Научно иследовательская работа Иванова К.И. 5 курс (Автосохранен. Формирование резерва в организации
 Скачать 55.16 Kb.
|
|
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ ИНСТИТУТ ЭЛЕКТРОННОГО ОБУЧЕНИЯ ЗАОЧНАЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ НАПРАВЛЕНИЕ «ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ» НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА на тему: «Формирование резерва в организации» Выполнил(а) студент(ка) Иванова К.И. Группы ЗЭОМуб-ГО1-15-1_ ___________________________ (подпись) (телефон) Научный руководитель: ___________________________ (ученая степень, звание) ___________________________ (фамилия, имя, отчество) ___________________________ Санкт - Петербург 2019 г. Содержание Введение…………………………………………………………………..……….2 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ………..4 1.1 Типы кадрового резерва………………………………………..………….4 1.2 Этапы работы с резервом……………………………………………………..5 ГЛАВА 2: ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ………………………………..……………………………………….12 2.1 Цели формирования кадрового резерва государственной службы……...12 2.2 Как формировать кадровый резерв для муниципальной и государственной службы…………....................................................................................................12 2.3 Проблемы формирования…………………………………………………...13 2.4 Как эффективно работать с кадровым резервом…………………………..14 ГЛАВА 3: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА, ОЦЕНКИ, ОБУЧЕНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА………………………………………………………...15 3.1 Методы практической подготовки кадрового резерва……………………15 3.2 Критерии формирования и виды кадрового резерва….…………………...17 Заключение……………………………………………………………….…….20 Список литературы……………………………………………………………22 Введение. Настоящая статья посвящена теме «Формирование кадрового резерва в организации». В статье говорится о формирование кадрового резерва, основные аспекты и технологии. Статья делится на три главы, начинается с теоретических аспектов формирования, формирования резерва и заканчивается современными технологиями управления. Сущность проблемы сводится к тому, чтобы мы указали основные правила и действия формирования кадров, как муниципальных так и государственных служащих. Формирование кадрового резерва в организациях — сложный, творческий и нестандартный процесс, имеющий как общие, так и отличительные черты. Существует ряд подходов к формированию, развитию и использованию кадрового резерва. Для начала дадим определение кадрового резерва - это группа профессиональных специалистов, у которых есть способность осуществлять управленческую деятельность в соответствии с должностными инструкциями, в соответствии с квалификационной подготовкой. Работа с кадровым резервом очень тесно связана с другими технологиями управления персоналом. Наличие кадрового резерва позволяет обеспечить устойчивое управление организацией, разрешает проблемы и позволяет выполнять миссию организации в соответствии с планом развития предприятия подготавливать кандидатов на вновь создаваемые и образуемые вакантные должности. Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет своевременно обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников. Актуальность исследования - обусловлена тем, что в связи с современным состоянием рынка труда в России, а именно с увеличивающейся нехваткой талантливых и высокопрофессиональных руководителей и специалистов, к проблеме формирования кадрового резерва отводится особое внимание в среде ученых и практиков в области управления персоналом. Новизна - результатов исследования заключается в разработке методических подходов и инструментов, практических рекомендаций по совершенствованию системы управления кадровым резервом в современных организациях. Цель - разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы формирования кадрового резерва. Задачи: 1)Определить сущность понятия кадрового резерва. 2) Раскрыть нормативно-правовую базу работы с кадровым резервом. 3) Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва. 4)Рассмотреть имеющиеся современные технологии отбора. 5)Выработать предложения по расширению и улучшению подготовки кадров нового поколения. ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА . 1.1 Типы кадрового резерва Есть несколько типов кадрового резерва. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать несколько типологий: 1)По виду деятельности: резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую. резерв функционирования— группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. 2) По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года. Принципы формирования и источники кадрового резерва Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: • актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной. • соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. • перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональныетребования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела. А также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д. Источникамирезерва кадров на руководящие должности могут стать: • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий. • главные и ведущие специалисты. • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности. • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Из утвержденного состава кадрового резерва сотрудники подлежат исключению в случае: – неудовлетворительного прохождения очередной аттестации; – назначения на соответствующие или другие руководящие должности; – состояния здоровья, препятствующего выполнению обязанностей руководителя; – достижения пенсионного возраста; – совершения административных или уголовных нарушений, нарушений правил внутреннего трудового распорядка; – личного заявления специалиста о выбытии из кадрового резерва; – увольнения. В случае исключения сотрудника из оперативного резерва преимущественное право на его позицию сохраняется у участников стратегического резерва при условии демонстрации ими производственных и иных показателей в работе, достаточных для зачисления в оперативный резерв. 1.2.Этапы работы с резервом. Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует: • спрогнозировать изменение структуры аппарата. • усовершенствовать продвижение работников по службе. • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей. • определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур резерва приходится на каждую должность или группу). В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить: • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв. • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др. • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты: • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства. • возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам. • персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам. Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Включает: • формирование списка кандидатов в резерв. • создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить: • кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв. • кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение. • какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы работы на руководящей должности. Для формирования списка резерва используются следующие методы: • анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов. • интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.). • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.). • оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя. Метод заданной группировки работников: сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Метод предполагает формирование видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев оценки качества специалистов. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как: требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда. профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности. перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность. предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы) подбора кандидатов на соответствующие должности. • результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность. • вводы и рекомендации последней аттестации. • мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива. • результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умению быстро овладевать теорией и практическими навыками). Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: • мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску. • профессионализм и компетентность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др. • личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские способности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: • оценка кандидатов. • сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности. • сравнение кандидатов на одну должность и выбор кандидата, более соответствующего для работы в резервируемой должности. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. Этап 3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя. • стажировка в должности на своем и другом предприятии. • учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанного с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятий. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Важна социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для молодого начальника, и для его новых подчиненных. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию со стороны — через агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры. Для облегчения этих процессов серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большого сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы. ГЛАВА 2: ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ. Разберемся, зачем нужно формировать государственный кадровый резерв и как сделать его эффективным и полезным. 2.1 Цели формирования кадрового резерва государственной службы. Многие организации задаются вопросом, как быстро и качественно подобрать персонал и закрыть вакансии. Ведь им нужны не просто работники, а специалисты, которые соответствуют определенному уровню, обладают профессиональными качествами, необходимыми навыками, умениями. Кадровый резерв — не что иное, как база данных успешных кандидатов. Когда у организации возникает необходимость закрыть вакансию, начать поиск можно именно с этого списка. В государственных и муниципальных организациях работа по формированию базы кандидатов регламентируется Указами Президента РФ № 112 от 01.02.2005, № 96 от 01.03.2018, а также федеральными законами № 58-ФЗ от 27.05.2003, № 79-ФЗ от 27.07.2004. Федеральный кадровый резерв государственной службы находится под патронажем Президента РФ, тем не менее, порядок включения кандидатов требует создания особого механизма. Он должен учитывать особенности подготовки управленческих кадров, имеющих опыт практической работы. 2.2 Как формировать кадровый резерв для муниципальной и государственной службы. База формируется поэтапно. Этот процесс достаточно сложен в построении целостной системы, а также в части соблюдения сроков и нормативных актов. Для получения высоких результатов необходимо учитывать и стратегические задачи организации, ее финансовые возможности. Для государственной службы база формируется исключительно из государственных гражданских служащих и сотрудников государственных корпораций и организаций. Это позволяет в некоторой степени упростить процедуру подбора. При формировании на каждую должность рассчитывается количество потенциальных кандидатов, обычно оно составляет от 2 до 4 человек. Во время проведения конкурсных испытаний определяется, насколько кандидаты соответствуют требованиям, которые установлены законодательством, оценивается уровень их профессиональных качеств, образования, стажа работы. Но не только эти характеристики учитываются. Огромное внимание уделяется знанию основ управления, умению направлять, координировать и контролировать работу подчиненных, способности быстро ориентироваться в обстановке и принимать решения. Помимо этого необходимо учитывать и деловые качества: ответственность, целеустремленность, требовательность к себе и подчиненным и так далее. Для оценки внутренних и внешних кандидатов применяют разные методы: тестирование, кейсы и тому подобное. Это помогает сформировать максимальное представление об уровне профессиональных и личностных качеств кандидатов. 