Основы менеджмента педагога. Основы менеджмента педагога контрольная 2. А. Л. Замулин (кейс взят из Организационное поведение и управление человеческими ресурсами кейсы из коллекции Высшей школы менеджмента спбГУ. 2010)
 Скачать 19.77 Kb.
|
|
Ответ на задание должен быть содержательным, логичным и полным, т.е. включать в себя весь комплекс полученных знаний за семестр (теории менеджмента, принципы и законы управления, функции и методы менеджмента, стили руководства и разрешения конфликтных ситуации, процессы принятия управленческих решений и коммуникации в организации). Ответ, представленный в лаконичной форме, без обоснования, без оперирования основными терминами, понятиями и определениями менеджмента, не могут быть оценены более, чем на оценку "удовлетворительно". 4. Присланный на проверку файл должен быть назван: ФАМИЛИЯ_ПЗ к разделу 2. В качестве методического средства к данному заданию необходимо использование следующих источников литературы и интернет–источников: 1. Балашов А. П. Теория менеджмента : учеб. пособие / А. П. Балашов. – М.: Вузовский учебник: НИЦ «ИНФРА–М», 2014. – С. 276–287. 2. Виханский О. С. Менеджмент : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-e изд., стереотип. – М. : Магистр: НИЦ «ИНФРА–М», 2014. – С. 486–531. 3. Грибов В. Д. Теория менеджмента : учеб. пособие / В. Д. Грибов, В. Р. Веснин. – М. : НИЦ «ИНФРА–М», 2014. – С. 182–198. 4. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации : учеб. пособие / Л. А. Жигун. – М. : НИЦ «ИНФРА–М», 2014. – С. 212–226. 5. Ивасенко, А. Г. Организационное поведение: 100 экзаменационных ответов [Электронный ресурс] : учеб. пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, В. В. Цевелёв. – М. : ФЛИНТА, 2011. – С. 245–279. Кейс "РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ" А. Л. Замулин (кейс взят из «Организационное поведение и управление человеческими ресурсами» кейсы из коллекции Высшей школы менеджмента СПбГУ. 2010) В кейсе представлена ситуация в компании, занимающейся производством корпусной мебели. Компания строила свое развитие с опорой на клиентоориентированность. Однако результаты независимого исследования показали, что уровень удовлетворенности клиентов услугами компании снизился. В кейсе описываются особенности лидерства и менеджмента в компании, что дает возможность анализировать их роль в реализации стратегии клиентоориентированности. Кейс может быть использован при изучении таких вопросов, как управление компанией, личность лидера, стиль лидерства, корпоративная культура, власть в организации, кадровая политика компании. Описание компании Компания «Феникс» была основана в ноябре 1997 г. в Москве группой частных инвесторов. Основными направлениями деятельности компании является производство шкафов-купе и другой корпусной мебели для дома и офиса. Компания имеет серийное стандартное производство,а также занимается выполнением эксклюзивных заказов. В настоящее время компания имеет центральный офис, производственные корпуса и более 15 выставочных салонов в Москве и ближайших пригородах. Штат компании насчитывает более 110 специалистов: архитекторы, дизайнеры, конструкторы, технологи, специалисты отдела снабжения, производственные рабочие и многие другие (рисунок). Производство оснащено современным оборудованием, что гарантирует качество изделий на уровне мировых стандартов. Девиз компании: «По российским ценам — европейское качество». Кроме того, компания стремится быть лидером по качеству обслуживания клиентов. На странице Интернет-сайта отмечено, что компания стремится всесторонне и оперативно учитывать запросы своих клиентов и партнеров. «Мы всегда следуем принципам честности и открытости в отношениях с людьми. Отношения между сотрудниками отличают человечность и доброжелательность». Ключевые сотрудники компании Генеральный директор — Мария Несторовна Привалова, 36 лет,руководит компанией с момента основания. Замужем, имеет двоих детей. Образование высшее — окончила известный технический вуз. В настоящее время получает второе высшее образование — экономическое. Постоянно повышает профессиональный уровень, посещая различные тренинги и семинары. На первый взгляд, обладает мягким характером, однако на самом деле требовательна, умеет добиваться своих целей и решать проблемы. Ее последним достижением является переход компании на унифицированное программное обеспечение с единым стандартом выполнения чертежей: многие в компании не верили,что это возможно. Она постоянно старается вовлечь сотрудников в дела компании. Особенно это касается дизайнеров: она регулярно проводит с ними встречи, интересуется их мнением. Задает высокий стандарт работы — «Работаем без брака, бренд компании ассоциируется у клиентов только с высоким