Курсовая Использование бюджетирования в стратегическом управлени. 3. 1 Рекомендации по совершенствованию сметы доходов и расходов организации
 Скачать 244 Kb.
|
|
СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………...…3 Глава 1. Основы финансового планирования в организации Понятие и сущность финансового планирования…………………..5 Основные виды бюджетов и процесс их составления…………….10 Этапы процесса бюджетирования……………………………….....15 Глава 2. Анализ финансового планирования в средней школе №2 2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности средней школы №2……………………………………………………………………...……………21 2.2 Анализ сметы доходов и расходов школы № 2…………………...…..29 2.3 Анализ показателей результативности использования бюджетных средств в школе № 2………………………………………………………….……35 Глава 3. Совершенствование системы финансового планирования в школе № 2 3.1 Рекомендации по совершенствованию сметы доходов и расходов организации…………………………………………………………………….…..383.2 Анализ сметы доходов и расходов школы № 2…………………….....41 3.3 Создание отдела автоматизации финансового планирования…….....45Заключение………………………………………………………………….48 Список литературы………………………………………………………....52 Введение Актуальность темы. Одним из самых эффективных инструментов финансового планирования и контроля за финансовыми ресурсами организации является бюджетирование. Прежде всего, давайте определимся, что мы будем понимать под планированием, финансовым планированием, бюджетным прогнозированием и планированием. Основная цель комплекса мероприятий по финансовому планированию – обеспечить компанию необходимыми финансовыми ресурсами для ее успешного функционирования. С помощью финансового прогнозирования на предприятии принимаются управленческие решения, влияющие на будущие события на основе регулярной обработки данных. У каждого бизнеса должны быть установлены прозрачные стратегические цели. Финансовое планирование и прогнозирование на предприятии позволяет воплотить намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели. К основным функциям бюджетирования относят процесс составления и принятия бюджетов на основе центров финансовой ответственности, последующий контроль за их исполнением. Бюджетное планирование - один из этапов процесса бюджетирования. Оно предназначено для оптимального управления ресурсами компании в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. Первоначальным этапом бюджетного планирования может являться бюджетное прогнозирование. Цель курсовой работы — рассмотреть использование бюджетирования в стратегическом управлении организацией. Объектом исследования является средняя школа № 2. Предметом исследования является организация финансового планирования на основе методологии бюджетирования. Исходя из данной цели необходимо решить такие задачи: 1) рассмотреть основы финансового планирования в организации; 2) проанализировать финансовое планирование в средней школе №2; 3) совершенствование системы финансового планирования в школе № 2. Структура дипломной работы: введение, 3 главы, заключение, список литературы. Глава 1. Основы финансового планирования в организации Понятие и сущность финансового планирования Под финансовым планированием понимается планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. В российской практике распространено деление планирования (и планов) в зависимости от задач и по временному признаку на перспективное (долгосрочное - на период свыше 1 года), текущее (краткосрочное – на год с разбивкой по кварталам) и оперативное (в пределах квартала вплоть до одного дня) [1]. Оперативное финансовое планирование включает составление платежного календаря (план безналичного денежного оборота), кассового плана (план налично-денежного оборота) и расчет потребности в краткосрочном кредите. Планы служат инструментом наглядного представления целевых показателей и возможностей их достижения, а отчеты – инструментом наглядного представления фактического уровня достижения целей [2]. В западной литературе термин planning используется как обобщающее понятие, но чаще относится к долгосрочным прогнозам. Распространенное понятие businessplanning (бизнес-планирование) обычно относится к разработке новых проектов. Понятие budgeting (бюджетирование) является неотъемлемой частью краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, называется бюджетом (budget) [3, с. 33]. Таким образом, бюджетирование (budgeting) является детализированным уровнем планирования, а бюджеты его инструментом. В российской литературе содержание понятий «бюджетирование» и «бюджет» раскрываются неоднозначно. В.В. Ковалев указывает на отсутствие строгого разграничения между планированием (planning) и бюджетированием (budgeting), определяя бюджет как смету предстоящих в определенном периоде доходов и расходов, а бюджетирование как процедуру составления бюджетов [4, с. 150]. Некоторые авторы четко различают бюджет и смету: бюджет – финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимосвязь между расходами организации с имеющимися или возможными доходами; смета – документированный план денежных средств, предназначенных для финансовых расходов организации. Ряд авторов считают понятие плана и бюджета близкими, что предполагает свободный выбор терминов в практике финансовых служб. Другие выделяют их отличительные особенности применения на практике: план включает натуральные и денежные показатели, которые используются по любому периоду планирования; бюджет составляется на год. Термин «бюджетирование» трактуется как синоним краткосрочного планирования: «бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами» или «бюджетирование – это составная часть планирования, которая позволяет анализировать состояние дел на предприятии: какая прибыль получена, каких результатов нужно ожидать в ближайшем будущем, какие программы нужно реализовать и т.