лекция 3. Лекция управление икс
 Скачать 112 Kb.
|
|
Лекция 3. УПРАВЛЕНИЕ ИКС. 1. Функции управления консультационной службой 2. Правильное принятие управленческих решений - важный элемент управления ИКС. 3. Совершенствование управления ИКС. Функции управления консультационной службой Функции управления. Высокий уровень мировой экономики сегодня в значительной степени объясняется успешным управлением. Оно важно и в производстве, и в торговле и в правительстве, и в науке. Под задачей управления понимают создание среды, где люди могут работать вместе для достижения общей цели. Вместе с тем управление может быть определено как комплекс идей, методов и процессов, позволяющих успешно достигать поставленных целей. Задачи руководителей консультационной службы различного уровня в основном одинаковы. Прежде всего - это эффективная деятельность подведомственной организации, правильная постановка и выполнение задач, поставленных перед ней. функции руководителя многоплановы, но их можно свести к следующим: -Планирование деятельности консультационного центра; -Организация выполнения работ; -Подбор и управление кадрами; -Контроль выполнения работ; Планирование представляет собой Постановку целей и задач исходя из функций центра, Определение сроков и порядка их реализации, Обеспечение условий необходимых для их достижения, Разработку плана мероприятий по их достижению, Инициирование действий, необходимых для выполнения плана, Оценку результатов выполнения плана. Организация выполнения работ - это распределение работ между группами и отдельными сотрудниками в соответствии с их квалификацией и опытом работы. При этом целесообразно учитывать сложившиеся связи между консультантами и клиентами, просьбы клиентов о желании работать с определенным консультантом. При формировании групп желательно подбирать специалистов, желающих совместно работать, не настроенных недоброжелательно друг к другу. Для достижения успеха важно наладить взаимодействие в группах, правильно распределить функции, обеспечить рабочий микроклимат. Организация включает в себя также определение полномочий руководителей и исполнителей. • Подбор и управление кадрами включает укомплектование групп специалистами, знающими проблему и способными выполнить поставленные задачи, составление планов и графиков повышения квалификации сотрудников. Важно выделить лидеров, специалистов активно и результативно решающих задачи организации. • Контроль выполнения работ представляет собой процесс обеспечения эффективного выполнения поставленных задач. Он включает в себя разработку и доведение до исполнителей норм, заданий, стандартов ; сопоставление достигнутых результатов с установленными планами, заданиями, стандартами; закрепление достигнутых результатов или корректировка ошибок. Планирование является первичным, поскольку это основа, на которой базируются все другие управленческие функции. Руководитель организует, производственный процесс, обеспечивает кадрами, направляет и контролирует выполнение задач, поставленных на стадии планирования. У функции планирования есть четыре основных цели: - помочь организации достичь успеха в реализации задач -обеспечить концентрацию сил и средств на выполнение поставленных с участием сотрудников задач -помочь руководителям предвидеть и подготовиться к возможным изменениям Задачи должны быть определены до того, как принимаются решения по организационной структуре, кадровой политике и контролирования. Планирование включает выбор цели, прокладку курса и продвижение этим курсом в направлении цели. Планы подразделяются по времени их действия на краткосрочные и долгосрочные, а по назначению - на стратегические или административные. Долгосрочными считаются планы на 3-5 и более лет. В краткосрочных планах, как правило, четко определяются ресурсы (кадры, финансовые средства), необходимые для оказания услуг. Краткосрочные и долгосрочные планы взаимосвязаны через ресурсы и, кроме того, краткосрочные планы должны быть частью долгосрочных. В практике используются и планы однократного применения. К ним можно отнести бюджеты, программы и проекты. Стратегическое планирование представляет собой набор действии и решении, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Оно включает в себя четыре основных составляющих управленческой деятельности - распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Распределение ресурсов представляет собой правильное использование организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением, исходя из необходимости учета не только благоприятных внешних условий, но и опасностей. Внутренняя координация включает в себя анализ сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции деятельности. Осознание организационных стратегий предусматривает систематическое развитие мышление руководителей путем формирования коллектива, который может учиться на прошлых стратегических решениях и прогнозировать будущее При планировании важно правильно определить цели, то есть конечные точки планирования. Отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной цели часто является причиной неудач. Не может быть главной целью только получение прибыли. Деятельность организации должна