контрольная. Контрольная работа. Контрольная работа по дисциплине Методы принятия управленческий решений
 Скачать 47.07 Kb.
|
|
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» Кафедра менеджмента и предпринимательства КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Методы принятия управленческий решений» Вариант 5: Особенности организации процессов разработки управленческих решений на различных уровнях управления и в сферах деятельности. Организация выработки антикризисных управленческих решений. Основные принципы экономических оценок при выборе решений.
Екатеринбург 2022 г. Содержание 1. Теоретическая часть 1.1. Особенности организации процессов разработки управленческих решений на различных уровнях управления и в сферах деятельности………………..3-7 1.2. Организация выработки антикризисных управленческих решений.….8-12 1.3. Основные принципы экономических оценок при выборе решений…13-15 2. Практическая часть 2.1. Этапы процесса принятия управленческого решения на примере ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»……………………………………………16-18 1. Теоретическая часть 1.1. Особенности организации процессов разработки управленческих решений на различных уровнях управления и в сферах деятельности. Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления. Управленческое решение – акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира. В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д. В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу. Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (см.: рис. 1.). На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство. В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы. Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов. Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.  Рис. 1. Этапы процесса принятия решений На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации. И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий. Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений. Методы разработки управленческих решений – это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др. Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации. Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем. Управленческая диагностика – это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде. Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий – это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства. 1.2. Организация выработки антикризисных управленческих решений. Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других – управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»: «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы». Рассмотрим общую последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении: Разработка системы мер в соответствии с целью и ситуацией по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации. Сбор дополнительной информации о ситуации в организации. Эта работа заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) из различных структурных подразделений организации. Анализ деятельности позволяет выявить узкие или слабые места, которые в дальнейшем необходимо иметь в поле зрения. Оценка ситуаций по критериям опасности кризиса, т.е. определение состояния внешней и внутренней среды, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов. Поиск вариантов решений по выходу из кризиса, если это возможно, либо смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того, насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития. Выяснение того, существует ли благоприятный момент для предупреждения кризиса или вывода организации из кризисной ситуации, если она уже в ней оказалась. При этом необходимо учитывать, что кардинальные изменения могут породить дополнительные социальные проблемы. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, придется принимать модель деструктуризации, прекращать деятельность организации и объявлять ее банкротом. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, приемлема модель (комплекс решений) ее реорганизации (изменение статуса и структуры организации), а если это производство – сокращения тех производств, которые убыточны или затраты, на которые несоизмеримы с получаемой прибылью. Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр. Реализация технологии зависит от набора показателей для анализа ситуации и разработки управленческого решения. Число показателей, описывающих состояние организации, может быть бесконечно большим. Поэтому большое значение приобретает информативность антикризисного управления. Она заключается в выборе показателей состояния организации. Критерием такого выбора является опасность кризиса. Лицо, принимающее решение, должно помнить характеристики всех возможных состояний организации. Но человек способен одновременно удерживать в памяти лишь от семи до девяти показателей. В случае, когда число возможных состояний более семи, эффективность принятия решения снижается. Это обстоятельство играет важную роль при принятии оперативных решений. Главное в технологии антикризисного управления – это процедура, позволяющая отнести реальное состояние организации к определенному классу возможных состояний. Нередко в практике управления возникает ситуация автоматического принятия решения по сложившейся в результате накопленного опыта схеме. В антикризисном управлении такой подход может иметь отрицательные результаты. Ситуации, с которыми сталкиваются менеджер и персонал управления, нетипичны, достаточно сложны и требуют глубокого анализа, при этом часто принимать решения приходится в условиях ограниченного времени. Антикризисное управление требует особенных технологических подходов: 1. Необходимо четкое и рациональное разделение управленческих решений на индивидуальные и коллегиальные. 2. Информационное обеспечение управления должно отвечать потребностям антикризисного управления – дифференциации информации по критическим ситуациям развития организации. Здесь важную роль играют приоритеты в поступлении информации и ее использовании при анализе ситуаций. 3. Технологии антикризисного управления требуют обостренного отношения к ресурсам времени. Необходима оптимизация использования времени в области решения разнообразных проблем функционирования и развития организации. Потребность в ускорении процессов разработки управленческих решений должна и методологически, и организационно согласовываться с повышением их качества. 4. Технология антикризисного управления включает в себя разработку и принятие целой совокупности управленческих решений, которые в технологическом отношении должны быть связаны между собой определенным образом. Это должна быть связь временная, содержательная, пространственная (структура организации), функциональная. Здесь весьма положительную роль может сыграть методика сетевого планирования. 5. В технологии антикризисного управления существенную роль играют и социально-психологические факторы. Они проявляются в процессах генерации идей, оценки проблемы, выбора вариантов решения, понимания роли решения в развитии организации. Одну и ту же ситуацию различные люди и специалисты могут оценивать и понимать по-разному. Это не может не влиять на организацию разработки управленческого решения, и это касается разработки как индивидуальных, так и коллегиальных решений. 