практический кейс по пм 03. кейс №1. Кейс Удовлетворенность клиентов банковским обслуживанием снизилась, число претензий растет Цель
 Скачать 47.8 Kb.
|
|
Кейс 1. «Удовлетворенность клиентов банковским обслуживанием снизилась, число претензий растет» Цель: выяснить, насколько клиенты довольны системой банковского обслуживания. Задание: 1. Оцените качество обслуживания в банке, как со стороны банковского служащего, так и со стороны клиента; 2. Какие мероприятия, на Ваш взгляд, необходимо провести, чтобы повысить качество банковского обслуживания и удовлетворенность клиента? Поскольку качество— это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т. д.  Каждый из этих трех компонентов может применяться банком как отдельный и самостоятельный способ повышения качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов, так и в рамках единой СМК. В зависимости от того, что для банка важнее и в чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов. В связи с ростом банка «Л» и его клиентской базы возникла серьёзная проблема, которая препятствовала его дальнейшему развитию. Это снижение удовлетворённости Клиентов и возросшее число претензий Клиентов к качеству бизнес-процессов и технологий, уровню и условиям обслуживания. Претензии были связаны с высокой длительностью выполняемых процедур, ошибками в работе персонала и информационных систем, неудобством отдельных операционных офисов, очередями, неоптимальными параметрами продуктов и тарифами, неразвитостью сети банкоматов и т.д. При этом улучшение отдельных процедур, параметров и каких-то других локальных моментов не приводило к ожидаемому результату. Банк задумался над системным и долгосрочным улучшением качества своей деятельности, в первую очередь, в клиентской части. Чтобы развитие внутренней деятельности банка успевало за развитием внешним: увеличение клиентской базы, выход на новые рынки, появление новых стратегических партнёров. Как инструмент, для этого была выбрана система менеджмента качества, т.е. её построение, сертификация на соответствие стандарту ISO 9001 и организация функционирования на постоянной основе. Во-первых, топ-менеджеры и ключевые сотрудники банка обучились по темам «Система менеджмента качества» и «Процессный подход к управлению». Во-вторых, создали Департамент бизнес-процессов и качества, на которого были возложены все дальнейшие работы по организационно-корпоративному развитию банка и построению систем управления. Специалисты департамента провели диагностику текущей деятельности банка для выявления и анализа проблем, разработки перечня целей, задач и проектов, а также для оценки соответствия банка требованиям Стандарта ISO 9001:2008. Затем запустили и реализовали классический проект по построению системы менеджмента качества в банке, с учётом того, что в банке не было моделей бизнес-процессов (только регламенты отдельных процедур, требуемые Банком России). Итак, описали все ключевые бизнес-процессы, назначили ответственных и определили показатели, систематизировали все нормативные документы и формы документов по бизнес-процессам, создали процессные рабочие группы и обучили их методам управления процессами, разработали Политику в области качества, Руководство по качеству, внедрили обязательны процедуры СМК и выполнили другие необходимые мероприятия для приведения СМК в соответствие ISO 9001:2008. Результат: Банк получил сертификат соответствия ISO 9001:2008, значительно снизилось количество претензий Клиентов, увеличились продажи. И что самое приятное – банк вошёл в пятёрку лидеров по итогам исследования качества обслуживания и удовлетворённости клиентов, проведённого маркетинговым агентством в том регионе, где работает банк. Пример 1: Рассказывает опытный банковский клиент, который обслуживался более чем в 15 различных банках: «Если: В офисах банка большие очереди, а совершение операций занимает много времени; Офисы банка некомфортные, нет листовок и памяток с детальным описанием продуктов и услуг банка, нет зоны самообслуживания; Наблюдается высокая частота совершения ошибок сотрудниками или техническими устройствами банка; Банковские сотрудники не могут оказать качественную консультацию (дать ответы на все мои специализированные вопросы); В системе „Интернет-банк“ нельзя открыть депозит или выполнить самые распространенные и нужные платежи без комиссии; Стоимость услуг банка равна или выше среднерыночной; В банке нет современных услуг, которые могут удовлетворять все мои потребности; Нет хорошей обратной связи между клиентом и банком, тщательной работы с претензиями и отслеживания удовлетворенности клиентов; то такой банк я обхожу стороной.» Пример 2: Рассказывает представитель руководства банка, в котором ставка делается на качество обслуживания. «Нашему клиенту не столь важно, пришлось ли ему подождать при посещении операционного офиса, или девушка-операционист что-то не так сделала. Нашим клиентам просто приятно приходить в банк и здесь они получают положительные эмоции. Мы даже ввели такое понятие, как управление настроением и впечатлениями клиента. Выявили и реализовали несколько аспектов, положительно влияющих на настроение клиента и его впечатления от посещения банка: 1. Оформление офиса. Приятная цветовая гамма, картины, цветы, аквариум и т. п. 2. Внутреннее удобство и интерьер офиса. В офисе обязательно должна быть мягкая мебель, столики с деловыми журналами, бесплатная кофе-машина, телевизор с трансляцией бизнес-каналов, технические устройства для самообслуживания. 3. Встреча каждого клиента сотрудником банка (консультантом/менеджером по работе с клиентами) и сопровождение его для получения необходимого продукта/услуги. Кроме того, при посещении банка наши клиенты регулярно получают небольшие, но приятные подарки (фирменные банковские ручки, календарики, флажки, наклейки с логотипом банка и т. п.)». Вывод: в настоящее время уже недостаточно отдельных локальных улучшений качества. Необходим системный подход, который позволяет объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему и тем самым в несколько раз повысить прозрачность, управляемость и эффективность данной деятельности. |