оправдывать свое существование, принося пользу обществу. Одной из важных и постоянных задач руководителя является объединение различных целей, присущих разным позициям в организации в единое комплексное усилие. Усилия руководства должны быть объединены с усилиями персонала с учетом желаний и требований клиентов. Концепция управления по целям является одним из распространенных средств обеспечения того, чтобы все сотрудники поняли, в каком направлении они работают. Работа руководителей и сотрудников должна оцениваться по их достижениям. Каждый должен знать, в чем состоят его цели. Руководители и их подчиненные должны иметь право голоса при определении своих собственных целей. Руководитель, устанавливающий цели для подчиненных и даже не информирующий их, не сможет добиться успеха. Организационная структура информационно-консультационной службы. Информационно-консультационная служба в большинстве стран представлена тремя уровнями: национальными или головными, региональными и местными или районными центрами. В некоторых странах двухуровневая система: национальные и местные центры. На национальном уровне центры или сами проводят научные исследования, или заказывают проведение конкретных исследований в соответствующих научных институтах и лабораториях. Главной задачей головных центров является содействие внедрению прогрессивных разработок. Важным направлением их деятельности является поиск в фондах библиотек, в печатных научных и рекламных изданиях, в Интернете информацию о законченных эффективных научно-исследовательских работах, представляющих интерес для практики, данные о новых технологиях машинах, средствах защиты растений и др.. На национальном уровне поддерживается связь с научно-исследовательскими организациями, фермерскими союзами, фирмами - производителями сельскохозяйственной техники, правительственными организациями, издательствами, контрольными лабораториями и т.д. Эти центры накапливают, обобщают и сводят воедино результаты исследований и другую информацию. Они функционируют как часть единой системы сельскохозяйственных знаний и являются связующим звеном между исследовательским сектором, внедренческими командами, образовательными структурами, политическими и деловыми кругами. Национальные центры разрабатывают программы и методики краткосрочного обучения специалистов, повышения квалификации сельхозпроизводителей по разным направлениям сельскохозяйственной деятельности, само обучающие системы и др.. Как правило, в национальных центрах работают специалисты высокой квалификации, имеющие опыт научной и практической сельскохозяйственной деятельности. Они оказывают информационную помощь сотрудникам региональных центров, работникам образовательных учреждений, участвуют в подготовке информационных бюллетеней, справочников, рекомендаций, брошюр, докладов. Специалисты национальных центров проводят экспертизу проектов, концепций развития, планов исследований и др. Они посредством семинаров и совещаний обучают специалистов региональных консультационных центров, организуют повышение их квалификации. Специалисты национальных центров представлены в правительственных органах, советах научно-исследовательских институтов или исследовательских станций, где они уполномочены действовать как официальные консультанты по проблемам, выдвигаемым практиками, и оказывать влияние на включение этих проблем в тематику исследовательских учреждений для их решения. Национальные информационно-консультационные центры часто размещаются в зданиях министерства сельского хозяйства, на территориях опытных станций, являясь юридически самостоятельными независимыми организациями. Важной частью деятельности национальных центров является контроль и методическое руководство региональными центрами, подготовка предложений для правительства, парламента по вопросам, связанным с развитием сельскохозяйственного производства. Региональные информационно-консультационные центры являются промежуточным связующим звеном между национальным центром и региональными. Они готовят рекомендации с учетом региональных особенностей и могут оказывать консультации по некоторым специфическим вопросам. Местные (районные) консультационные центры являются связующим звеном между сельскими производителями с одной стороны и научно-исследовательскими, образовательными учреждениями, производителями сельскохозяйственной техники, оборудования, удобрений, средств защиты растений и др. В Дании общенациональный уровень представлен консультативным центром датского сельского хозяйства, который передает местным центрам информацию о новых научных разработках в Дании и за рубежом, а также результаты собственных исследований. Консультационная служба решает целый спектр различных задач. Прежде всего, она является связующим звеном между фермером-практиком и сельскохозяйственными научно-исследовательскими учреждениями. Служба дает активным фермерам современную информацию об экономике и методах производства сельскохозяйственной продукции. Специалисты местных консультационных центров дают фермерам советы в части планирования и организации производства; проводят обработку и анализ технических и экономических данных, способствуя эффективному