Главная страница
Навигация по странице:

  • Краткосрочные

  • Международные

  • Стратегия проекта

  • Внутренняя среда включает

    		•

    Управление проектами. Классификация базовых понятий управления проектами


    Скачать 102.5 Kb.
    НазваниеКлассификация базовых понятий управления проектами
    Дата19.11.2019
    Размер102.5 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаУправление проектами.doc
    ТипДокументы
    #96019

    Оглавление


    Введение 3

    1. Классификация базовых понятий управления проектами 5

    2. Классификация типов проектов 7

    Цели и стратегии проекта. 8

    Результат проекта 11

    Управляемые параметры проекта 12

    Окружение проектов 12

    Проектный цикл 13

    3.Структуризация проектов 16

    4.Функции и подсистемы управления проектами 16

    5.Методы управления проектами 17

    6.Организационные структуры управления проектами 19

    Участники проектов 19

    Заключение 23

    Список использованной литературы 24


    Введение



    В настоящее время управление проектом представляет собой новую волну управленческой деятельности, которая занимает все более активные позиции в решении задач, которые ранее были привилегией среднего звена управления. От руководителя проектом требуется не только знание специфики деятельности предприятия, а в большей степени творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость и терпимость, выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость.

    В настоящее время активное внедрения проектов в жизнь предприятий все более требуется создание специальных команд менеджеров проектами, способных создать и реализовать проект, успешно завершить его и создать условия жизнеспособности всего того, что было создано в проекте.

    Руководитель проекта приобретает все больше полномочий, оказывая управляющее воздействие на руководителей функциональных подразделений предприятия и в некоторых случаях – на руководителей высшего уровня управления; а управление проектом рассматривается как один из видов функционального менеджмента.

    Традиционно управление проектом лежало в основе развития строительной индустрии, в военной индустрии, в науке и искусстве и постепенно внедрилось в образовательные процессы, рекламную и консалтинговую деятельность, реструктуризацию предприятий и экономик в целом, в процессы развития информационных технологий. Множество предприятий различных сфер деятельности достигли значительного преимущества в развитии часто благодаря использованию проектных подходов, обеспечивающих быстрые качественные преобразования, внедрение новейших технологий.

    Управление проектом применяется не только в экономике, а позволяет более эффективно решать социальные, экологические, политические, технические, психологические, международные и другие вопросы.

    Повышение заинтересованности в этом специфическом и полезном виде деятельности отражается во введении практически во всех высших учебных заведениях дисциплины или специальности / специализации управление проектами. Все больше предприятий и отдельных личностей изъявляют желание принимать участие в специально организованных различными фондами, гарантодателями тренингах для приобретения навыков управления проектами и решения возникающих в ходе их выполнения проблем. При этом возрастает ценность для предприятий и специалистов, имеющих навыки разработки и реализации проектов.

    Целью данной работы является исследование видов проектов.

    Задачами работы являются следующие:

    1. Определить классификацию базовых понятий управления проектами;

    2. Провести классификацию типов проектов;

    3. Исследовать функции и подсистемы управления проектами;

    Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

    1. Классификация базовых понятий управления проектами


    Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

    Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту на условиях частичной занятости, как правило, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

    Управление проектом представляет собой методологию организации, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

    Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

    Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

    Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

    Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

    Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

    2. Классификация типов проектов



    В значительной степени методы управления проектами зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации.

    Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Также малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

    Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными межотраслевые, отраслевые и смешанные. Программы формируются, поддерживаются и координируются как правило на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном управлениях.

    Мегапроекты обладают отличительными чертами:

    - высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

    - капиталоемкостью – как правило, потребность в финансовых средствах в проектах требует нетрадиционные (акционерных, смешанных) формы финансирования

    - трудоемкостью - 2 млн. чел. часов на проектирование, 15-20 млн. чел. часов на строительство;

    - длительностью реализации: 5-7 и более лет;

    - необходимостью участия других стран;

    - отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

    - влиянием на социальную и экономическую среды региона и страны в целом.

    Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли.

    Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

    Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах.

    Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов..

    Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

    Такие проекты основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем.

    Цели и стратегии проекта.


    Различают генеральную цель проекта от целей первого уровня, а также подцелей/задач, действий и результатов.

    Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

    Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

    - Стратегический анализ

    - Разработка и выбор стратегии

    - Реализация стратегии

    Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта

    К числу факторов внешней среды относят:

    - Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)

    - Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)

    - Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)

    - Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)

    - Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)

    - Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)

    - Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)

    - Конкуренты (количество, размеры, сила)

    Внутренняя среда включает:

    - Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей)

    - Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

    - Сбыт (объема продаж, скидки)

    - Каналы распределения (как, через кого продается)

    - Производство (оборудование, технология, площади)

    - Персонал (квалификация, мотивация, корпоративная культура)

    - Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)

    - Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет)

    - Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

    - Номенклатура продукции (степень диверсификации)

    - Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

    Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

    - корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

    - деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

      1. Стратегия лидерства в издержках

      2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)

      3. Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта)

    - Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

    Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

    - географическое местоположение, в котором будет действовать проект;

    - выбор корпоративной стратегии;

    - выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

    - установка основного соотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга;

    - функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

    - выбор оптимальной группы клиентов;

    - основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

    - использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

    Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

    Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:

    - Видение (философия) организации

    - Господствующие ценности

    - Нормы и правила поведения

    - Ожидания предстоящих изменений

    - Процедуры и поведенческие ритуалы.

    Результат проекта


    Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

    Управляемые параметры проекта


    Управляемыми параметрами проекта являются:

    - объемы и виды работ по проекту;

    - стоимость, издержки, расходы по проекту;

    - временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ;

    - ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

    - качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

    Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

    Окружение проектов


    Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

    - проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

    - состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

    - проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

    Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

    1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

    2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

    В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

    а) политический, а именно - отношение властей к проекту,

    б) территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

    в) экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

    Проектный цикл


    Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - «жизненным циклом проекта»).

    Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

    Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

    Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

    Окончанием существования проекта может быть:

    - ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

    - перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

    - достижение проектом заданных результатов;

    - прекращение финансирования проекта;

    - начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

    - вывод объектов проекта из эксплуатации.

    Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

    Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

    Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

    В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

    Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

    Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

    Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

    3.Структуризация проектов


    Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

    Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с конечной целью проекта.

    Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

    4.Функции и подсистемы управления проектами



    Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

    Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

    Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

    Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций.

    Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

    5.Методы управления проектами


    Методы управления проектами позволяют:

    - определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы);

    - определить необходимые объемы и источники финансирования;

    - подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;

    - определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

    - рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

    - обеспечить контроль за ходом выполнения проекта).

    Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

    6.Организационные структуры управления проектами


    Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

    - функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

    - дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

    - проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

    - матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

    Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.

    Участники проектов


    Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

    В зависимости от типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

    Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

    Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

    Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

    Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

    Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

    - органы, управляющие государственным и муниципальным имуществом;

    - организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические;

    - международные организации, иностранные юридические лица;

    - физические лица - граждане РФ и иностранные граждане.

    Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

    Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

    Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

    В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

    В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

    Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

    Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

    Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

    Заключение



    Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:

    - добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;

    - эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках намеченного бюджета.

    Проекты порождают необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм адаптации организаций - адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста сложных предприятий, создаваемых человеком.

    Список использованной литературы


    1. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 2006. – 422с.

    2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000. – 455с.

    3. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М. Высшая школа, 2008. – 319с.

    4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие – «Высшая школа», М., 2000. – 150с.

    5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001. – 336с.

    написать администратору сайта