Экономика. HR Екатерина. Характеристика подсистемы развития персонала
 Скачать 30.26 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации Уральский государственный экономический университет Характеристика подсистемы развития персонала Исполнитель: Попова Е.С. студентка II курса группы ИДО ЗБ УП-19 КФ Института непрерывного и дистанционного образования Направление подготовки: Управление персоналом Учебная дисциплина "HR-" Вариант 5 Екатеринбург 2020 Характеристика подсистемы развития персонала. Критерии, показатели, метрики оценки эффективности. М.П. Афанасьев дает развитию персонала следующее определение: «Развитием персонала можно считать систематический процесс, ориентированный на формирование сотрудников, отвечающий потребностям предприятия, и, в то же время, процесс изучения и развития производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия. В трудах других исследователей можно встретить следующие определения развития персонала. Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. Основой развития персонала является его обучение. Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. Обучение персонала в организациях, созданных для достижения стратегических целей развития организации, чаще всего имеет определенные задачи. Обучение и подготовка персонала представляют собой две стороны одного процесса. Обучение призвано развивать общий интеллект человека, а подготовка дает знания, относящиеся непосредственно к выполняемым рабочим функциям. Профессиональная подготовка - это целевое обучение, целью которого является обеспечение предприятия необходимым и достаточным количеством сотрудников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения составляются при учете конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов). Критерии оценки персонала — это система ключевых параметров, позволяющих объективно и точно оценить эффективность работы сотрудников. Оценочные критерии помогают определить, каким именно образом должна выполняться каждая производственная функция, каким требованиям она должна отвечать и каков должен быть её конечный результат. Сравнивая заданные и фактические показатели, руководитель может делать выводы об эффективности как отдельных сотрудников, так и группы работников. Значительная часть руководителей испытывает определённые трудности при оценке своего коллектива. Обычно затруднения связаны с отсутствием системы чётких, однозначных критериев, которые описывали бы функционал каждой должности штатного расписания организации. В результате оценка работника зачастую формируется на основе личной симпатии, что, конечно, не идёт на пользу качеству выполнения производственных задач. Критерии оценки эффективности деятельности сотрудников: общеорганизационные — это группа критериев, применимая ко всем сотрудникам, независимо от уровня и специфики занимаемой должности: пунктуальность, полнота выполнения обязанностей; специализированные — разработанные для определённых видов деятельности или должностей: например, для менеджера по продажам важно иметь высокий уровень коммуникабельности, а для бухгалтера этот критерий не имеет существенного значения; количественные критерии — оценка достигнутых сотрудником результатов; объективные критерии — соответствие профессиональной деятельности требованиям стандартов, нормативам качества, объёмов производительности; субъективные критерии — оценка характеристик и показателей экспертами; простые нормы — оценивают отдельные аспекты трудовой деятельности или трудового поведения, например, дисциплинированность; интегральные критерии — рассматривают совокупность различных характеристик. Выбор конкретного набора критериев оценки сотрудников зависит от того, какие категории работников предполагается оценивать и каким образом руководство намеревается использовать полученные результаты. Требования к системе критериев оценки персонала: достижимость: уровень предъявляемых к работнику требований должен быть реально выполнимым; объективность и обоснованность: нормативы разрабатываются для должности, а не для занимающего её человека; соответствие содержанию вида деятельности: нельзя включать в перечень критерии, которые оценивают аспекты, не относящиеся к функционалу работника; информативность и мотивирование: понятная, доступная для изучения система показателей стимулирует сотрудников к повышению качества работы, и наоборот, сотрудники не смогут и не будут стремиться к улучшению показателей, которые им неизвестны или непонятны; соответствие основным характеристикам трудового поведения и важнейшим результатам анализируемой деятельности; гибкость: система критериев оценки должна адаптироваться согласно изменениям внутренней или внешней среды компании; конфиденциальность: результаты проверки должны быть известны только сотруднику и уполномоченным лицам, публичное обсуждение полученных данных зачастую создаёт напряжение в коллективе. Система критериев оценки эффективности работы сотрудников разрабатываются специалистами кадровой службы и руководством. В некоторых случаях к этой работе могут привлекаться линейные руководители и рядовые сотрудники. Таким образом, совместная разработка нормативов оценки имеет свои преимущества. Во-первых, система, составленная общими усилиями, будет понятна не только высшему руководству, но и работникам, а это, как мы уже упоминали, имеет большое значение для уровня мотивированности. Кроме того, линейные работники лучше разбираются в нюансах выполняемой ими работы, чем менеджеры высшего звена, следовательно, критерии будут полнее отражать характер условий и содержания отдельных производственных процессов. Приняв во внимание мнение сотрудников, руководитель обсуждает систему показателей с экспертами и специалистами службы персонала, а затем принимает окончательное решение по утверждению или доработке первоначального списка. Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями. Показатели эффективности — количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. Х. К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как: качество — передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей; количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции; время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу; эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т. п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т. д. Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» — они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию. HR-аналитика — это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании. 1. Реальные HR показатели. 2. Планирование бюджета. 3. Выявление проблем 4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов 5. Разработки KPI В HR-практике используются различные группы метрик: • общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы; • показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов и эффективность их использования — метрики HR-эффективности; • метрики для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников/ подразделений; • метрики для оценки эффективности деятельности самой HR-службы. Таким образом, статистика утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах. На примере любой организации оценить эффективность подсистемы развития персонала. Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО «Газпром трансгаз Югорск » является обращение в фирменный обучающий центр для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия. Семинары, стажировки не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения. Примерный спектр услуг фирменного учебного центра может быть следующим: осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт; определение (совместно с руководителями подразделений) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников; регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции; инструктаж по вновь вводимым технологиям; информационное обеспечение сотрудников. Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников: вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8-16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, основных направлений и принципов работы; - принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения; - работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации; - все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности. Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями на основе ежегодных планов повышения квалификации. Рекомендуется также создание сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции. Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов: - возможность для специалиста сохранить работу на предприятии, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации; - стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате; - интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии; - желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность на предприятии. Опыт работы показал, что как и многие современные предприятия, ООО «Газпром трансгаз Югорск» предпочитает сегодня не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет «от и до», а способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения, который будет непосредственно участвовать в финансово-хозяйственной деятельности учреждения, и приносить немалый доход в его бюджет. Список литературы Панов М. М.. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI:практическое пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2019. - 255 с. Блинов, А. О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов / А. О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2016. – 411с. Веснин, В. Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2018 – 496 с. Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении / В. В. Гончаров. – М.: Дело, 2015. – 216 с.: ил. Иванцкевич, Дж. М. Человеские ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж. М. Иванцкевич, А. А. Лобанов. – М.: Дело, 2018. – 398 с Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник / В. И. Маслов. – М.: 80 «Финпресс», 2016. – 288 с. |