ведению хозяйства; проводят анализы почвы, кормов; выясняют необходимость повышения квалификации по частным вопросам и организуют недельные курсы; помогают вести бухгалтерский учет и дают советы по вопросам финансирования. Ведение бухгалтерского учета важно для консультационной службы , так как оно дает информационную основу для определения в каких направлениях консультирования нуждается товаропроизводитель. Консультирование по управлению хозяйством является одним из приоритетных направлений деятельности консультационной службы . На местном и национальном уровне Датской сельскохозяйственной консультационной службы занято около 3400 человек, из которых более 900 - консультанты, а остальные - техники и помощники. Из всех консультантов более 40% заняты консультированием в области экономики и бухгалтерского учета, 23%- в растениеводстве, около 14% - в скотоводстве. Количество консультантов по тем или иным направлениям определяется в каждом регионе непосредственно фермерскими организациями. С годами количество консультантов увеличивается, так как фермерам все сложнее ориентироваться в потоке научной информации и труднее повышать эффективность производства. На местном уровне консультационной службы созданы отраслевые комитеты, в состав которых входят представители консультационного центра, товаропроизводителей, союза фермеров (комитет по растениеводству, по скотоводству, по свиноводству и др.), которые направляют и контролируют деятельность консультационного центр. Организационная структура создаваемой в России в рамках проекта АРИС сельскохозяйственной консультационной службы имеет трехступенчатый уровень: федеральный, региональный и районный. На федеральном уровне создан Головной информационно-консультационный центр, на который возложен ряд функций по управлению и функционированию всей системы информационно-консультационного обслуживания в агропромышленном комплексе страны. Региональный уровень представляют областные, краевые, республиканские информационно-консультационные центры. Структура региональных центров носит многообразный характер и зависит от потребности товаропроизводителей в информационно-консультационных услугах, понимания руководством региона роли и задач службы, наличия в регионе научно-исследовательских организаций, сельскохозяйственных образовательных учреждений, состояния развития телекоммуникационной системы. Третья ступень - это районные центры, которые непосредственно работают с товаропроизводителями и другими клиентами. Планирование деятельности информационно-консультационного центра. Вся сфера информационно-консультационной деятельности, призванная вызвать преобразования в той или иной области сельскохозяйственного производства, требует систематического продуманного планирования. В целом это предполагает перечисление того, что должно быть сделано в порядке приоритетности , и составление плана деятельности для каждого из перечисленных этапов. При этом необходимо определить сдерживающие моменты (препятствия) и потенциальные ресурсы (возможности), имеющиеся по каждому пункту плана. Затем целесообразно наглядно изобразить, что и когда должно быть сделано. Для более широкомасштабного проекта или программы может быть составлен поэтапный план исходя из логической последовательности. Его содержание может быть следующим: • Наименование проблемы требующей решения; " Цели и задачи проекта; • Ожидаемые результаты от реализации проекта; • Расчет необходимых ресурсов и предполагаемых затрат по реализации проекта; " Расчетный экономический эффект; • Ответственные исполнители в целом по проекту и по отдельным направлениям и разделам; В плане необходимо отразить взаимодействие с реализованными ранее и реализуемыми в настоящее время проектами с целью возможного использования имеющихся разработок, рекомендаций. В этой схеме вопросы, связанные с реализацией проекта или программы, представлены как единое логически целое. При определении сроков и порядка реализации плана надо с одной стороны учитывать наличие, расстановку и занятость кадров, а с другой - желание клиентов, предусмотреть при необходимости участие исполнителей из других организаций, фирм. Если в плане предусмотрено участие нескольких исполнителей, то за каждым из них должен быть закреплен конкретный раздел работы. Исполнители должны быть подобраны таким образом, чтобы внутри коллектива не было противоречий как межличностных, так и производственного характера Определение сроков реализации плана и отдельных его этапов предусматривает контроль своевременности исполнения каждым исполнителем, участвующим в проекте. Оценка проводится по отдельным параметрам, предусмотренным планом. В случае невыполнения отдельных позиций в установленные сроки, анализируются причины и вносятся необходимые корректировки, а при объективной необходимости проводится замена исполнителей. Это проводится или по установленным периодам реализации плана, или поквартально (помесячно). Разработанные планы будут реальными, если будут обеспечены необходимые условия для их выполнения и учтены все возможные негативные факторы. Результаты анализа выполнения плана и оценку результатов целесообразно использовать при определении размеров материального стимулирования сотрудников. 