качеством». Мария Привалова ведет активный образ жизни, — катается на горных лыжах, часто ездит за границу, увлекается йогой. Директор производства стандартной продукции — Федор Карлович Дремин, 54 года, в компании 7 лет, бывший моряк-подводник. На предыдущем месте работы (в аналогичной компании) выполнял функции главного технолога. Спокойный, уравновешенный, очень требовательный руководитель. В своем подразделении наладил четкую работу. Продукция его подразделения — стандартная мебель — в основном распределяется по сетевым структурам — магазинам, торгующим строительными товарами. Средняя маржа продаж — 15%. Директор производства эксклюзивной продукции — Матвей Николаевич Олейник, 38 лет, в компании 13 лет. Образование — среднее техническое. Начинал в компании водителем. Сотрудники его отдела часто общаются с ним как с равным. Не раз получал замечания от руководства за плохую постановку задач подчиненным и недостаточный контроль над их выполнением. Замечания были вызваны тем, что нередко монтажники его подразделения, минуя своего непосредственного начальника, напрямую выражали недовольство той или иной проблемой сотрудникам отдела заказов и дизайнерам. Сотрудники говорят о нем: «Он способный парень, но себе на уме». Свои функциональные обязанности как директора производства Олейник постепенно сократил до минимума. В частности, нерегулярно контролирует качество выполненных работ. Под его управлением отдел функционирует без серьезных сбоев, но и не развивается. Несколько раз Олейник отказывался от предложения повысить свою квалификацию руководителя. Основная продукция отдела — индивидуальные проекты из каркасной мебели, дверные арки и т. п. Средняя маржа продаж — 40%. Директор по качеству — Евгений Петрович Фирсов, 43 года, инженер,один из лучших специалистов компании по технологии производства. В компании работает 13 лет. Пользуется большим авторитетом среди сотрудников. Первоначально был директором стандартного производства. С этой должности ушел в другую фирму, но через год вернулся уже на должность директора по качеству. Согласно своим функциональным обязанностям, постоянно участвует в разрешении конфликтов с недовольными клиентами. Открыт, инициативен, — часто пишет докладные как на имя генерального директора, так и учредителей, с предложениями по улучшению работы. Проводит постоянные собрания как с рядовыми, так и с руководящими сотрудниками, на которых рассматривает конкретные случаи выпуска некачественной продукции,указывает на недоработки. Руководитель отдела заказов — Ирина Некрасова, 26 лет, образование высшее инженерное, зарекомендовала себя как ответственный и исполнительный сотрудник. По мнению генерального директора, порой недостаточно инициативна. Размышления Марии Несторовны Итак, до рабочей встречи осталось 2 часа. Она сегодня в экстренном порядке пригласила к себе в центральный офис и самого разумногочлена команды — директора по качеству и самого проблемного — директора производства эксклюзивной продукции. В беседе с ними она надеялась выяснить, какова в компании ситуация с обслуживанием клиентов. Пусть, как на очной ставке, они прямо выскажут все, что думают. В течение этих двух часов Мария Несторовна попросила секретаря ни с кем ее не соединять, переключила мобильный телефон в режим записи и стала вспоминать историю компании, надеясь понять причину сегодняшнего положения дел. Почему мы начали терять связь с клиентами? Что происходит? У нас неэффективный менеджмент или люди немотивированы, не хватает заводил-лидеров? По замыслу учредителей, с самого начала в основу стратегии развития компании была положена клиентоориентированность. И хотя в то время, когда компания вышла на рынок, спрос превышал предложение,и многие конкуренты не задумывались о таких «высоких материях»,как «превзойти ожидания клиента», клиентоориентированность стала основным принципом работы фирмы, основой ее идеологии. «А ведь идеология, как бы ее не критиковали, необходима. И мы все действия компании старались подчинить этой главной цели», — подумала Мария Несторовна. Для должностей, предполагавших непосредственное общение с клиентами, старались нанимать доброжелательных, открытых и веселых людей. После выполнения заказа клиент имел право немедленно предъявить претензии, и, если это было возможно, недостатки тут же исправлялись. Была организована специальная служба качества, которая оперативно реагировала на любую серьезную жалобу клиентов. Представитель этой службы немедленно выезжал, если в момент сдачи заказа монтажник и не могли удовлетворить требования клиента. Даже в тех случаях, когда можно было сослаться на пункты договора, свидетельствующие об ответственности клиента, ему шли навстречу. «Клиент всегда прав, исключений не бывает!». И