история управленческой мысли. История управленческой мысли
 Скачать 25.06 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ Группа ММ20Р191 Студент К.А. Рой МОСКВА 2021 Практическое занятие 1 Тема 1. История управленческой мысли как научное направление Задания: 1. Изучите материалы об особенности системы управления А. Слоуна 2. Назовите ключевые особенности научного подхода в деятельности А. Слоуна. 3. Изучите особенности принятия решения данным представителем управления. 4. Сделайте выводы об эффективности их деятельности, причинах успехов и неудач. Альфред Слоун Именно Альфреду Слоуну (1875−1966) General Motors во многом обязана своим сегодняшним величием. Путь к вершинам менеджмента Слоун начал в 1895 году чертежником в фирме Hyatt Roller Bearing. Вскоре талантливый новичок уже возглавлял эту компанию. Со временем Слоун стал настолько известен в кругу бизнесменов, что в 1916 году сам У. К. Дюрант обратился к нему за содействием, собираясь добиться слияния нескольких компаний, в том числе и Hyatt, с целью создать новую корпорацию под маркой United Motors Corporation. Слоун посодействовал и новая корпорация родилась. Вскоре после этого она вошла в состав созданной в 1908 г. У. К. Дюрантом General Motors, а в 1918 г. А. Слоун вошел в состав директората корпорации. Значительно отставая от компании Г. Форда по объему производства и не пытаясь конкурировать с ним в этой области, Дюрант старался расширить свою нишу на рынке путем объединения как можно большего количества фирм, производивших различные марки и детали машин. Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций. За компаниями, входившими в «Дженерал Моторс», сохранялась производственная и финансовая самостоятельность, что по замыслу Дюранта давало простор для сотрудничества. Это был не столько союз, сколько конфедерация компаний с номинальной центральной властью в лице Дюранта и исполнительного комитета, который выполнял, скорее, совещательные функции. Отсутствовала единая техническая, финансовая и ценовая политика, систематический учет имущества и активов не проводился. Так, штаб-квартира не располагала данными о бюджете отдельных компаний. Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г. Детройте. Часто президент «Дженерал Моторс» действовал импульсивно, единолично принимал непродуманные решения. Большой потерей для корпорации явился уход не сработавшегося с ним Уолтера Крайслера. Во второй половине 1920 г. из-за экономической депрессии спрос на автомобили резко упал. Компания Форда понесла относительно небольшие потери, поскольку он быстро, волевым решением прекратил закупки, направил имевшиеся запасы на изготовление автомобилей, которые распродал по сниженной цене, затем остановил производство, уволил рабочих и сократил расходы на управление. Напротив, в «Дженерал Моторс» воцарились хаос и растерянность. Менеджеры отделений, ожидая скорого оживления спроса и не получая указаний свыше, придерживали запасы и не снижали цены. В результате запасы сырья и материалов многократно обесценились, а на заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей. За несколько месяцев курс акций «Дженерал Моторс» резко упал. Слоун тщетно убеждал Дюранта начать выбираться из кризиса путем наведения элементарного порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом «Дженерал Моторс» стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги компании. В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив, однако, надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. При поддержке Дюпона, Слоун сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вицепрезидентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Слоун тщательно подбирал людей. Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте «Дженерал Моторс», основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации и управления. После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели начали проявлять интерес к новой продукции автомобильных гигантов. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать законы «парижских модельеров». Чтобы привлечь покупателей, «Дженерал Моторс» предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил» и «Кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, «Шевроле» стоил несколько дороже «Форда», но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид «Шевроле» приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле. В это время «Дженерал Моторс», одними из первых, начинают продавать автомобили в кредит. Ориентируясь на частую, практически ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), «Дженерал Моторс» не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства. Продолжая реализовывать свою политику, Слоун делал ставку на перспективные разработки и нововведения. В 30-е годы компания внедряет ряд нововведений, упрочивших ее положение на рынке, например, стали использоваться быстросохнущие эмали, двигатели пониженной шумности, кондиционеры. «Дженерал Моторс» сотрудничала с компанией «Стандард Ойл» в области производства и продажи высококачественного бензина и масел. Корпорация также развернула выпуск бытовых холодильников, тепловозов с дизельными двигателями, автоматизированного оборудования для мойки машин, а также внесла крупный вклад в развитие самолетостроения. Но ее основной продукцией оставались автомобили. Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности, где был обобщен опыт управления корпорацией, Слоун выпустил только в 1941 г. Его работа в «Дженерал Моторс» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера», а в 1945—1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91-м году жизни. Задание 1. Назовите ключевые особенности научного подхода в деятельности А. Слоуна. В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой научной организации производства. С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения – холдинги со сложной, многодивизиональной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран. Организаторский талант Слоуна, в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация “Дженерал Моторс", едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании “Форд Мотор”и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей. Задание 2. Сделайте выводы об эффективности их деятельности, причинах успехов и неудач. Слоун был очень умным и избирательным человеком. Я считаю что если бы не Слоун и не его избирательность в сотрудниках компания «Дженерал Моторс» не добилось бы такого успеха. Об эффективности их деятельности, каждый будущий бизнесмен может позавидовать только их успеху, ведь не каждый директор компании сможет пережить кризис компании и выйти на новый уровень. Успех компании принесло еще то что они очень быстро вливались в новые тенденции. Причина их неудач только в начале из-за У. К. Дюранта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций. И к сожалению, Дюрант не знал, что такое командный дух, из-за этого принимал необдуманные решения. Вывод всему этому таков неважно какую должность ты занимаешь всегда выслушай своих сотрудников ведь они занимаются основной работой. |