д.» [5, с. 108]. В связи с ростом количества российских предприятий, применяющих методологию бюджетирования на базе компьютерных систем, к содержанию этого термина часто применяют системный, процессный и технологический подходы. Бюджетирование определяется как: а) система внутрипроизводственного управления, использующая определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами; б) процесс непрерывного составления финансовых планов (бюджетов) и смет; в) технология составления, скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации; г) вводится понятие «бюджетное управление», обозначающее управление предприятием посредством составления краткосрочных бюджетов; д) выделяют особые (отличные от принципов планирования) принципы бюджетирования: — создание корпоративной базы данных; — конфиденциальность сохраняемых данных и результатов [6, с. 118]. Для эффективного решения аналитических задач определим бюджетирование как инструмент, управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. В частности, как инструмент для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности). Необходимость использования системы бюджетирования, то есть ее общая цель состоит в том, чтобы обеспечить предсказуемость и управляемость работы предприятия [7, с. 80]. Практическая цель бюджетирования - разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить руководству ясную картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех важнейших финансовых показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков. Задачи бюджетирования заключаются в следующем: - планирование важнейших аспектов деятельности предприятия (текущее финансовое планирование); - обеспечение сбалансированности показателей (обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия); - текущий мониторинг деятельности предприятия по системе «план-факт» (создание базы для оценки и контроля планов предприятия); - делегирование полномочий и распределение ответственности (исполнение требований законов и контрактов) [8, с. 129]. Таким образом, главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности. Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит в том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенствования финансового планирования на предприятии. То есть, бюджетирование включает в себя планирование и контроль: — результатов производственной деятельности; — движения материальных потоков, численности персонала и объектов управления; — доходов, расходов и финансовых результатов; — движения обязательств и финансовых ресурсов; — инвестиционной деятельности [9, с. 107]. Методология бюджетирования реализует принцип финансового планирования – управление по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлением анализа причин и характера отклонений. Различие бюджетирования и финансового планирования заключается в том, что все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах, должны быть взаимосвязаны. В частности, по всем функциональным направлениям предприятия увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов; по всем уровням управления предприятия координируются материальные и финансовые потоки. Для эффективного управления МЭР рекомендует создание системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. В этом случае система финансового планирования состоит из: — систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия; — системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия [10, с. 160]. В соответствии с рекомендациями МЭР, преимуществами внедрения бюджетирования являются: а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды); б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий; в) минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия; г) система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии; д) бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса [11, с. 104]. Чтобы реализовать преимущества от внедрения технологии бюджетирования на российских предприятиях, необходимо ее рассматривать: — во-первых, как процесс непрерывного планирования; — во-вторых, как процесс коллективный, требующий согласования бюджетов подразделений компании и подчинения их деятельности общей стратегической цели [12, с. 141]. 1.2 Основные виды бюджетов и процесс их составления Утвержденный бюджет позволяет организовывать и координировать работу подразделений предприятия. От качества информации, используемой при составлении бюджета, зависит его эффективность и качество работы структурных подразделений и предприятия в целом. Бюджет может быть построен "снизу вверх" или "сверху вниз" (предписанный бюджет). Бюджет, составленный по принципу "снизу вверх", предусматривает сбор, обработку и передачу информации от руководителей низшего уровня управления руководителям следующего уровня управления. Основной проблемой при этом является то, что руководители низших уровней не имеют полного представления о целях и задачах, которые намечены высшим руководством, а также несогласованность, т.е. стремление каждого руководителя решать только свои узкие задачи [13, с. 111]. При организации планирования "сверху вниз" руководитель определяет общую цель, вырабатывает стратегию, а на следующих уровнях управления разрабатываются подробные планы, вплоть до хозяйственных операций, для достижения общей цели. Недостатком такого планирования нередко является слабая осведомленность руководителей высшего уровня об особенностях производственного, технологического, снабженческого, сбытового и других процессов. Поэтому на практике чаще всего используются смешанные варианты составления бюджета [14, с. 75]. Бюджет выполняет шесть наиболее значимых функции: 1) планирование основных операций. Бюджет — это часть деятельности хозяйствующих субъектов, позволяющая организовать четкую работу по достижению поставленных целей; 2) координация различных видов деятельности и работы структурных подразделений. При составлении генерального бюджета достигается согласованность интересов всех звеньев хозяйствующего субъекта; 3) стимулирование руководителей для достижения поставленных целей. Генеральный бюджет определяет главную цель, на достижение которой направлена работа хозяйствующего субъекта, а руководители ЦФО формулируют задачи, которые должны быть решены ЦФО; 4) контроль текущей деятельности. Бюджет в какой-то степени является стандартом, с которым сравнивают фактические результаты и выявляют отклонения; 5) источник информации для оценки результатов деятельности. На основе данных бюджета оценивается работа ЦФО и их руководителей; 