это сработало. «Феникс» приобрел известность и практически обходился без рекламы. Люди готовы были ждать несколько недель, чтобы приобрести мебель в «Фениксе». Успех без рекламы был веским аргументом, помогавшим убедить новых клиентов сделать заказ в салонах компании. Так компания начинала работу... Воспоминания о былых победах привели Марию Несторовну в хорошеерасположение духа, и она подумала, что и сейчас главный фокус не утерян. Никто не подвергает сомнению, что «мы — для клиента». Впрочем, нельзя говорить за всех. В повседневном контакте с ней находились только руководители подразделений и дизайнеры, а на производстве она не была уже почти полгода. «Наверное, рабочие уже забыли, как я выгляжу», — подумала Мария. Гораздо больше вниманияона уделяла приемщикам заказов, поскольку именно от их квалификации зависят продажи. Она регулярно проводила собрания этой службы, на них всегда присутствовал и ее руководитель. На собраниях говорила больше Мария, «зажигала» людей. «Что на самом деле думают сотрудники? Может, они соглашаются со мной просто для вида, а при реальном общении с клиентами ведут себя иначе?» — все больше сомневалась Мария Несторовна. — А может, главная проблема заключается в менеджменте, организации работ?» — подумала она. В компании все прописано, за нарушения предусмотрены санкции, однако практически они не применяются. Сотрудники производства и офисные работники никогда не видели вывешенного приказа с санкциями. Докладные записки писать не принято. Все претензии высказываются на оперативных совещаниях, которые проходят под руководством генерального директора раз в неделю. И чаще всего на этих совещаниях с критикой коллег выступает директор по качеству. Открыто ему никто не возражает, это авторитетный и грамотный специалист, наверное, лучше всех в компании разбирающийся материалах и технологии сборки мебели. В случае критики сотрудники обычно ссылаются на некачественный материал, на слишком малый штат — «по сравнению с прошлым годом количество рабочих не изменилось, а делать стали в два с половиной раза больше. Люди перегружены, поэтому и допускают ошибки». И постоянные проблемы с отделом эксклюзивной продукции. Более 20 жалоб с требованиями переделки за месяц — это, конечно, средний показатель для компании с аналогичным объемом работ, но времена меняются, клиент становится все более требовательным. Да и конкуренты не дремлют... Может быть, причина в рабочих? Она подумала, что никогда не штрафовала рабочих за нарушения, не издала в связи с этим ни одного приказа. После того, как у нее 8 лет назад уволилась целая бригада,а тогда это была половина рабочих компании, она сделала вывод, что люди, работающие на производстве, очень обидчивы и не всегда понимают,что за свои ошибки надо отвечать. Или не хотят понимать… и им это выгодно. В любом случае она решила, что с рабочими надо быть деликатной, понимающей и заботливой. Если уж кто-то допускал серьезное нарушение, его просили написать заявление об уходе. Да, вот дилемма — как повысить качество, не разрушив доброжелательной внутренней атмосферы? Не настроить работников производства против администрации? А что делать с руководителями? Можно, конечно, изменить организационную структуру и над двумя руководителями производств поставить общего руководителя. Но согласятся ли они? Оба создали себе «вотчины», самостоятельные структуры, и никого туда стараются не допускать. Как бы не ушли из компании... Вот и от директора по качеству поступило предложение — создать мобильную группу со своей машиной, которая сразу бы направлялась к клиенту, если при монтаже возникли сложности. Это бы резко повысило мобильность... Но в таком случае бригадир «летучей группы» получит слишком много власти. Он начнет фиксировать все случаи, когда монтажники сталкиваются с браком в работе производственников — плохая подготовка деталей, ошибки в дизайне — и начнет давить на производственников, имея эту информацию. Наверное, именно поэтому два директора производства дружно выступили против обсуждаемого нововведения. Не хотят властью делиться! Может быть, пора расстаться с Матвеем Олейником? Приваловой многие говорили, что этот руководитель авторитет у своих сотрудников так и не завоевал. Но к этому она была не готова — она не сторонница жестких мер. И как на это отреагируют производственные рабочие и монтажники эксклюзивного цеха? Они наверняка привыкли к не жесткой манере руководства Матвея. Кроме того, среди них много ярких индивидуальностей с выраженными художественными способностями, а монтажники — просто универсалы, в компании даже выражение ходило— «монтажники все сделают». Да, творческими людьми управлять не просто. Где же главная проблема? «А везде понемногу, — пришло в голову Марии