6. Исходными моментами построения технологии антикризисного управления могут быть определение цели, ситуации или, наоборот, прогнозируемого результата. Технологию необходимо проектировать с учетом многих факторов – особенностей организации, состояния внешней среды (конкуренция и пр.), наличия ресурсов, в том числе временных, опасности кризисных ситуаций и др. В процессе развития организации часто наблюдаются турбулентные изменения. Это особый вид изменений, которые отличаются своей неустойчивостью, иногда внезапным возникновением, многоаспектностью проявления, влиянием на тенденции и темпы развития организации. Турбулентность может возникнуть в связи с действием следующих факторов: значительными изменениями в рыночной среде; темпами (скоростью) изменений; интенсивностью и характером конкуренции; изменением приоритетов потребителя; технологическими возможностями; экономической политикой государства и региональных властей; тактическими просчетами управления. В процессе осуществления антикризисного управления очень важно владеть технологиями управления турбулентными изменениями. Это технологии реактивного антикризисного управления, способного эффективно и своевременно реагировать на возникающие изменения. Необходимо учитывать турбулентность не только в изменениях внешней среды организации, но и во внутренних процессах ее функционирования – изменения в системе ответственности и дисциплины, компетенциях и методологии деятельности, структуре персонала, информационном обеспечении, стиле и лидерстве. Вообще реактивное антикризисное управление, если оно является преобладающим в технологии управления, нельзя назвать положительным явлением. Наиболее приемлемым является опережающее управление, построенное на предвидении кризисных явлений, понимании общих тенденций происходящих в организации изменений. Однако в условиях турбулентности изменений реактивное антикризисное управление может быть наиболее эффективным. 1.3. Основные принципы экономических оценок при выборе решений. Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Оценка эффективности управленческих решений играет важную роль в деятельности всей организации в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна. На этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать неэффективной, плохой и некачественной работы. Особенностью управленческого решения как продукта управленческой деятельности является его нематериальная сущность. Реализованное в виде информации, управленческое решение формирует условия для создания продукции (товара, услугу информации или знания). Кроме того, до конкретной реализации управленческого решения проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации управленческого решения) рассчитать затруднительно. Положительный экономических эффект от управленческих решений – это экономия, отрицательный – убыток. Известны некоторые оценки экономической эффективности управленского решения, среди которых часто используются методы: косвенный метод сопоставления различных вариантов; по конечным результатам; по непосредственным результатам деятельности; Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческих решений для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческих решений использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части. Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческих решений при достижении целей, реализации функций, методов и др. Кроме рассмотренных методов оценки экономической эффективности управленческих решений, заслуживает внимания и другой подход, ориентированный на использование объемных показателей и удельных, качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации, предварительно отметив исходные положения методического характера. Результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятия понимается соизмерение затрат на его организацию и проведение и полученных результатов. Правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей. Наряду с совокупным эффектом возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы. Хозяйственные организации ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, а с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет экономической и социальной эффективности (на качественном уровне). Точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов. Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и, прежде всего, количественно выражается в приросте объема товарооборота и в уменьшении объема товарных запасов. Конечный экономических результат проявляется в увеличении доходов организации (или предприятия) и уменьшении расходов. Необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта. 2. Практическая часть 2.1. Этапы процесса принятия управленческого решения на примере ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Современному человеку, в общем, и руководителю кредитной организации, в частности, ежедневно приходится принимать решения, которые оказывают в той или иной степени влияние на жизнь окружающих их людей (предоставление банком кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых платежей, планирование финансовой деятельности компании и т.п.). Сегодня большинство решений принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности. Виды принятия решений можно сформулировать следующим образом: Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем. Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках. Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах. Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода. К сожалению, в Банке служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и, вне зависимости от знаний, принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем. Вот реальная ситуация, наглядно демонстрирующая технологию принятия решения. В банке сложилась очень запутанная процедура отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом деле, электронная связь с Центральным Банком только начала внедряться. Методических рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк участвовал в эксперименте. В то же время, использование технологии электронных платежей сулило серьезные преимущества по скорости прохождения платежей клиентов банка. Ситуация усложнялась тем, что у банка было несколько корреспондентских счетов в других коммерческих банках. Принятие решения о направлении средств клиентов и контроль за состоянием корсчетов возлагались на Управляющего банком, который был занят и другими проблемами. Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения. В технологическом процессе участвовали четыре звена: операционисты-кассиры, принимающие клиентские платежи, заведующий кассой, старший операционист-кассир и Управляющий. Цепочка принятия решения была сильно запутана и не поддавалась формализации. Как часто и бывает, признание проблемы произошло на эмоциональном уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация. В банке не было менеджера – тогда это было не принято, решать проблему самому руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему «перевесили» на отдел автоматизации. Отдел автоматизации в силу своих профессиональных качеств выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, проанализированы пути выхода из нее, были изучены методы, использованные другими банками – участниками эксперимента. В результате, на стол руководителя легли несколько вариантов решения проблемы. К чести руководителя, он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, связанных с данной проблемой. На совместном совещании (почти метод экспертной оценки) было выработано приемлемое для всех решение. Отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение и началась обкатка принятого решения. Через месяц, на уровне руководства, вернулись к данной проблеме, решение было откорректировано с учетом наработанного опыта. В результате были разработаны документы, полностью описывающие технологический процесс: «Регламент обработки клиентских платежей» и Инструкции для каждого звена обработки. Сейчас данный механизм функционирует без сбоев, не требуя к себе никакого внимания руководства. Только после выработки решения удалось задуматься о технологии его принятия. Четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения, и если бы в банке работал квалифицированный менеджер, удалось бы избежать многих проблем при разработке решения, путь пройденный интуитивно был бы значительно короче. |