Вопросы. 9. Персонал

• Название: 9. Персонал
• Дата: 31.01.2022
• Размер: 16.92 Kb.
• Имя файла: Вопросы.docx
• Тип: Документы; #347872

9. Персонал- личный состав организации, обладающий определенными признаками. К персоналу мы относим всех работников,выполняющие производственные или управленческие операции.

Производственный персонал (рабочие): основные и вспомогательные.

Управленческий персонал(служащие):руководители и специалисты.

Управление персоналом-целенаправленная деятельность руководящего состава организации,руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
16. Должностная инструкция зам. директора по управлению персоналом.

1. Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей.

2. На должность заместителя директора по управлению персоналом назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет.

3. Назначение на должность заместителя директора по управлению персоналом и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.

4. Заместитель директора по управлению персоналом должен знать:

4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития.

4.2. Цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия.

4.3. Методику планирования и прогнозирования потребности в персонале.

4.4. Методы анализа количественного и качественного состава работающих.

4.5. Систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов.

4.6. Порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров.

4.7. Трудовое законодательство.

4.8. Экономику, социологию и психологию труда.

4.9. Современные теории управления персоналом и его мотивации.

4.10. Формы и системы оплаты труда, его стимулирования.

4.11. Методы оценки работников и результатов их труда.

4.12. Передовые технологии кадровой работы.

4.13. Стандарты и унифицированные формы кадровой документации.

4.14. Основы технологии производства.

4.15. Экономику и организацию производства.

4.16. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.17. Правила и нормы охраны труда.

5. Заместитель директора по управлению персоналом подчиняется непосредственно директору предприятия.
23.Организация разработки проекта совершенствования системы управления персоналом.

Современные HR-специалисты на каждом этапе свой работы по развитию предприятия и совершенствованию системы управления кадрами применяют различные методики и новейшие разработки. К примеру, чтобы добиться максимальной эффективности на этапе подбора кадров специалист может использовать следующие инструменты:

Хедхантинг — охота за опытными и перспективными сотрудниками, успевшими уже себя зарекомендовать на рынке труда;

HR-брендинг — создание привлекательного для потенциальных кадров образа компании;

Социальные сети — помогают наладить связи с потенциальными кадрами и выявить подходящие для приглашения на собеседование; Дистанционный или автоматизированный подбор — использование для поиска сотрудников популярных в настоящее время IT-систем или найм на работу недостающих кадров на удаленной основе.
Нельзя на развивающемся предприятии обойтись и без создания системы мотивации сотрудников. Мотивация может быть как материальной (премии, бонусы, повышение зарплаты, например, по итогам года), так и нематериальной (повышение самооценки на тренингах, создание комфортных условий труда, похвалы за успешно выполненный и вовремя сданный проект). Но как есть поощрение, так может быть и наказание. Поэтому на крупных предприятиях с большим количеством кадров вводится система оценки персонала, по результатам которой выявляют и заменяют бесперспективных работников. Самыми часто используемыми методами оценки можно назвать аттестацию раз или два в год с целью проверки квалификации работника и анализа выполненной им работы за данный период или же ассессмент-центр, заключающийся в комплексном применении тестирования, интервьюирования и т. д. По результатам сотрудник может быть уволен, понижен в должности или наоборот премирован и награжден руководящей должностью.
30. Содержание технологии подбора персонала.
• Рекрутинг или массовый рекрутинг – метод подбора персонала распространенных профессий. В основном это специалисты линейного уровня (рядовые исполнители, торговые агенты, секретари). Метод заключается в подготовке описания вакансии и размещении этого описания там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты. Как правило, это сайт компании, а также сайты, специализирующиеся на поиске работы. Упор, в случае рекрутинга, делается на специалистов, находящихся в процессе поиска работы.
• Executive Search – подбор персонала высшего и среднего руководящего звена (начальники отделов, руководители подразделений, директора), специалистов редких и уникальных профессий. В отличие от рекрутинга, предполагает активный поиск потенциальных кандидатов. Executive Search - самая эффективная технология, применяемая агентствами.
• Headhunting – переманивание конкретного специалиста, как правило – «звезды», из одной компании в другую.
• Скрининг – быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам. Мотивация, личностные качества и другие психологические особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Средние сроки проведения скрининга составляют от 1 до 10 дней. Этим методом обычно проводится подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по продажам, бухгалтеры, продавцы – консультанты, водители). И очень редко – среднего.
37.Методы оценки персонала.