0рганизация информационно - консультационной деятельности. Изучение мирового опыта работы консультационных служб показывает, что несмотря на многообразие форм, их полезность и эффективность не вызывает никаких сомнений . Высококвалифицированные специалисты могут наладить эффективную работу в любой организации. Но их работа будет более результативной, если каждый из них понимает свою роль и задачу. Консультационный центр, как любая организация представляет собой группирование видов деятельности для достижения поставленных задач. Информационно-консультационная служба в состоянии решить многие организационно - экономические и технологические проблемы, связанные с повышением эффективности сельскохозяйственного производства . На начальном этапе в работе районного консультационного центра чрезвычайно важно определить наиболее существенные проблемы сельскохозяйственного производства. Необходимо собрать статистические данные по количеству и размерам хозяйств в районе, площадях под сельскохозяйственными культурами, поголовью скота и др.. Необходимо также получить данные по производственным и финансовым показателям в разрезе отраслей и отдельных хозяйств. На местном уровне иногда достаточно сложно получить такую информацию, особенно по фермерским хозяйствам. Общую картину состояния производства могут дать визиты консультантов в хозяйства, неформальные контакты с сельскохозяйственными производителями. Такая работа на первом этапе деятельности центра является частью процесса по оценке ситуации и должна оканчиваться экономической оценкой ситуации . Таким образом, выявляются наиболее важные проблемы, с которыми сталкиваются местные сельхозпроизводители и которые могут быть решены информационно-консультационной службой. Устанавливаются приоритеты исходя из масштабов, сложности решения проблемы и потребностями в ресурсах. В процессе этой работы надо получить ответы на следующие вопросы: • Какая проблема существует? • Какое значение она имеет? • Какими путями ее можно решить? • Какие ресурсы имеются для ее решения? • Какие результаты будут получены от решения этой проблемы? Эта работа является важной предпосылкой для планирования любой программы информационно-консультационной службы. Специализация работы В любом консультационном центре есть много направлений работы, обусловленных различной специализацией товаропроизводителей, их образованием и опытом работы, экономическими, юридическими и другими аспектами деятельности. Результативно могут работать консультанты, имеющие глубокие знания, достаточный профессиональный опыт. Возникает необходимость с одной стороны иметь консультантов широкого профиля, а, с другой стороны - узкоспециализированных. Специализация работы обуславливается необходимостью повышения качества и производительности труда. Однако слишком узкая специализация консультанта не позволяет видеть общую картину, поэтому руководителям нужно определить, насколько обосновано иметь в штате узко профильного консультанта. В западных странах чаще используют консультантов с широким диапазоном, когда они выполняют более широкий набор операций и закрывают полный сегмент работы. Сотрудники наделяются большими полномочиями в принятии решений и им предоставляются возможности выполнять более интересную и трудную работу. Разносторонние должностные обязанности характеризуются расширением навыков, повышением степени взаимодействия с другими людьми, давая сотрудникам большую ответственность за результаты работы и усиление обратной связи с клиентами. Часто специалист узкого профиля используется более широко совместно с другими специалистами для подготовки проектов, планов и др. При эпизодической потребности, узких специалистов целесообразнее приглашать из научно-исследовательских организаций. Формирование групп Создание групп по направлениям и видам деятельности позволяет более эффективно организовать деятельность информационно-консультационного центра. Существует несколько подходов в формировании групп ( подразделений) по ряду признаков: • По (функциональному признаку. Это чаще всего используется для центров местного уровня. Работа на местном уровне часто группируется в зависимости от основных направлений деятельности службы на местах. Данный подход является основным и наиболее распространен в небольших организациях. • По территориальному признаку. Местные консультанты часто организованы в зональные центры и закреплены за группой сельхозпроизводителей или других клиентов. Работая постоянно с группой клиентов , консультанты знают их проблемы, завоевывают доверие и авторитет. Такой подход при формировании групп целесообразен еще и по экономическим причинам, таким, как сокращение транспортных затрат, более рациональное использование времени руководителя. • По виду оказываемых услуг. Чаще всего используется во вспомогательных (обслуживающих) подразделениях. Централизация функций финансирования и ведения бухгалтерского учета позволяет рационально использовать специалистов и оборудование. В структуре консультационных центров часто возникает необходимость создания групп или подразделений , выполняющих такие функции, как бухгалтерский учет и управление