Нестеровне, — распределена по всей компании. Одна большая проблема состоит из мелких: недоработки на этапе приемки, на этапе разработки документации, монтажа... Топ-менеджмент тоже проблемный... С чего же начинать? Посмотрим, что говорят специалисты...» Она стала перечитывать отчет консультантов. Фрагмент отчета Имеющиеся на сегодняшний день целевые и ценностные ориентирыу сотрудников различных структур не согласованы, не всегда четко формализованы: сотрудники коммерческих структур (ориентированные на привлечение заказа на любых условиях и удовлетворение любых запросов клиентов) недостаточно учитывают технологические ограничения в процессе формирования заказа, допускают отклонения от стандартов (по имеющимся разработанным нормативам)— это приводит к несоблюдению сроков исполнения заказа, дополнительным расходам (снижению рентабельности), несоблюдению стандартов качества, а иногда к невозможности выполнения принятых обязательств; сотрудники производственных структур (ориентированные на стандартизацию, жесткое планирование и поточное производство)пытаются ограничить выбор клиента; удлиняют сроки изготовления и монтажа, не проявляют гибкость при обсуждении условий поставок (в опте) — это все в целом снижает уровень конкурентоспособности компании;сотрудники структур, решающие спорные вопросы (ориентированные на исполнение принятых обязательств любой ценой),допускают внеплановое повышение себестоимости за счет неучтенных(и неоплаченных) работ и материалов, что ведет кснижению рентабельности бизнеса. Все вместе это приводит к нерациональному использованию имеющихсяу компании резервов, снижению ее имиджа на рынке, несоответствию качества предоставляемой услуги уровню ценового позиционирования бренда, что не может не влиять негативно на коммерческий результат. Евгений Петрович Фирсов, директор по качеству, ехал в центральный офис на своей не новой, но ухоженной и сверкающей чистотой «тойоте». «Это самая надежная в мире машина», — говорил он в ответ, когда его спрашивали, какого года выпуска автомобиль. Он все еще находился под впечатлением от сегодняшнего эмоционального разговора с руководителем отдела заказов Ириной Некрасовой. Тема привычная — претензии к работе ее отдела. Вчера Евгения Петровича срочно вызвали к клиенту, который не только отказался написать свои жалобы на стандартном бланке, но и заявил монтажникам, что подаст в суд, так как его сознательно ввели в заблуждение. Все дело было в натуральной отделке дверей шкафа-купе. Клиент — мужчина средних лет, показывая на дверь шкафа, заявил: «Здесь в материале между отдельными волокнами — щели, и это заметно; на выставке, где мы делали заказ, этого видно не было; мне испортили стену, насверлили дырок. Я буду требовать возмещения в суде». Евгений Петрович объяснил, что материал нормальный и величина щели между волокнами соответствует допускам в соответствии с сертификатом поставщика. Однако он понимал, что хотя формально он и прав, виновата служба приема заказов. Именно они должны были предупредить клиента о возможности такой ситуации. В очередной раз пришлось на повышенных тонах беседовать с Некрасовой. Это ее обязанность — довести до сведения клиента все нюансы и проследить,чтобы конфликтных ситуаций не возникало. Ирина не отрицала, что это в зоне ее ответственности, но причина проблемы, по ее мнению, состоит в системе начисления зарплаты. Ее сотрудники получают зарплату как процент от объема заказов. И поэтому сама ситуация толкает их скрывать возможные проблемы. Главное — чтобы клиент заплатил. Затем Евгений Петрович подумал о том, что в последнее время проблемы управления и организации производства стоят очень остро. И их главный источник — непонимание руководством «кто для кого». Неоднократно бывая в производственном цехе, он слышал нелестные отзывы производственников о клиентах, которые жаловались на некачественную работу монтажников, на их грубое поведение... Именно ему приходилось приносить «плохие вести» — бланк с жалобами, заполненными разозленными клиентами в момент приемки работ. Мы должны любить своих заказчиков, они нам деньги приносят... Почему для производства они как враги? Почему от среднего менеджмента исходит противостояние,постоянное желание доказать, что клиент не прав, а прав сотрудник, забывший закрутить болт или криво прикрепивший планку? Возможно, причина в том, что люди на производстве находятся все время в определенном режиме. Производство ведь такая вещь — ты, как белка в колесе, забываешь, для чего работаешь. Моя работа заключается в том, что я им говорю: «Если мы не будем зарабатывать денег, то через неделю нам нечего будет делать». Почему они теряют ориентацию на клиента? Со старшим поколением сотрудников понятно, они при старых порядках