6) средство обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению деятельности всего хозяйствующего субъекта и особенностей работы его структурных подразделений [15, с. 120]. Процесс составления бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов: 1) планирование деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений; 2) определение показателей оценки деятельности; 3) обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией; 4) корректировка планов с учетом предложений [16, с. 122]. В зависимости от целей, задач, временного периода и некоторых ограничений выделяют разные виды бюджетов: • генеральный бюджет, консолидирующий все подбюджеты в общий план, на основе которого производится управление; • частный бюджет, состоящий из статей доходов и затрат и относящийся к определенному подразделению, функции или процессу; • долгосрочный и краткосрочный бюджеты, различающиеся по периоду, па который они составляются; • постатейный бюджет, в котором расходы классифицируются по источникам их возникновения; • бюджет с временным периодом, в котором предусматривается расход по каждой статье в определенный период без возможного переноса неизрасходованных средств на следующий период; • гибкий бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деловой активности. Чаще всего данные этого бюджета составляют фиксированные суммы плюс переменные от деловой активности; • статический бюджет, который рассчитывают на определенный уровень деловой активности; • преемственный бюджет, в основе которого лежит шаблон, а исправления отражают изменения текущих процессов; • бюджет с нулевым уровнем, который составляют без шаблона [17, с. 135]. Общий бюджет предприятия состоит из двух частей; операционного и финансового бюджетов. Операционный бюджет — это план доходов и расходов, связанный с ведением операционной деятельности в определенный период. Он состоит из целого ряда бюджетов — от бюджета продаж до бюджета затрат отделов, количество которых зависит от иерархической структуры организации [18, с. 165]. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных вложений, денежных средств, а результатом является составление прогнозного баланса. Одной из важных составляющих бюджета предприятия является смета денежных средств, которая состоит из двух частей: первая содержит подробный план поступлений денежных средств, вторая прогноз платежей па планируемый период. Основной источник поступлений — выручка от продаж, поэтому при составлении сметы следует опираться на данные бюджета продаж с учетом возможных отклонений (например, поступления возможны не в момент отгрузки, а через определенный период, если договором предусмотрена рассрочка платежа). Должны учитываться и возможные поступления из других источников (например, от продажи имущества, акций, в качестве займов) [19, с. 108]. Данные о суммах ожидаемых платежей берутся из различных бюджетов, предусматривающих расходы, например из бюджета закупки материалов, бюджета трудовых затрат, бюджета накладных расходов. При этом принимаются во внимание отсрочка платежей и необходимость приобретения основных средств и акций. При составлении сметы денежных средств сопоставляют периоды и источники поступления денежных средств с периодами и источниками их расходования, что позволяет выявить периоды нехватки и излишков финансовых ресурсов. Так появляется возможность заблаговременно наметить дополнительные источники средств и определить пути наиболее эффективного использования временно свободных средств. Бюджетирование — постоянный динамичный процесс, в котором происходит сравнение фактических данных с плановыми показателями, а по окончании планового периода проводится пофакторный анализ, выполняемый в четыре этапа [20, с. 133]. Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса. Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, «заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов. Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив в решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше расставить приоритеты [21, с. 144]. При сопоставлении данных методов выявляются как недостатки, так и их достоинства. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно простым. С другой стороны, составление бюджета на основе нулевого базиса, хотя и более обоснованно, практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс потребует больших затрат времени [22, с. 113]. Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т. д. Этапы процесса бюджетирования Процесс бюджетирования выступает составной частью системы планирования, которую можно представить в виде следующих этапов: первый этап - прогнозирование. В процессе прогнозирования проводится систематический анализ ряда факторов с целью предвидения имеющихся возможностей, дается оценка риска и ряда мероприятий, позволяющих вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия; второй этап - выяснение и выбор вариантов развития; третий этап - формулирование целей; четвертый этап - разработка программы действий и составление графика решения задач, охватывающих серию предстоящих действий, необходимых для реализации поставленной общей цели с учетом временного приоритета в финансировании; пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Этот этап включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия [23, с. 106]. На первом этапе, для того чтобы определить исходные составляющие, необходимые для разработки системы, проводится детальный анализ факторов внутренней и внешней среды предприятии. Рассмотрим блоки данного этапа работ более подробно: — изучение структуры предприятия - предполагает определение основных и вспомогательных подразделений предприятия, проведение анализа выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри предприятия и с внешней средой; — анализ системы управленческого учета - предполагает описание методов управленческого учета, используемых на предприятии, возможностей учетной системы, системы анализа результатов деятельности, анализ текущей системы планирования деятельности предприятия; — изучение бизнес-процессов - включает в себя описание технологии производства продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов в процессе внедрения системы бюджетирования; — анализ ассортимента - предполагает определение планируемого ассортимента продукции, описание и группировку товарных позиций, а также анализ системы реализации (существующей и планируемые изменения в будущем); — анализ рынка - заключается в определении возможностей изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней средой, которые могут повлиять на процесс бюджетирования. Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски; — анализ трудовых ресурсов - предполагает определение возможностей использования персонала компании в разработке системы бюджетирования. В случае, если при разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта; — определение требований к системе - собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, то есть степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам) [24, с. 112]. Второй этап - этап разработки системы бюджетирования, - является наиболее трудоемким и включает в себя ряд действий: — определение центров финансовой ответственности - на основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение; — разработка структуры бюджетов - на данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра финансовой ответственности и компании в целом. При этом для центров финансовой ответственности составляются все финансовые бюджеты и все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты. Вспомогательные бюджеты составляются для планирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу). Для компании (корпорации) в целом составляются все финансовые бюджеты (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс) как консолидация бюджетов всех центров ответственности; — построение бизнес-процесса «Бюджетирование» - предполагает определение последовательности составления отдельных бюджетов для консолидации в бюджет компании. На данном этапе также определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования. При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес-процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Составление бюджетов начинается с разработки операционных бюджетов, которые являются основой построения финансовых бюджетов; — разработка форматов бюджетов - на данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. При формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия: таблицы должны быть универсальными, формат отдельного операционного или финансового бюджета должен быть идентичным для всех подразделений компании, должно быть разграничение данных, заполняемых вручную, и значений, рассчитываемых автоматически на основании исходных данных; — разработка корректировок в учетной системе - для того, чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета. Иногда при составлении форматов бюджетных таблиц используются формы учетных таблиц, в этом случае корректировки учетной системы минимальны; — разработка пошагового регламента планирования - в регламенте должен быть описан весь процесс планирования деятельности компании: от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем предприятия. При составлении регламента необходимо учитывать также степень загруженности сотрудников, вовлеченных в процесс бюджетирования. Основная работа по составлению бюджетов ложится на финансовые службы компании; — составление Положения о системе бюджетирования - в данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В Положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап планирования и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса [25, с. 76]. В решении организационной проблемы бюджетирования особую роль играет создание Бюджетного комитета. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования, в нее обычно входят работники финансовой службы, бюджетного управления (для больших предприятий) или планово-финансового отдела. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса - эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования: когда принимаются бюджеты, а также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов при завершении планового периода [26, с. 92]. Завершающим этапом системы бюджетирования является контроль за выполнением бюджета. Данный этап предполагает: — определение подхода к реализации системы контроля (простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов, анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, стратегический подход к анализу отклонений, анализ отклонений в условиях неопределенности); — определение параметров для контроля; — разработку системы мотивации сотрудников при выполнении бюджета за достижение поставленных целей [27, с. 137]. После определения требований и общей методики текущего финансового планирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Comscare, Hyrepion Pillar, Adaytum-e-Planning [28, с. 110]. Таким образом, система бюджетирования предприятия представляет собой технологию управления финансовыми потоками предприятия на всех уровнях, обеспечивающую достижение его стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей. Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Бюджетирование представляет собой особую управленческую технологию по организации системы финансового планирования в среднесрочном (как правило, до года) периоде. Основные целевые установки системы бюджетирования выглядят следующим образом: снижение степени рискованности функционирования компании, координация производственной и финансовой деятельности, повышение уровня приспособляемости к изменяющимся факторам внешней и внутренней среды. Система бюджетирования может быть построена по двум принципам «сверху-вниз» или «снизу-вверх» [29, с. 50]. В наиболее общем виде предусмотрено деление бюджетов на операционные и финансовые. К операционным относят: бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет трудовых затрат и другие. Финансовые бюджеты это: бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет и т.д. Можно выделить пять основных этапов бюджетирования: прогнозирование, выяснение и выбор вариантов развития, формулирование целей, разработка программы действий и составление графика решения задач, формирование бюджета (бюджетирование) [30, с. 160]. |