финансами, управления кадрами и повышения их квалификации, предоставления информационных услуг, оценка и обработка статистических и экономических данных. • В зависимости от программ. Этот подход приемлем для организации работы региональных специалистов и руководителей среднего звена. В рамках программы на срок ее реализации создаются группы (подразделения ), взаимодействующие с соответствующими отделами научно-исследовательских заведений. • В зависимости от клиентуры. Группы могут формироваться исходя из различных категорий клиентов, которыми взаимодействует консультационная служба. Так, например, при обслуживании перерабатывающих, агросервисных предприятий могут быть созданы специальные группы консультантов. • Смешанный подход. У каждого из вышеизложенных подходов формирования групп есть свои определенные преимущества. И вполне целесообразно использовать различные комбинации подходов с целью создания более дееспособной организационной структуры, способной решать поставленные задачи. Отлаженная работа персонала является важнейшим условием правильности принимаемых решений. В своей работе сотрудники консультационного центра должны придерживаться некоторых общих правил. Работа специалиста заключается в том, чтобы советовать руководителю, что ему необходимо делать, а не спрашивать его, что вы должны делать. Ему нужны ответы, а не вопросы. Работа специалиста состоится в том, чтобы на основе изучения, анализа проблемы найти наилучшее решение. Законченная работа представляет собой изучение проблемы и выработка решения специалистом в таком виде, чтобы руководителю осталось только согласиться или не согласиться с предложенным вариантом действий. В большинстве случаев законченная работа означает подготовленный для подписания руководством документ, который не нуждается в комментариях. Если действительно достигнут нужный результат, то руководитель это сразу увидит, В случае, если он захочет получить какие-либо пояснения, он обратится к специалисту сам. Законченная работа не исключает варианта сырого проекта, но это не должно использоваться, как оправдание возложить на руководителя бремя формулирования действия. Заканчивая работу, перед представлением ее руководителю, специалист должен задать себе вопрос: "Если бы Вы были руководителем, готовы ли подписать подготовленный Вами документ, поставив под удар свою профессиональную репутацию?" В случае отрицательного ответа необходимо поработать с документом дополнительно, потому что это, видимо, не законченная работа. Большое значение имеет координация в работе консультантов и специализированных отделов. Именно посредством различных форм координации обеспечивается взаимосвязь компонентов различных программ и направлений консультационной деятельности, и создаются лучшие условия для достижения поставленных задач. На начальной стадии работы консультационного центра, когда консультантов в штате немного, и все они работают в одном подразделении, особой необходимости в координации нет. Большая часть координации в консультационной службе осуществляется неформально. Управление консультационным центром. В консультационной службе районный консультант подчиняется руководителю районной службы, который в свою очередь ответственен перед руководителем региональной службы. Четкое распределение полномочий от рядового консультанта до руководителя высшего звена ведет к более эффективному использованию кадрового потенциала, оперативному принятию решений и их реализации. Для недопущения конфликтных ситуаций и повышения ответственности за результаты каждый сотрудник должен быть подчинен только одному начальнику. Управление консультационным центром предусматривает его развитие. Это постоянный процесс, который базируется на ряде методов, используемых в рабочих группах, как: • Обратная связь, полученная в результате обследования; • Анализ процессов в организации, в том числе роли сотрудников, методы решения проблем, групповые нормы, межгрупповые взаимоотношения; • Формирование команд - наиболее часто используемый метод развития организации. Основной задачей в развитии организации является выявление симптомов неэффективной деятельности, своевременный их учет и корректировка. Любая организация, независимо от ее размера, должна быть легко адаптируема к изменениям. Успех работы консультационной службы определяется в первую очередь кадровым составом ее кадровых и временно привлекаемых работников. Уровнем их подготовки, опытом, знаниями, коммуникабельностью характеризуется лицо консультационного центра. Управление кадрами предполагает определение должностных функций. Анализ функций является одной из наиболее важных функций деятельности в управлении кадрами. Этот процесс включает в себя и обработку информации о функциях. Информация, полученная в результате анализа функций, используется в подборе, подготовке, оценке работы кадров и определении материального стимулирования. Консультационная служба должна постоянно соответствовать требованиям времени, адекватно менять направления своей деятельности, обновлять кадровый состав, ликвидируя одни должности и вводя другие. Любое изменение структуры центра, корректирование функций, его обновление должно начинаться