2.3 Проблемы формирования. Формирование кадрового резерва на государственной гражданской службе имеет ряд сложностей. Они связаны с отсутствием регулирования на законодательном уровне. Это относится, например, к порядку подготовки кадрового резерва, поступления на государственную гражданскую службу вне конкурса, времени нахождения в резерве, к проведению конкурса. Формирование кадрового резерва муниципальной организации зачастую вызывает трудности, которые связаны чаще всего с недовольством сотрудников из-за отсутствия информации в части нормативного регулирования, отсутствием в нормативно-правовых актах конкурсных процедур, недостаточно серьезным отношением руководителей к отбору кандидатов. На федеральном уровне не урегулирован вопрос о выделении средств на обучение резервистов, что не дает возможности для развития. Решить этот вопрос можно с помощью привлечения резервистов к различным мероприятиям, например проведению городских конкурсов, фестивалей и так далее. Необходимо выделить еще одну проблему — участие службы кадров в формировании базы кандидатов для госслужбы. Отдел кадров порой не имеет ясного понимания профессиональной деятельности других структурных подразделений, что ведет к некачественному отбору кандидатов на начальной стадии. Чрезмерная бюрократизация для формального проведения процедуры либо, напротив, отсутствие понимания и представления о задачах на каждом этапе формирования приводят к появлению на местах служащих, которые не обладают достаточными знаниями или профессиональными качествами. Сотрудники кадровой службы должны быть не только высококомпетентными, но и готовыми к инновациям. 2.4 Как эффективно работать с кадровым резервом. Для формирования кадрового резерва государственной службы необходимо повышать уровень профессионализма, развивать у резервистов необходимые компетенции, что позволит рассматривать их на несколько вакансий и даст возможность заранее подготовить план развития их карьеры. Особое внимание следует уделить сотрудникам, которые заинтересованы в личностном развитии, обладают лидерскими качествами и определенным потенциалом. Нельзя забывать о мотивации резервистов не только на всех этапах, но и после перехода на другую должность. ГЛАВА 3: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА, ОЦЕНКИ, ОБУЧЕНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА 3.1 Методы практической подготовки кадрового резерва Различия в структуре и составе резерва, а также исходной подготовленности государственных и муниципальных служащих обусловливают необходимость индивидуального подхода при выборе форм и методов подготовки, их очередности и продолжительности. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, обычно проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых политических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера будущей работы, по выработке у специалистов умения и навыков руководства на уровне современных требований. В эту систему входят теоретическое обучение, практическая и социально-психологическая подготовка резерва. Теоретическое обучение кадрового резерва осуществляется, прежде всего, в рамках государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации служащих. Федеральные министерства и ведомства, администрации субъектов Российской Федерации сами определяют виды, формы, сроки, специализацию и направления обучения, выбор программ и учебных заведений с учетом задач и функций органов государственной власти и квалификационных требований предполагаемой государственной должности. Однако при этом важно учитывать и индивидуальные особенности профессионального развития работника, включенного в кадровый резерв. В систему практической подготовки кадрового резерва, как свидетельствует практический опыт работы, входят: стажировка в должности, на которую зачислен в резерв государственный служащий; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положи тельного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверке деятельности других подразделений организации; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний и др. Важнейшей формой подготовки кадрового резерва является систематическая самостоятельная работа кандидата по повышению своих профессиональных знаний, умений и навыков в процессе трудовой деятельности. Социально-психологическая подготовкаоблегчает процесс адаптации работника к новой должности. Для этого необходимо детально познакомить его с нормативными документами, управленческими решениями, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих работников проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником). Поэтому кадровой службе необходимо продумать процедуру адаптации «молодого» начальника и его подчиненных. В этих целях успешно применяются специальные программы и управленческие тренинги. Несмотря на то, что данные формы практической подготовки кадрового резерва достаточно хорошо известны и апробированы, используются они недостаточно эффективно. Между тем при правильной и умелой постановке работы по формированию и использованию кадрового резерва создается конкурентная среда среди специалистов, что стабилизирует государственное управление, позволяет управлять структурной межотраслевой перестройкой управленческого аппарата, обеспечивать пополнение его молодыми образованными работниками. Как показывает практический опыт, в существенном обосновании нуждаются многие практические проблемы формирования кадрового резерва, прежде всего руководителей высшего звена органов власти и управления. Например, в научной литературе существуют различные подходы к организации работы с кадровым резервом. Одни авторы предлагают строгую ее формализацию, т.е. четкое определение органами власти и управления потребности в резерве — вплоть до конкретных сроков и лиц, форм подготовки по каждому включенному в резерв. Другие считают нецелесообразной подобную заорганизованность. По их мнению, нельзя определять кандидатуру на «живое место». Безусловно, есть рациональное зерно, как в первом случае, так и во втором. Наиболее разумно сочетание обоих подходов. Ведь наличие качественно сформированного резерва позволяет проводить планомерную работу по подбору и расстановке кадров; сводить к минимуму элементы случайности в этом деле; учитывать постоянно возрастающие требования, предъявляемые современным уровнем управления к работникам федерального и регионального уровня. 