предпринимательская деятельность росдистант. 2 1 Опыт внедрения Теории ограничений в Индии Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности. Эта компания начала применять тос в 2006 году
 Скачать 137.99 Kb.
|
|
2.1.1 Опыт внедрения Теории ограничений в Индии Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности. Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли. На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности. Необходимо учесть, что высоких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли. За счет чего был достигнут подобный рост? -Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла "выжать" из существующих мощностей почти вдвое больше. -Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока. -Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия. -Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку. Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами. Достигнутые результаты: -Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса, -Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов, -Объем незавершенного производства - 2‐3 дня -Уровень наличия сырьевых материалов - более 98% Источник: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=908526 © Библиофонд Рассмотрим теперь не на умозрительном богдановском примере, а на ином. В своей книге "Сделано в Японии" Акио Морита, кроме прочего, рассказывает историю о том как он вынужден был отказаться от крупного заказа на приёмники (до 100 тысяч экземпляров) для крупной сети магазинов, поскольку в то время (цит.) "Мы могли производить не более 10 тысяч приёмников в месяц". Производственные мощности можно было бы по такому случаю увеличить, однако, пишет автор: "Если мы потом не сможем получить второй такой заказ на следующий год, окажемся в трудном положении", поскольку будет создана инфраструктура, требующая обслуживания и будут набраны люди и всё это окажется лишним. То есть, один большой заказ не оправдывает расширения производства. Кроме того, если, всё-таки, решиться и назвать хорошую цену за 100 000 заказов, то Клиент может согласиться, но затем заказать на пробу только 10 000, а потом заказа не продлить. Акио Морита далее пишет, что по этой причине он сделал оферту, где цена за единицу по мере увеличения объёма заказа не уменьшалась, а увеличивалась, искренне пояснив Заказчику свою проблему. Клиент заказал 10 000 по соответствующей цене. Этот пример обычно повторяют разные авторы других книг и (в зависимости от того, про что они пишут) трактуют его то как "пример ответственного подхода", то как "пример креативности" и т.п. Интересно, что даже и Э. Голдратт в книге "Синдром стога сена" это решение оценивает высоко (и ошибается именно с позиций своей же теории). Я же считаю данное решение плохим (при условиях описанных в книге). Если существующие мощности (по условию) позволяли произвести 10 000 приёмников в месяц, и Заказчик был готов брать порциями по 10 000 (взял же он одну порцию в 10 000), и Заказчик был готов брать больше, то следовало предложить годовой контракт на 120 000 приёмников с ежемесячной отгрузкой по 10 000. И дать хорошую цену при условии заключения годового контракта, и не расширять производство. Если же модельно предположить ситуацию, когда существующие мощности уже загружены другими заказами, то расшириться под такой годовой заказ в 100 тысяч можно именно минимальным приростом, добавив мощностей менее, чем на 8,34 тыс. изделий в месяц. И даже если на второй год этот длинный заказ пропадёт, то надо будет найти Клиентов под малое расширение на 8 с небольшим тысяч изделий в месяц, что для растущей компании, планирующей экспорт в США, рядовая задача. Автор же беспокоился о том, что большой дополнительный завод с мощностью не менее чем на 100 т. в случае исчезновения заказа, будет простаивать. Но, как видим, дополнительные мощности не требуются вовсе, а если бы требовались, то их можно приращивать совсем понемногу (не на 100 т. единиц, а на 8,34 т.). Это и есть, на самом деле, применение "Теории ограничений". И, как мы видим, несмотря на то, что она также использует "принцип минимума", она не похожа на предшествующие интерпретации этого принципа. Но я забежал вперёд, а надо упомянуть ещё одну работу. 3. Основной принцип управления по «узким местам» состоит в том, что для оптимизации работы всего хозяйствующего субъекта отсутствует необходимость тотально управлять всеми производственными процессами, ведь достаточно сосредоточиться только на критических ресурсах [6, 7, 11]. Сложность обычно заключается в определении данных ресурсов, ведь таковыми могут быть не конкретное оборудование, а процедуры управления, например производственного планирования. В нынешних высоко конкурентных условиях рыночной экономики для промышленных предприятий процесс планирования объемов производства является не просто критическим фактором успеха, а основой существования в отрасли [4, 5, 10]. Производственное планирование является частью среднесрочного и краткосрочного бизнес-планирования, при этом производственные планы могут строиться на основе долгосрочных и среднесрочных планов маркетинга и продаж, а также текущих заказов клиентов предприятия [16, 17]. Ключевые цели процесса управления производством, достижение которых обеспечивает конкурентоспособность предприятия целесообразно структурировать следующим образом: - исполнение обязательств перед заказчиком по ассортименту и срокам, а так же возможность отследить производственные этапы изготовления продукции; - способность автоматизированной системы управления предприятием формировать график исполнения производственных процессов исходя из доступных мощностей и ресурсов; - контроль выполнения нормативов и использования замен, аналогов, согласно технологическим картам выпускаемой номенклатуры; - способность производственной системы управлять приоритетностью выполнения заказов, а так же своевременно реагировать на отклонения в выполнении графика. На достижение вышеуказанных целей и направлена алгоритмизация и последующая автоматизация подсистемы управления производством. В современных автоматизированных системах ERP класса в части блока производственного планирования реализован алгоритм (DBR–Drum-Buffer-Rope) "Барабан-Буфер-Веревка" (далее ББВ) - один из передовых вариантов