с анализа работ. Для этого используются такие методы, как интервью, наблюдение, листы учета рабочего времени. Это даст возможность оценить направления и, соответственно работников, пользующихся спросом у клиентов и внести соответствующие коррективы в распределение функций и в должностные обязанности специалистов. Должностные обязанности должны разрабатываться на основе изучения характера и особенностей работы и устанавливать требования по выполнению работы, описывать квалификационные требования, необходимые для данной должности: знания, навыки и способности, опыт и специальные требования. Они используются при проведении отбора, а также для разработки программ обучения и повышения квалификации. В управлении кадрами имеет значение правильная оценка сложности и значимости работы каждого специалиста. Существует несколько методов и приемов такой оценки, как ранжирование, классификацию и различную балльную оценку. Метод ранжирования видов работ предполагает их расстановку по порядку, начиная с наиболее значимой работы. Так, например, ранжирование административных должностей будет выглядеть так : директор, заместитель директора, руководитель отдела, руководитель группы и т.д.. Метод ранжирования не позволяет точно определять различия между видами работ, что приводит к необоснованным различиям в оплате труда. Метод классификации более применим для административно- вспомогательного персонала, когда для каждого из категорий устанавливается тарифный разряд, определяющий уровень оплаты труда. Метод балльной оценки используется перечень факторов, чтобы отразить такие характеристики, как опыт, навыки, усилия, ответственность и условия работы. Каждому фактору выделяется какое-то количество баллов, в зависимости от его значимости. По каждому фактору должны быть степени и описание специальных требований. Например, по фактору "образование" может быть несколько градаций: среднее, неполное среднее специальное, среднее специальное, незаконченное высшее образование, высшее образование, ученая степень. Основанные на баллах квалификационные характеристики могут быть разработаны для всех видов работ в консультационной службе. Они должны способствовать правильной расстановки кадров и установки обоснованного уровня оплаты труда для всех работников консультационного центра. Комплектование кадров в первую очередь необходимо производить за счет внутренних источников, повышая в должности сотрудников. Желательно, чтобы право на повышение имели сотрудники, проработавшие в консультационном центре не менее года. Эффективным источником поиска кандидатов на вакантные места являются рекомендации сотрудников организации. Они могут рекомендовать в качестве кандидатов специалистов, которых хорошо знают. Подбирать сотрудников можно и через публикацию в печати. Если консультационной службе необходим специалист узкого профиля, то целесообразно публиковать объявления в специализированных журналах или направить запросы в соответствующие научно-исследовательские организации. Желательно, чтобы на каждую вакансию имелось несколько претендентов, чтобы был выбор. С претендентом необходимо провести собеседование о его образовании, опыте работы , заинтересованности, ожиданий по поводу карьеры, условий работы, заработной платы. Если есть возможность получить информацию с места предыдущей работы будущего сотрудника, надо ею воспользоваться до приема на работу. Желательно оценить его навыки по четкому информативному изложению, способность к коммуникации и общению с клиентами. Целесообразно при собеседовании всем претендентам задавать заранее заготовленный перечень вопросов, чтобы была возможность сравнить ответы. Однако это не означает, что собеседование не может проводиться в гибкой форме. В качестве примера приведем некоторые вопросы для собеседования со специалистом по разведению скота. Квалификационные требования для консультанта по разведению скота Квалификационные требования: Глубокие знания в области разведения скота, включая биологию, физиологию, генетику, селекцию, искусственное осеменение, кормление, а также зависимость между состоянием здоровья, кормлением и продуктивностью животных. 1. Какова роль кормления и содержания скота на репродуктивные качества коров? 2. Методы достижения наивысшей продуктивности скота? Квалификационные требования: Способность разрабатывать эффективные программы по разведению скота. 1. Сформулируйте основные пункты программы консультационной службы по усовершенствованию племенных качеств скота. 2. Какова должна быть роль районного консультанта по вопросам разведения сельскохозяйственных животных? 3. Каким образом вы будете организовывать взаимодействие с другими организациями по вопросам разведения и селекции животных? Квалификационные требования: Навыки в проведении семинаров и оказания консультационных услуг на индивидуальной основе. 