Эссе по теме Корпоративная культура предприятий будущего. Корпоративная культура предприятий будущего
 Скачать 51 Kb.
|
|
Эссе по теме: Корпоративная культура предприятий будущего Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Искусство управления людьми чрезвычайно ценили предприниматели всех времен. Управление компанией – это управление людьми, которые в ней работают. Содержание управления сводится к целенаправленному воздействию на волю, сознание и подсознание людей. Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Корпоративная культура определяет и решение многих текущих задач, связанных с управлением человеческими ресурсами. Любой компании необходимо поддерживать у своих сотрудников вовлеченность, ощущение принадлежности, развивать внутри- и кроссфункциональные связи. Правильно определенные атрибуты культурного кода помогают выстроить операционные процессы. Корпоративная культура – состоит из множества составных частей. Она включает в себя: Ориентир или направление, на который направлено развитие компании Как моральные, так и материальные ценности компании Корпоративная культура подразумевает наличие тех или иных ритуалов или традиционных устоявшихся обычаев Этические нормы поведения в разнообразных ситуациях, возможных на производстве или в компании. Здесь наиболее ярким примером является всем известный «Макдональдс». Его корпоративная культура, пожалуй, одна из самых наглядных и действенных. К слову в уставе компании описаны модели поведения и способы развязки более 1 000 ситуаций, которые могут возникнуть во время рабочего процесса. Стилевое решение компании. В это понятие входит все аспекты узнаваемости компании для потребителя – от униформы сотрудников до логотипа компании. Особенности внутренней и внешней коммуникации. Ко внутренней коммуникации относятся отношения между работниками, отделами и даже филиалами. Внешняя коммуникация – нормы и правила взаимодействия с клиентами и партнерами. Мотивированность персонала для достижения целей компании и для ее дальнейшего и успешного развития. Из всего вышеперечисленного следует простой вывод – компания, имеющая логичную и построенную согласно направленности компании, корпоративную культуру априори более успешна. Почему это так? На самом деле ответ элементарен. Сильная сплоченная команда всегда будет достигать целей по развитию организации и увеличению ее прибыли. Так как люди или изначально подбираются согласно принципам фирмы или обучаются и получают достаточный стимул для продуктивной работы в коллективе и компании в целом. Всем ли компаниям нужна корпоративная культура Ответом будет бескомпромиссное – да. Но не забывайте, что для большого завода и компаниии-стартапа из 10 человек корпоративная культура будет совершенно разной. Культура должна быть адаптирована конкретно к каждой компании – это как отпечаток пальца, вроде бы на вид все одинаковы, но на деле разные. Так, например, ролевая модель корпоративной культуры больше применима к большим производствам и фирмам со штатом сотрудников более ста человек. В такой модели корпоративной этики каждый человек на своем месте и делает только свою работу. Как вы догадались, эта модель корпоративной культуры совершенно неприменима к молодым проектам, где важна командная работа и креатив. Корпоративных моделей множество, вы можете подобрать свою или создать синтез нескольких типов. А о том, двигаетесь вы в верном направлении или нет вам скажут довольные лица сотрудников, работающих слаженно, и прирост прибыли. Опыт компаний, которые уделяют внимание внедрению единых норм для всех своих сотрудников, пригодится собственникам бизнеса, находящимся у истоков создания собственных кодексов поведения. Платформа для видеосвязи Zoom Здесь прекрасно понимают, какова роль корпоративной культуры в создании успешной компании, в которой работают неравнодушные люди. Одним из уникальных приемов, позволяющих Zoom создать атмосферу второго дома для своего персонала, является традиция приводить на работу близких, чтобы познакомить их с коллегами и руководством. Эрик Юань, возглавляющий платформу, считает, что миссию компании по отношению к ее сотрудникам можно выразить в двух словах — «доставка счастья». То есть в первую очередь от человека ожидается не дисциплина, исполнительность, трудолюбие, а именно способность испытывать абсолютный комфорт, находясь на рабочем месте. Такая же политика доставки счастья действует касательно клиентов компании. Особенно ярко она проявилась в период пандемии, когда школы в связи с ограничениями вынуждены были перейти на дистанционное обучение. Zoom поддержала учеников и педагогов, объявив о снятии для них временных ограничений на видеоконференции. Стриминговый сервис Spotify Spotify относится к компаниям, практикующим нестандартный подход к организации рабочего процесса. Вместо традиционной иерархической структуры здесь создаются «бригады», «племена» и «гильдии». Каждая из этих форм объединения сотрудников в команды имеет свои особенности и предназначена для решения рабочих задач различных типов. В гильдии собираются представители отдельных подразделений, занимающие разные должности, но имеющие общие интересы. HR‑отдел, помимо своих основных обязанностей, занимается организацией досуга персонала. В Spotify считают, что для внутренней корпоративной культуры очень важно совместное участие сотрудников в спортивных и развлекательных мероприятиях, подготовленных с учетом их интересов и пожеланий. Для предприятий будущего важно не допустить 5 распространенных ошибок в работе с корпоративной культурой. Ошибка № 1. Отрицание необходимости развивать