воспитывались: выполняешь план на 101% —получи и зарплату, и прогрессивку. Но молодые ребята? Почему в них это заложено изначально, я не могу понять. Вот он сделал шкаф — заплати денег, он не понимает, что конечная цель — довольный клиент. Мы должны работать одной командой — и те, кто производит, и те, кто продает. И, возможно, продажа даже более важна... Я им много раз говорил, что большая часть наших клиентов пришла к нам по рекомендации,— не слышат. Они негативно относятся к любым замечаниям заказчика. Да, «рыба гниет с головы». Пока руководство не научится ставить клиентов на первое место — ничего не изменится. «А когда у нас вопрос с руководящими кадрами будет решен? Неясно. Один всех так зажал, что не пикнуть, другой, наоборот, распустил. То, что Федор Карлович порядок навел и поддерживает, это,конечно, неплохо, но при этом он не развивает коллектив». Евгений Петрович вспомнил, как три года назад, когда Федор только пришел в компанию, он говорил ему: «Посмотри на все свежим взглядом, предложи что-то новое». Но Федор быстро вошел в ритм и погряз в рутине, ничего нового и интересного с его стороны так и не последовало. «Может быть, у нас лидеров мало? — подумал Евгений. — Все вокруг генерального директора крутится». Матвей Николаевич, директор производства эксклюзивной продукции, как обычно, без особого желания ехал в центральный офис компании. «Что за собрание, что за спешка? — недоумевал он. — Наверное, опять будет "разбор полетов"», — и стал вспоминать, за что может «получить по шапке» на этой неделе. Особых проколов своего подразделения он не вспомнил и, немного воодушевленный этим, стал насвистывать модную песенку. С трудом припарковавшись (с каждым годом все труднее становилось найти место у входа), Матвей поднялся по небольшой лесенке и открыл дверь центрального офиса. Его взору открылся главный салон компании, большое светлое помещение. В хорошо декорированных стенах скрыты светильники. Вдоль стен выставлены образцы продукции компании — шкафы, арки... Все сияет чистотой, ухоженностью и «красивой жизнью». Матвей ускорил шаг, чтобы быстрее миновать пространство «цирка», как именовали между собой работники производства центральный выставочный зал компании. У него всегда возникало здесь чувство неловкости, как у подземного жителя, поднявшегося из темноты своего мира на поверхность, залитую солнцем. Он вспомнил, как в детстве читал книжку «7 подземных королей», там тоже рабочий класс жил под землей. «Я хоть здесь вижу эту красоту, а рабочие сюда никогда и не заходят...», — подумал Матвей, подходя к залу заседаний. А в это время... Удобно расположившись в рабочем кресле, в закутке, образованном двумя сдвинутыми мебельными секциями, Инна Боровикова, приемщица заказов, с удовлетворением вспоминала сегодняшний день. День был «урожайным» — 3 хороших заказа. Вот это достойное завершение месяца! План перевыполнен на 20%, но не это главное. Главное — хорошее настроение клиентов, которое, как обычно, передалось и ей. Сегодня клиенты, заказавшие шкаф-купе, сказали ей, что не ожидали такого сервиса на этой фабрике (под «фабрикой» они имели в виду 5-этажный торговый центр, где располагалась секция приема заказов Инны). Она сразу выделила эту супружескую пару среди других посетителей, проходящих мимо ее секции. По недовольному и отстраненному поведению мужа и по демонстративно-медленной походке жены она догадалась,что они уже много посмотрели и много поспорили, и уже не верили,что сегодня им удастся сделать заказ. Это была ее стихия — сначала мирить, а потом продавать! Ей все нравилось в ее работе, только чувство одиночества стало посещать ее все чаще. Все-таки секция, где они работали на пару с подругой, была очень маленькая. Нет той суматохи и живого общения, с которым она была знакома по работе в отделах обычных магазинов. Да, собрания проводятся, директор ценит людей, но ощущение отчуждения не проходит, жизнь компании течет где-то в стороне. Пора, наверное, подыскать что-то поинтереснее... «Хочется работать там, где девизом будет не только "клиент всегда прав", но и "сотрудник всегда весел"», — подумала она и улыбнулась. Вопросы для обсуждения 1. В чем причина снижения клиентоориентированности компании? 2. Существует ли проблема лидерства в организации? 3. Как особенности топ-менеджмента компании влияют на реализацию стратегии клиентоориентированности? 4. Как можно стимулировать персонал к более качественной работе? 5. Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании? Какие варианты этого развития более вероятны? 6. Какие действия Вы бы предприняли на месте генерального директора в стратегическом плане (3 года)? в тактической перспективе(3 месяца)? в ближайшее время? Как бы Вы построили разговор с ключевыми сотрудниками? |