сочинение. эссе 4. Итак, целью данного эссе является исследование кадрового потенциала предприятия с использованием суз в компании оао "Татнефть"
 Скачать 28.75 Kb.
|
|
Введение Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль. Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия. Итак, целью данного эссе является исследование кадрового потенциала предприятия с использованием СУЗ в компании ОАО "Татнефть" В период формирования системы управления знаниями в ОАО «ТАтнефть» можно выделить следующие этапы: Этап 1 (до 2015 г.) – возникновение самостоятельных инициатив по УЗ в разных блоках. В компании нет централизованного УЗ, но есть отдельные инициативы, например: «Система распространяя знаний» (СРЗ) и проект I.D.E.A (управление идеями) в Научно-техническом центре (НТЦ) блока разведки и добычи нефти ; сетевые группы и центры компетенций в блоке нефтепереработки; «Фабрика идей» в розничной сети. Данные инициативы содержат как нормативно-методическое обеспечение, так и свои технические решения (например, порталы). Этап 2 (2015–2016) – возникновение концепции СУЗИ на общекорпоративном уровне. В 2015 году на общекорпоративном уровне в рамках HR функции ГПН с 2015 года возникает концепция СУЗИ , которая начинает интеграцию отдельных инициатив и усиливает роль УЗ для задач управления персоналом. Этап 3 (2016 – н.в.) – развитие УЗ на разных уровнях. В 2016 году входит в эксплуатацию портал знаний, поддерживающий концепцию СУЗИ . В 2017 усиливается роль сообществ практиков в СУЗИ (возникают отдельные проекты по активизации их работы), происходит интеграция СУЗИ с корпоративным университетом, общекорпоративный портал знаний превращается в портал корпоративного университета. Предлагаю разобрать практики управления знаниями Этап 1: возникновение самостоятельных инициатив по УЗ в разных блоках. В начале 2015 года в Компании уже внедрялось несколько локальных инициатив в области управления знаниями (без единой методологии и стратегии, часто дублируя друг друга): • Система распространения знаний (СРЗ) и проект I.D.E.A в НТЦ блока разведки и добычи нефти, • «Фабрика идей» в Дирекции региональных продаж, • Инициативы по повышению операционной эффективности нефтеперерабатывающих предприятий (Сбор идей, Центры компетенций, Сетевые группы), • Проекты по развитию внутреннего обучения в различных блоках. В качестве примера можно рассмотреть СРЗ, создание которой началось в 2014 году в Научно-Техническом Центре «Газпром нефти». СРЗ – это инструмент, помогающий координировать процессы управления и обмена знаниями в области разведки и добычи нефти внутри группы компаний «Газпром нефть» для решения технологических и производственных задач при принятии решений. Она предназначена для настройки процессов сбора, обработки и распространения знаний с целью извлечения максимальной выгоды от внедряемых в компании практик и технологий. СРЗ реализована в виде информационной системы с несколькими модулями, помогающими получить необходимую информацию по разным аспектам работы на месторождении. Этап 2 – возникновение концепции СУЗИ на общекорпоративном уровне. В марте 2015 года был проведен опрос сотрудников, который показал: 1. 60% нуждаются в усилении взаимодействия: корпоративного центра и дочерних обществ, дочерних обществ между собой; 2. 40% не могут найти актуальную информацию и лучшие практики; 3. 30% не могут найти экспертов. Таким образом в компании формируются предпосылки к развитию централизованной системы по управлению знаниями – СУЗИ. СУЗИ – комплексный подход позволяющий повысить эффективность создания, сохранения, распространения и применения ценных для компании знаний. Не менее важным является обучение сотрудников – это важнейший инструмент для распространения знаний в компании, при этом в компании фокусируются на внутреннем, или социальном обучении – когда сотрудники учатся друг у друга в формате наставничества, внутреннего менторства/коучинга или дистанционного обучения. Профиль сотрудника позволяет выстраивать «корпоративную социальную сеть», основной задачей которой является упрощение поиска экспертов внутри компании. База знаний служит структурированным хранилищем формализованной информации (документов). Этап 3 – развитие УЗ на разных уровнях. В 2016 году в рамках развития СУЗИ был дополнительно внедрён инструмент – Портал знаний, как основу системы управления знаниями. Данный портал включает в себя функцию обучения сотрудников (например, наличие единого каталога и календаря обучения, а также автоматизация адаптации и отчёты) и обмена знаниями. Важной особенностью портала компании является использование системы вовлечения в процесс обучения и обмена знаниями (геймификация). В рамках данной системы геймификации сотрудникам предлагается заполнять свой профиль, изучать электронные курсы, быть вовлечёнными в процессы взаимодействия с другими сотрудниками (оставлять публикации, делиться приобретёнными навыками и т.д.). Уровень активности каждого сотрудника оценивается в виртуальной валюте (баррели), с помощью которой можно повышать свой уровень или использовать в виртуальном магазине. Согласно статистике Портала знаний в 2016 году: было дистанционно проведено 32 356 курсов (прирост 400%), заполнение профиля сотрудника (2455), загружено 1 476 документов, создано 824 wiki-страниц, опубликованы 534 сообщения в форумах, размещены 207 публикаций в блогах. На Портале знаний также созданы и развиваются профессиональные сообщества. В базу извлечённых уроков вносятся формализованные извлечённые уроки по результатам выполненных проектных и внепроектных работ. Для управления извлеченными уроками необходимо формирование и внедрение соответствующих процессов и поддерживающих инструментов, а также создание соответствующей культуры. Управление геологической экспертизы и научно-методического развития разрабатывает стандарты на процессы извлечения уроков и управления лучшими практиками. На данный момент СРЗ включает в себя библиотеку технических решений, проект «Идея», который насчитывает более 500 предложений по повышению эффективности работы, библиотеку документов (нормативно методическая документация, статьи, справочники и доклады конференций), портал и форум. На новые информационные платформы переходят все бизнес-направления «Татнефти» — нефтедобыча, нефтепереработка и нефтехимия, РСС, машиностроение и энергетика. Это кратно повысит прозрачность процессов и операций, скорость реакции на внешние и внутренние раздражители, соответственно, позволит