1. 
   Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
   
2. 
   Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
   
3. 
   Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
   
4. 
   Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
   
5. 
   Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
   
6. 
   Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
   
7. 
   Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.
   

Основными целями проведения оценки являются:

• 
  определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
  
• 
  оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
  
• 
  выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.
  

44.Зарубежный опыт оценки и аттестации кадров.

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.
Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда, отмечаются следующие:

• 
  характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.
  

• 
  государственные требования, ограничения и законы.
  

• 
  личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.
  

• 
  стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.
  

• 
  действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.
  

51.Рекрутинговые агентства, их назначение, виды.

Современный рынок труда позволил вывести на высокий уровень развития востребованный и социально необходимый кадровый бизнес, основанный на принципах цивилизованного посредничества. Без участия кадровых агентств сегодня невозможно представить трудовую миграцию и жизнедеятельность предприятий самого разного профиля. По количеству и категориям действующих в регионе кадровых агентств можно судить об экономическом здоровье и рыночной конкуренции, занятости населения и удовлетворении спроса на подбор персонала в самых разных сферах профессиональной деятельности.
Система рекрутинговых услуг предполагает четыре направления:

1. 
   агентства по трудоустройству;
   
2. 
   рекрутинговые системы для поиска персонала и веб-сайты;
   
3. 
   «headhunters»;
   
4. 
   нишевые рекрутинговые агентства.
   

Первый тип, или традиционные агентства, представлены фирмами, которые имеют свой физический адрес и обеспечивают подбор кандидатов в своем офисе.
Кандидат на вакантную должность числится в картотеке, которую просматривает в дальнейшем клиент агентства. Из предложенного резерва заказчик может выбрать наиболее подходящий для себя вариант для вакантной должности. Далее потенциальный сотрудник приглашается на тестирование или собеседование.
Второй тип, или рекрутинговые системы для поиска персонала и веб-сайты, в отличие от предыдущего типа, не имеют физического адреса. Поиск и подбор кандидатов происходит в «виртуальном» офисе. Это позволяет исполнителю и клиенту экономить на сумме аренды помещения и его поддержания в рабочем состоянии.
Третий тип рекрутинга — «охотники за головами» («headhunters») – это рекрутеры, занимающиеся подбором тех сотрудников, для которых неэффективны другие методы поиска. Такие рекрутеры помогают найти потенциальных сотрудников самостоятельно, посещая семинары, выставки, собрания. После того, как необходимый кандидат найден, рекрутер займется его подготовкой к тестированию или собеседованию, обсуждая при этом важные моменты. Часто «охотники за головами» переманивают заинтересовавших их клиента сотрудников из других сфер деятельности или компаний. Стоимость услуг таких рекрутеров достаточно высока, ее уровень может достигать примерно 30 % от заработной платы сотрудника за год.

Нишевые рекрутеры, или четвертый тип рекрутинга. Эти агентства, которые занимаются вербовкой специалистов узкого направления. Этот метод подбора новых сотрудников

помогает рекрутерам предложить большее количество вакансий, что позволяет привлечь потенциальных соискателей.

58. Одномерные и многомерные стили.

Одномерные стили выделяются на основе одного измерения — одного критерия оценки поведения руководителя. Так, например, классические стили руководства отражают различные полюса (степени) преимущественно одного измерения — характера принятия решений: при авторитарном стиле решения принимаются руководителем единолично; при демократическом — совместно с подчиненными, при их широком участии; при попустительском — руководитель стремится уклониться от принятия решений или переложить их на подчиненных.
В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие: авторитарный и демократический; централизованный и децентрализованный; технократический и гуманный; императивный и кооперативный и др.
Многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого такого критерия имеется свое, независимое от других критериев измерение.
Классическим примером многомерных, а точнее двухмерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном (см. далее рис. 9.5). Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу, использует эти стили в качестве двух измерений поведения руководителя. На основе различного сочетания этих основополагающих стилей- измерений выделяются различные, более конкретные стили (в решетке Блейка — Моутона всего их 81).
65. Обеспечение согласованной деятельности руководителя с подчинёнными.