1. Опишите свой опыт консультационной и преподавательской деятельности. Вы готовите трехчасовую программу для районных консультантов по ведению племенного учета скота. Их уровень сильно различается. Каким образом Вы сделаете свою программу интересной и информативной? Развитие потенциальных возможностей кадров является заключительным аспектом управления людскими ресурсами. Задачей каждого руководителя является обеспечение уровня работы сотрудников, соответствующего задачам консультационной службы. Новые сотрудники должны быть сориентированы, прошли акклиматизацию и только после этого можно оценивать результаты их деятельности. Профессиональная ориентация - это процесс вхождения нового сотрудника в курс дела и его знакомство с коллегами и руководством. Правильно организованный, он служит нескольким целям: • Сокращает период низкоэффективной работы из-за недостаточного знания специфики деятельности, отсутствия налаженных связей с коллегами по работе. • Снижает стресс и волнения, связанные с вхождением новичка в коллектив, его адаптацию. • Снижает текучесть кадров, что случается в период адаптации. Помогая новичкам создать реальные представления о работе, эффективно организовать ее, руководитель способствует новому работнику вжиться в коллектив. " Экономит время руководителей и коллег. Новый сотрудник, не введенный подробно в курс дела, все равно будет вынужден обращаться к своим коллегам и руководителям, отнимая их рабочее время. Ориентация может носить формальный или неформальный характер. Формальная ориентация проводится, когда принимается на работу несколько человек, например при открытии нового отдела. В этом случае новым сотрудникам дается информация по истории организации, основным направлениям ее деятельности, организационной структуре, формам и методам работы с клиентами. Здесь же Неформальная ориентация сводится, как правило, к знакомству с основными сотрудниками организации и выполняемой ими работой. Здесь же излагаются требования к сотрудникам, условия и перспективы их работы: испытательный срок, возможности продвижения по службе, должностные обязанности, продолжительность отпуска, размер заработной платы и дополнительного вознаграждения. Оценка результатов деятельности. Для оценки результатов деятельности сотрудников консультационного центра используется несколько методов. Прежде всего, это оценка вышестоящим руководителем работы своего подчиненного. Она может проводиться по специальной форме. Хорошо продуманная система оценки может повысить эффективность консультационной службы, служить инструментом развития и создавать основу для принятия решений по кадровой политике. Критерии оценки должны базироваться на анализе особенностей работы. Результаты деятельности должны сопоставляться с поставленными задачами при учете реальных условий. При этом важно, чтобы вся информация, используемая для оценки результатов деятельности, была объективной. Для обеспечения эффективности системы оценки важно соблюдение ряда требований: Достоверность - т.е. результаты оценки сотрудника, проводимой разными людьми не должны существенно различаться . Значимость - оценка должна сориентирована на конкретные должностные обязанности и основываться на объективных и измеримых критериях. Правомочность - система оценки должна не противоречить трудовому законодательству. Оценка может проводиться по 5-балльной шкале. Желательно оценивать каждый вид работы независимо от результатов оценки по другим видам. Балльную оценку можно применять в тех случаях, когда оценивающий регулярно и непосредственно наблюдал или когда имеются объективные свидетельства. Оценка должна проводиться по определенной процедуре и должна предусматривать несколько разделов (частей). Раздел 1.0сновные параметры оценки. Здесь излагается перечень основных видов работ, исходя из должностных обязанностей. Включаются требования и ожидания в оцениваемом периоде, делаются комментарии на основе наблюдений за выполнением работы. Примерные параметры оценки могут быть следующие: Планирование программ по направлению работы на основе долгосрочных планов, разработка ежегодных календарных планов, подготовка предложений по специальным проектам. Проведение научных исследований (опытов) применительно к тематике работы, оценка их результатов, подготовка информационных листков, бюллетеней, подготовка материалов для средств массовой информации. Обучение в рамках консультационных программ для районных консультантов, для клиентов и общественности по теме работы, оказание консультационных услуг, чтение лекций. Оценка и подготовка отчетов. Оценивается воздействие программ, анализируются результаты и , при необходимости, корректируются программы. Повышение профессионального уровня. Изучение специальных журналов и публикаций по теме работы, дополнительное обучение на семинарах. Административная работа. Присутствует на работе в рабочее время, участвует в общественной жизни коллектива (отдела), в работе комиссий. 