принимать более оперативные и качественные решения. Первым этапом на этом пути стал отказ от услуг внешних подрядчиков по сопровождению ERP-системы, которая используется для планирования и управления бизнес-процессами. Следом на базе ЦОБ сформировалось центральное звено ИT-кластера — блок информационных технологий. Он решает задачи трех основных направлений: центра информационных технологий, проектного офиса и информационной безопасности. Особое внимание уделяется переходу на каталог ИТ-сервисов, который охватит все предоставляемые IT-услуги в компании и позволит бизнес-направлениям полноценно управлять своими затратами на информационные технологии. Это послужит основой для оптимизации и повышения качества предоставляемых услуг, позволит создать необходимую инфраструктуру . В рамках ИТ-стратегии в «Татнефти» уже запущено порядка 50 проектов. В каждом из них определены рычаги повышения результативности бизнеса. Среди них такие показатели, как сокращение времени простоев, снижение запасов сырья, повышение энергоэффективности и увеличение продаж за счет прогнозирования спроса. При улучшении этих показателей используются «продвинутая аналитика», цифровизация процессов, технологии интернета вещей и т.д. В «Татнефти» также создан Центр моделирования, создаются цифровые геологические модели. Ведется работа по созданию цифровых двойников объектов нефтедобычи. Перед компанией теперь стоит задача интеграции этих объектов. Компания "Татнефть" - одна из крупнейших в нефтегазовом комплексе России. Основная деятельность компании "Татнефть" осуществляется на территории Российской Федерации. Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные производства, реализующие нефть, продукты нефтегазо-переработки и нефтехимии. Кроме того, Компания участвует в банковской и страховой деятельности. Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений, основное из которых - Ромашкинское - является одним из крупнейших в мире. Одновременно "Татнефть" участвует в капитале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий Республики Татарстан. Реализуя программу стабилизации и восполнения запасов, Компания развивает бизнес-проекты за пределами республики - как на территории Российской Федерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабатывающую базы и расширяя рынки сбыта. Ежегодный объем добычи нефти Компанией составляет более 25 миллионов тонн, газа - более 700 миллионов м3. Одним из основных приоритетов Компании является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности. Важнейшей составляющей деятельности Компании "Татнефть" является совершенствование и разработка новых методов нефтедобычи. Развитие прогрессивных наукоемких технологий, а также увеличение объемов и видов предоставляемых высокотехнологичных производственных услуг укрепляет инновационный потенциал Компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО "Татнефть" в отрасли. Опыт управления кадрами корпорации "ТАТНЕФТЬ" достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z". Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене "ТАТНЕФТЬ", гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов. Огромную роль играют три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников. Первичным элементом управленческой структуры "ТАТНЕФТЬ" являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Данная система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем", величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению. Немало важным является принцип кадровой политики "ТАТНЕФТЬ" - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал. Наиболее мощным инструментом кадровой политики "ТАТНЕФТЬ" являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников "ТАТНЕФТЬ". По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка "ТАТНЕФТЬ", и может быть заимствована другими компаниями. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования. Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1". Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”. Для получивших “5", т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестует их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен. Таким образом по результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных. САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Еще одним из факторов является уровень сотрудника , а именно технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта, 6-высшее руководство, 7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя" (1-3) до “руководителя" (7-9). Однако работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при этом не стать руководителем. Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность "ТАТНЕФТЬ" к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям. Элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем "ТАТНЕФТЬ" применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов. Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась и использует ряд программ для этого: 1. Программа “Говори! ” В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства. 2. Программа открытых дверей. Данная программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью. 3. Программа собеседования “через голову” руководства. Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. 4. Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны. Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни "ТАТНЕФТЬ" - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного. Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ. Заключение Подведем итоги проделанной работы, для конечного успеха организации необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Используемая литература: 1. Борисова И.Н., Фомичева А.Н. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие по изучению дисциплины. - Калуга: СЗАГС, 2012.- 128 с. 2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - Москва, 2011. -23 с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. - 528 с. 4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: "Феникс", 2011. - 448 с. 5. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2010.- 11 с. 6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Изд-во "Лань", 2011. - 54 с. 7. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". - Ростов н/Д.:Феникс, 2012.- 33 с. 8. Кнорринг В. Искусство управления - М.: БЕК, 2011. -34 с. 9. Краснощеченко И.П. Управление персоналом современной организации. - Калуга: КФ СЗАГС, 2009. -546 с. |