При взаимодействии с сотрудниками, руководство организации должно уделять внимание следующим моментам:,
■ уважение к сотруднику.

Любой руководитель в процессе своей деятельности должен прислушиваться к идеям сотрудников и реагировать на их нужды. Уважительное отношение способствует возникновению доверия и взаимопонимания между сотрудником и подчиненным, что, в свою очередь, способствует эффективной работе;
■ процесс обучения и повышения квалификации сотрудников.

В современных условиях очень важно уделять внимание созданию благоприятного климата в коллективе, способствующего выполнению всех поставленных задач, и обучению сотрудников с учетом изменений, которые могут произойти в ходе осуществления различных процессов. Процесс обучения и подготовки кадров должен осуществляться целенаправленно и постоянно.

■ планирование действий. Руководителю организации необходимо периодически планировать деятельность своих подчиненных. План работ должен направлять сотрудника на выполнение поставленной задачи и устанавливать требования к сотруднику, обеспечивающие выполнение работы. В процессе такой деятельности, необходимо четко определить цели работы. Сотрудник должен принимать участие не только в определении требований, которые будут предъявляться к нему в процессе выполнения поставленных задач, но и в определении той степени поддержки, которая должна быть ему оказана для успешного выполнения работы.

■ оплата труда.

Оплата труда сотрудников должна зависеть от характера работы сотрудников и степени эффективности выполнения ими своих обязанностей. При этом, уровень эффективности, производительности и качества осуществления работ может различаться для одних и тех же заданий.

■ планирование карьеры.

При планировании карьеры большое внимание уделяется проведению мероприятий, обеспечивающих использование возможностей сотрудника и удовлетворения его потребностей в развитии. Планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответствие квалификации сотрудника новым возможностям, которые могут возникнуть в будущем.

■ программы повышения эффективности работы.

Как правило, такие программы, обеспечивают повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции и повышение ее качества. Для сотрудника такие программы дают возможность дополнительного дохода, обеспечивают возможность самовыражения, позволяют ощутить себя причастным к делам предприятия. Реализация таких программ может осуществляться в документальной форме, когда сотрудники письменно оформляют свои предложения и представляют их в специальный отдел по их рассмотрению и внедрению.

■ признание достижений по улучшению работы. Системы признания достижений по программам улучшения работы могут предусматривать проведение ежемесячных и ежеквартальных конкурсов, выдачу премий, организацию совместных мероприятий с высшим руководством, выдачу свидетельств.

■ признание отдельной личности. Наряду с признанием заслуг целого отдела или команды, во многих компаниях используется также признание заслуг отдельного сотрудника.

■ Личное признание со стороны руководителя организации. Такая форма признания является отражением взаимоотношений руководства и сотрудника, которые стимулируют сотрудника к большей отдаче и положительно влияют на его моральное состояние. Подчеркивая важность труда сотрудника для организации, руководитель способствует более качественному выполнению работ в будущем.

■ Материальная компенсация. Основным видом материальной компенсации труда работников является заработная плата, но помимо нее могут также использоваться комиссионные вознаграждения, сдельная оплата труда, а также покупка акций сотрудниками организации.
■ Дополнительные денежные выплаты. В некоторых компаниях используется практика дополнительных денежных выплат. Как правило, такие выплаты осуществляются дважды в год — перед отпускам и перед Новым годом, размер выплаты эквивалентен размеру месячного оклада сотрудника.

72.Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом.

Экономическая эффективность проектов мероприятий по научной организации труда и совершенствованию управления персоналом рассматривается и оценивается в нескольких аспектах:

• 
  финансовый - окупаемость вложенных средств;
  
• 
  производственный - укомплектованность кадрового состава;
  
• 
  косвенная эффективность - снижение текучести кадров и абсентеизма.