2. Правильное принятие управленческих решений - важный элемент управления ИКС. Важным элементом управления ИКС является правильное принятие управленческих решений. Каждый руководитель ИКС должен принимать управленческие решения: • в пределах своей компетенции; • в пределах стоящих перед управляемым им объектом задач; • в строгом соответствии с действующими юридическими нормами. Управленческое решение это акт деятельности работника управления, направленный на достижение желаемой цели и содержащий методы и средства достижения этой цели в данной конкретной сфере деятельности. Процесс разработки и принятия управленческих решений в деятельности ИКС имеет строгую логическую структуру и требует определенной последовательности в зависимости от характера и типа принимаемых решений. Но в любом случае все стадии этой работы подразделяются на подготовительные, основные и заключительные. Если принимается долгосрочное решение - значительно увеличивается объем работ подготовительного этапа, принятие же оперативных решений требует относительно большего объема работ на заключительной стадии. На подготовительном этапе принятия решения руководитель любого уровня должен начинать работы с оценки ситуации. В понятие «ситуация» включается весь комплекс внешних и внутренних условий, которые требуют принятия решения с целью оказать воздействие на управляемую систему и перевести ее в новое состояние. После оценки ситуации формулируется цель принимаемого решения. Под целью понимается желаемое состояние объекта, полученное в результате эффективного решения сложившейся ситуации. В сложных ситуациях бывает невозможно выделить однозначную цель принимаемого решения. Тогда общая цель складывается из ряда целей частного характера. Чтобы упорядочить такой процесс, применяется так называемое «дерево целей», в котором промежуточные цели обязательно должны вести к достижению главной, основной. Для отобранных вариантов проводится прогнозирование результатов их выполнения. В процессе рассмотрения прогнозов учитывается вероятность решения в соответствующие сроки, потребность в различных ресурсах для каждого из вариантов и другие параметры. В процессе прогнозной оценки вариантов решения необходимо учитывать не только прямые последствия выполнения решения, но и возможные косвенные влияния на различные стороны деятельности ИКС. В результате такой работы выбирается вариант решения, имеющий преимущества по критерию, наибольшую вероятность выполнения и реализация которого не принесет отрицательных прямых и косвенных последствий. Отобранный вариант рекомендуется обсудить со специалистами и будущими исполнителями, что позволяет его детализировать, внести необходимые уточнения, сделать решение более четким, законченным, реальным и желаемым в исполнении. После завершения этого процесса решение принимается лицом или органом в той системе управления, в чьей компетенции находится вопрос. Принятие решения оформляется определенным документом - приказом, распоряжением, постановлением, протоколом, инструкцией и т.п. Любая форма управленческого решения должна содержать: • четкую и определенную цель; • точный адрес; • сроки исполнения; • пути и средства выполнения. На заключительном этапе принятия управленческого решения организуется контроль над его выполнением (мониторинг). В ходе мониторинга выполнения управленческих решений основное внимание необходимо обращать на достижение промежуточных и конечных результатов. Основной задачей контроля процесса реализации управленческого решения является не только выявление отклонений от заданной решением программы действий, но и, прежде всего, своевременное принятие необходимых мер для устранения этих отклонений. Следовательно, мониторинг должен осуществляться на основе объективной фактической информации о результатах реализации решения. При организации контроля исполнения нужно стремиться избегать влияния различного рода субъективных факторов, которые искажают истинное положение дела. В практической деятельности руководителей ИКС нередко возникает необходимость внести коррективы в принятое управленческое решение. Отдельные руководители стремятся избегать изменения своих решений, опасаясь подорвать свой авторитет среди подчиненных. Однако правильная и своевременная корректировка решения обеспечивает его более полное и успешное исполнение, так как дает возможность учесть изменившиеся обстоятельства, создавшиеся в процессе его реализации. Завершается заключительный этап принятия управленческого решения анализом его выполнения. Здесь необходимо правильно и объективно определить следующие моменты: • намеченные и фактически использованные ресурсы для получения результата; • степень участия работников в процессе реализации решения; • качество и полноценность выполнения решения; • своевременность реализации управленческого решения; • допущенные ошибки в процессе достижения поставленной цели. 3. Совершенствование управления ИКС Успешная работа ИКС поддерживается постоянным совершенствованием управления ею. Постоянное совершенствование управления службой в соответствии с конкретными задачами и потребностями ее развития является закономерным процессом, способствующим росту и развитию всего сельскохозяйственного производства. Нельзя превращать работу по совершенствованию управления ИКС в кампанию. Все мероприятия должны быть обоснованы, опираться на предварительный анализ системы управления и выявление в ней недостатков, варианты улучшения управления должны быть оценены и из них выбран лучший. Работа по совершенствованию управления службой должна осуществляться в три основные этапа: 1. Подготовительные работы (изучение существующего состояния проблемы). 2. Разработка мероприятий по рационализации управления. 3. Реализация разработанных мероприятий. |