3.2 Критерии формирования и виды кадрового резерва В работе с кадровым резервом важно четко определить систему критериев его формирования. Под критериями понимаются признаки, на основании которых сравниваются и выдвигаются в резерв кадры при помощи показателей, дающих их качественную и количественную характеристику. Систему критериев, как показывает современная практика, составляют: образование, специальность, опыт работы, потенциальные возможности кандидата, его организаторские, деловые и профессиональные качества. Современные научные знания и практический опыт работы органов государственной власти по формированию кадрового резерва свидетельствуют о том, что целесообразно формировать и использовать все виды резерва — потенциальный, предварительный и окончательный. Потенциальный резервобразуют руководители, специалисты министерств, ведомств, работники администраций, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности. Данная категория может стать источником создания предварительного резерва. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов. В окончательный резерввключаются только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового резерва государственной службы. Здесь определяющим показателем являются результаты выполнения поставленных перед государственным служащим задач. В деятельности органов государственной власти федерального и регионального уровня не все этапы прохождения по видам резерва соблюдаются в данной последовательности. Во многих министерствах, ведомствах, комитетах, администрациях существуют только списки кандидатов в резерв, что свидетельствует о наличии «бумажного», а не действенного резерва. Поэтому на вакантные места, как правило, приглашаются работники со стороны. Внешний источник кадрового резерва имеет свои негативные стороны. Посредством его использования в органы власти и управления иногда проникают люди, склонные к совершению противоправных поступков, обладающие низкими деловыми и моральными качествами. Все это требует введения более жестких критериев отбора кандидатов в резерв — наиболее квалифицированных специалистов, имеющих стойкий иммунитет к соблазнам руководящей Деятельности, отработки системы предварительной проверки кандидатов на ту или иную должность. Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, следует осуществлять систематически на протяжении всего времени нахождения в резерве. Это позволит определить эффективность проводимой работы. Основными условиями формирования эффективного кадрового Резерва являются: преимущественное назначение на должности лиц из резерва и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва ежегодное уточнение состава резерва государственных и муниципальных служащих, доукомплектование, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначения; согласование сроков формирования резерва кадров государственных служащих и мероприятий по формированию государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации государственных служащих; повышение престижа государственной и муниципальной службы; моральное и материальное стимулирование повышения профессионализма и служебного роста государственных и муниципальных служащих, включенных в кадровый резерв. Показатель эффективности зачисления в резерв рассчитывается по формуле А = В/С • 100%, где В - число служащих, назначенных на вышестоящие должности из резерва, С — общее число лиц, состоящих в резерве. Текучесть кадрового резерва рассчитывается по указанной выше формуле, где В — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности, С — общее число служащих, состоящих в резерве. Заключение На основании изученной научной и учебной литературы, а также в соответствии с поставленной целью и задачами исследования, в итоге хотелось бы изложить следующее: Для обеспечения стабильного и беспрерывного профессионального развития кадров на современном этапе в организациях применяются современные кадровые технологии, такие как формирование кадрового резерва. Формирование и эффективное управление кадровым резервом организации рассматривают как одно из приоритетных направлений кадровой политики, как один из механизмов ее реализации. Речь идет о необходимости подготовки такого кадрового резерва, выходцы из которого были бы способны управлять подразделениями в организации на принципиально иных основах, с учётом нынешней ситуации, в условиях рыночной экономики, поддержания демократического правового и социального государства. В данный период времени сложилась благоприятная ситуация для активного использования технологий управления кадровым резервом как одной из первоочередных и эффективных мер повышения качества и профессионализма персонала организации. Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития организации, так как, планируя развитие бизнеса или сферы деятельности, руководители обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. В данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для организации задач играют решающую роль. Для формирования списка кадрового резерва используются следующие методы: анализ данных отчётов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации сотрудников и других документов; интервью по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений; наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п. При формировании списков кандидатов в кадровый резерв учитываются такие факторы, как требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; перечень должностей, занимая которые сотрудник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности; результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; выводы и рекомендации последней аттестации; результаты оценки потенциала кандидата и т.д. В результате изучения различных источников мы пришли к достигнутой цели и задачам. Список используемой литературы Конституция Российской Федерации Москва - 2013 г. Положение о формировании и работе с кадровым резервом в системе Госатомнадзора России, утвержденное 9 августа 2014 г. Федеральный Закон №119-ФЗ 1995 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации». Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2018. Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2014. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра - М. 2016 Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2016. Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра - М. 2015 Малахова Г.Н. Лекция №2 для слушателей СПО. Указ Президента РФ от 30 января 1996 г. "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы" Указ Президента РФ от 30 января 1996 г. "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы" Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz |