавшаяся институту, стала направляться в лабораторию. Теперь конфликт перерос в конфликт между двумя организациями. Лаборатория быстро росла. По квалификационному уровню сотрудников она была выше НИИ, по численности сравнима с ним, а по результату деятельности ушла далеко вперед. Начальник лаборатории по своему положению стал равен директору НИИ. И когда директор института ушел на пенсию, министерство отдало приказ о слиянии НИИ с лабораторией и о назначении начальника лаборатории его директором. Поскольку создавалась новая организация, все сотрудники лаборатории и НИИ должны были вновь поступать на работу. Министерство бралось трудоустроить всех, кого новый директор не считал возможным оставить в институте. Естественно, лаборатория вошла в НИИ в полном составе, и ее сотрудники заняли ведущие посты. Задание Проанализируйте конфликтную ситуацию. Определите суть конфликта, назовите объекты и оппонентов конфликта, количество конфликтов в описанной ситуации. Определите возможные варианты решения конфликта. Оцените варианты решения конфликта, выберите наиболее оптимальное из них. Сравните оптимальное решение и решение, принятое в результате завершения конфликтной ситуации. |