производственно-логистической системы «проталкивающего» типа, представляющего собой, в свою очередь, график передачи результатов работ между подразделениями рассчитываемый заранее. Результаты и обсуждение Наименования элементов данного алгоритма взяты из примера-иллюстрации в книге Э. Голдратта: отряд школьников, собравшихся в поход, должен добраться до пункта назначения без потерь, при этом скорость движения колонны определяется темпом самого медленного члена группы, которому выдан барабан для отбивания такта движения [20]. Рисунок 1. иллюстрация (DBR–Drum-Buffer-Rope) "Барабан-Буфер-Веревка"  Применительно к процессу планирования производства на предприятии вышеупомянутую терминологию целесообразно интерпретировать следующим образом: Барабан - один из рабочих центров в производственной цепочке, являющийся в силу определенных ограничений «узким местом». При этом, как и в примере Голдратта, барабан задает ритм всего производственного цикла, подчиняя заданному темпу остальные рабочие центры цепочки, обеспечивающие наиболее эффективную загрузку барабана. Перед барабаном необходимо строго придерживаться очередности работ, ведь простаивание барабана ведет к остановке всего производственного процесса, а излишки продукции при максимально работающем барабане являются полуфабрикатами, пополняющими склад незавершенного производства. Для обеспечения вышеупомянутой очереди работ перед барабаном используются такие инструменты, как: - буфер, задающий запас времени на завершение процессов, предшествующих барабану; - веревка, «связывающая» ритм работы барабана с темпом отпуска материалов в производство, при этом ее задача состоит в ограничении скопления полуфабрикатов в цепочке, блокируя выдачу материалов в работу раньше установленного времени. На практике возможен сценарий, когда за барабаном следуют еще несколько этапов с выпуском промежуточных полуфабрикатов, предшествующих выпуску готовой продукции, то есть проходит некоторое фиксированное время, учитываемое при итоговом планировании сроков выполнения заказа (рис.2). Рисунок 2. алгоритм (DBR–Drum-Buffer-Rope) "Барабан-Буфер-Веревка"  Для каждой партии полуфабрикатов, которая еще не поступила в очередь к барабану, можно в любой момент времени определить «цвет зоны» буфера, в которой находится заказ: «зеленая зона»- для партии еще не задано время, равное суммарному времени операций, при этом она не требует внимания; «желтая зона»- для партии выбрано суммарное время операций, к примеру, 1/3 буфера; «красная зона» — партия выбрала некоторую критичную долю буфера, к примеру, 2/3. Данная партия требует немедленного вмешательства, так как есть риск невыхода к барабану к времени, регламентированному расписанием, то есть имеется риск простоя барабана. Организация контроля по зонам позволяет сконцентрироваться на проблемных участках производственного процесса и не обращать внимания на штатно выполняющиеся процессы. На рис. 3 продемонстрировано распределение зон в буфере, когда длина буфера равна утроенному суммарному времени операций. Рисунок 3. «Зеленая», «желтая» и «красная» зоны в буфере  Длина зеленой зоны в общем случае должна соответствовать «нормальному» выполнению процесса, который не требует вмешательства диспетчера. Анализ эффективности реинжиниринга бизнес-процессов производственного планирования в рамках внедрения технологии ББВ приведен на примере одного из предприятий химической отрасли Нижегородской области. Импульсом к проведению реинжиниринга бизнес- процессов производственного планирования послужила устойчивая тенденция к снижению операционной прибыли за счет незначительного роста показателей выручки и валовой прибыли, при этом наблюдался рост производственных издержек при неизменном объеме выпуска как полуфабрикатов, так и готовой продукции, которые не могли быть реализованы сбытовым подразделением предприятия. Выводы В начале 2016 года был проведен реинжиниринг бизнес- процессов производственного планирования и сбытовой деятельности предприятия. Динамика и результат проекта по внедрению технологии ББВ в финансовом выражении представлены в таблице 1. Таблица 1 Результаты горизонтального анализа финансовых показателей  Внедрение подсистемы производственного планирования с применением технологии ББВ привели к значительному улучшению показателей деятельности предприятия в 2016 году, что свидетельствует о высокой эффективности внедрения рассматриваемой модели. В рамках внедрения рассматриваемой системы в качестве ключевого рабочего центра (барабана) была выбрана термоформовочная машина для производства пластиковой посуды. Для предшествующих «барабану» этапов работы производственного цикла было задано обобщенное время выполнения - «буфер». В качестве «веревки» был сформирован производственный график, предотвращающий поступление полуфабрикатов в систему в темпе более высоком, чем они могут быть обработаны «барабаном». ББВ отлично работает, если в производстве есть ярко выраженный узкий рабочий центр для каждого вида номенклатуры, который не мигрирует при изменении ассортимента выпускаемой продукции. Если узкое место сложно определить или оно мигрирует, то с применением технологии ББВ в чистом виде могут возникнуть сложности. В данном случае целесообразно рассмотреть вариант внедрения модели «упрощенный буфер-барабан-веревка», в котором принимается допущение, что ограничением является потребитель, а мощности производства превышают потребительский спрос. В этом случае основной такт производства задают плановые операции передачи продукции потребителю. Данная модель отлично подходит для позаказного производства по принципу Just-in-time - JIT (точно в срок), применяемой в рамках технологии бережливого производства по японской методике KANBAN, что позволяет планировать загрузку производства согласно прогнозу сбытового подразделения предприятия. Хороших теорий много. Но одинаково хороших для всех отраслей человеческой деятельности - одна-две в поле зрения. И Теорию ограничений Голдратта, при всех ее очевидных достоинствах, признать универсальной нельзя. Она не решает ни одной типичной проблемы на стройке, но создает дополнительные сложности. Так что метод критического пути применительно к планированию строительных проектов предпочтительнее - в частности за счет своей большей простоты. |