корпоративную культуру К сожалению, доля компаний, руководители которых уделяют достаточное внимание внедрению стандартов поведения внутри организации, пока невелика. Большинство собственников бизнеса приоритетным направлением развития считают рост прибыли, при этом не относят налаживание взаимодействия с командой к числу основных задач. Работники получают только ограниченный объем информации, касающейся их служебных обязанностей, не видят перспектив собственного роста и не оценивают свой вклад в достижение общих целей. Такое отношение приводит к текучке кадров и сложностям с набором новых сотрудников. Между тем порталы для поиска работы и крупнейшие работодатели регулярно проводят опросы, касающиеся влияния корпоративной культуры на выбор вакансии. По данным компании Jobvite, 46 % соискателей в США рассчитывают найти место в организации, которая уделяет внимание вопросам создания благоприятной внутренней атмосферы, при этом 32 % готовы получать меньше за работу в таких условиях. HR-компания Randstad приводит результаты исследования, согласно которым 33 % включают развитую корпоративную культуру в число основных условий рассмотрения вакансии. Крупные корпорации хорошо понимают выгоды, которые гарантируют счастливые сотрудники. Работа в дружелюбной атмосфере сокращает количество и продолжительность больничных листов, люди чувствуют себя уверенно, раскованно, работают с удовольствием, а значит, более продуктивно. Компании нового типа активно используют приемы, позволяющие создать для сотрудников оптимальные условия труда. Отсутствие строгих ограничений относительно дресс-кода и времени начала работы, возможность обустроить мини-офис по собственному вкусу, удобные уголки отдыха, неформальные пятничные вечеринки и многое другое позволяют создать дружескую, даже семейную атмосферу. К членам команды не предъявляют дисциплинарных требований, их мотивируют на достижение общего результата и получают его. Ошибка № 2. Игнорирование мнения сотрудников Очень немногие руководители проявляют интерес к тому, как их работники оценивают условия труда и деятельность компании в целом. Между тем налаженная обратная связь с сотрудниками поможет выявить слабые места и найти резервы для повышения эффективности работы компании. Сложность заключается в нежелании персонала открыто и честно говорить о проблемах из-за боязни негативных последствий. В этом случае можно организовать сбор анонимных мнений по вопросам внутренней организации деятельности. Сообщения могут касаться различных тем, волнующих сотрудников компании. Для руководства это хороший шанс получить реальное представление о глубинных процессах и внести необходимые изменения в работу компании. Ошибка № 3. Отсутствие мер по развитию команды Люди — главное богатство компании, а их профессиональный и личностный рост — неисчерпаемый ресурс, благодаря которому организация может увеличивать свой доход, не вкладывая больших дополнительных средств. Достаточно уделять внимание развитию сотрудников, которое как принесет моментальные выгоды, так и станет надежной долгосрочной инвестицией. К числу конкретных мер в этом направлении можно отнести организацию тренингов внутри коллектива, направление работников на курсы повышения квалификации и освоения ими смежных специальностей. Кроме того, сотрудникам полезно знать, как устроена компания в целом, какие функции выполняются различными подразделениями. Это улучшает взаимодействие между отделами, повышает эффективность труда, сокращает количество конфликтных ситуаций и время их разрешения. Ошибка № 4. Нежелание привлекать персонал к разработке бизнес-процессов Когда сотрудник не имеет возможности участвовать в решении задач стратегического планирования, не стоит ждать от него искренней заинтересованности в общих результатах деятельности компании. В лучшем случае он будет хорошо справляться со своими функциями, не осознавая, в чем именно заключается его вклад в достижение глобальных целей. Организации нового типа, уделяющие серьезное внимание развитию корпоративной культуры, практикуют кардинально иной подход. Здесь считают необходимым привлекать всех членов команды к разработке стратегии, целеполаганию и определению текущих задач. Ошибка № 5. Отрицательная мотивация Многие компании сталкиваются с высокой текучестью кадров, трудностями при поиске новых сотрудников, низкой производительностью труда. Все это — негативные последствия токсичной рабочей среды и вытекающей из нее отрицательной мотивации. Атмосфера, из-за которой люди бегут из организации, складывается из множества факторов. Чрезмерный контроль над сотрудниками, требование ежедневных отчетов, принуждение к посещению ненужных собраний и совещаний приводят к тому, что у работника не остается времени на качественное выполнение прямых обязанностей. Система жестких штрафных санкций убивает желание выходить за рамки должностной инструкции, даже если это значительно повысит эффективность работы. Игнорирование деловых предложений, нежелание прислушиваться к мнению членов команды принижает ценность человеческих ресурсов и снижает мотивацию до минимума. Важность управления корпоративной культурой сегодня очевидна для многих компаний, ориентированных на результат. К сожалению, ввести новые стандарты поведения за один день не получится, этот процесс требует времени и усилий, что не всегда радует амбициозных менеджеров. Однако последовательная работа по внедрению правил общения внутри команды, между сотрудниками и руководством, между менеджерами и клиентами приведет к тому, что компания станет более сильной, устойчивой и конкурентоспособной. |