Процессы управления проектом. Логотип или наименование компании Наименование проекта Процессы управления

Название	Логотип или наименование компании Наименование проекта Процессы управления
Дата	07.12.2022
Размер	113 Kb.
Формат файла
Имя файла	Процессы управления проектом.doc
Тип	Документы #832913

Логотип или

наименование компании

Наименование

проекта

Процессы управления

СОДЕРЖАНИЕ

Процессы планирования проекта 3

Процессы управления выполнением проекта 6

Процессы управления содержанием и изменениями 8

Процессы управления рисками 10

Процессы управления коммуникациями 12

Процессы управления качеством 13

Процессы управления организацией 14

Процессы управление документами 15

Процессы обеспечения безопасности в проекте 16

Процессы планирования проекта

Основой планирования проекта является график его выполнения. После утверждения графика проекта необходимо создать целевой план. Процессы управления должны определить порядок создания дополнительных целевых планов, их обозначения и ответственность за их создание.

Длительность периода планирования в проекте установлена равной... Для малых и средних проектов период планирования может быть принят равным одной неделе. Для крупных проектов длительность периода планирования может быть равна одной неделе или для очень крупных проектов — двум неделям. Процессы управления должны указывать порядок сохранения целевых планов и ответственность за это.

В проекте должен быть организован учет результатов работ и затрат. Результаты работ учитываются путем ввода в график проекта фактических дат завершения задач. Данные о затратах учитываются путем ввода в график проекта фактических затрат труда каждого исполнителя по каждой задаче. В проекте может быть организован учет фактических затрат труда путем ввода исполнителями (ресурсами) таких данных в момент завершения задачи или путем регулярного (ежедневного или еженедельного) ввода данных табельного учета. Поэтому следует указать способ ввода данных о фактических сроках выполнения задач и затратах труда, а также определить ответственность за своевременность и достоверность данных. Если в проекте предусмотрен учет затрат финансовых средств, необходимо определить технологию и сбора этой информации и ответственность за нее. Для организации своевременной подготовки плановых заданий на следующий плановый период порядок отчета должен, как правило, предусматривать выполнение участниками проекта отчета непосредственно после выполнения каждой задачи, а отчетных данных по плановому периоду — точно в установленный срок.

План проекта и результаты его выполнения должны регулярно оцениваться руководителем проекта. При этом необходимо анализировать критический и подкритические пути. С учетом состояния проекта его руководитель должен принимать решение о минимальной величине резерва времени, в пределах которого задачи проекта рассматриваются как критические. Рекомендуется приложить к описанию процессов формы отчетов, которые должны предоставляться руководителю проекта и определить ответственность за их подготовку. Эти отчеты должны показывать фактически законченные в течение анализируемого планового периода задачи и затраты (в соответствии с требованиями п. 2 данного раздела). Отчеты должны показывать отклонения сроков выполнения задач проекта в течение анализируемого планового периода. Целесообразно предусмотреть сбор и предоставление руководителю проекта данных о причинах запаздывания задач. Процессы управления должны определять, на основании каких показателей должны оцениваться отклонения сроков задач — только по датам окончания или по датам окончания и начала. Следует оговорить порядок выбора целевого плана для определения отклонений сроков выполнения задач.

После ввода отчета график проекта должен быть пересчитан. После пересчета графика должен быть сформирован отчет о плане выполнения оставшихся невыполненными задач проекта. Процессы управления проектами должны определять срок выполнения пересчета, форму отчета и срок его представления руководителю проекта, а также ответственность за это. Ответственность за анализ отчета, внесение в него изменений и утверждение на этой основе плановых заданий участникам проекта несет руководитель проекта.

Процессы управления проектом должны определять формы других отчетов, которые должны предоставляться руководителю проекта и другим участникам проекта. Это может быть прогноз потребности в ресурсах, перечень задач критического пути и т. д.

Руководитель проекта обязан не позднее десятого рабочего дня каждого месяца анализировать бюджет проекта. Процессы управления должны предусматривать формы отчетов о выполнении бюджета проекта, а также срок их представления руководителю проекта. Должна быть установлена ответственность за предоставление их руководителю проекта. Срок предоставления финансовых отчетов должен учитывать необходимый и принятый в выполняющей проект компании срок их составления, который обычно отстает от отчета о выполнении работ и затратах труда.

Руководитель проекта обязан использовать контрольные списки факторов, являющимися признаками проявления рисков. Разработка таких перечней должна быть предусмотрена в плане управления рисками проекта. Например, контрольные списки могут включать следующие события:

тенденцию к перерасходу бюджета и/или отставания от графика на начальной фазе проекта;
тенденцию к последовательному нарастанию отставания проекта от графика, даже если такое отставание невелико и проявляется на начальной фазе проекта;
выявление случаев необъективного отчета о выполнении задач проекта. Это может проявляться в продолжающемся отвлечении ресурсов на задачи, которые уже считаются фактически выполненными;
выявление необходимости выполнения не предусмотренных графиком задач или превышения объема работ, особенно на начальной фазе проекта;
появление признаков падения дисциплины в команде проекта;
выявление случаев ненадлежащего качества полученных результатов и процессов проекта;
выявление случаев ненадлежащего выполнения мероприятий по обеспечению и/или контролю качества (например, их выполнения в неполном объеме).

В результате анализа графика оставшихся задач руководитель проекта обязан при необходимости организовать подготовку и принятие решений о корректирующих воздействиях и/или других шагах по регулированию проекта. На этой основе должно разрабатываться плановое задание для участников проекта на следующий плановый период. Описание процессов управления проектом должно определять формы плановых заданий, требования к срокам их разработки и ответственность за подготовку таких документов. В крупных проектах процессы управления должны предусматривать составлении плановых заданий таким образом, чтобы каждый участник проекта мог бы организовывать работы на своем участке даже в течение относительно короткого периода между составлением отчета н получением следующего планового задания. Разработка планового задания должна сопровождаться необходимой детализацией задач проекта с учетом сложившейся в проекте ситуации и ставшей известной информации о нем. Для каждой задачи, если в ее выполнении участвуют несколько исполнителей, должен быть определен ответственный исполнитель и его ответственность за общий результат выполнения задачи.

Если в результате мониторинга рисков будут выявлены новые риски или существенно изменятся оценки идентифицированных ранее рисков, то руководитель проекта обязан своевременно информировать об этом участников проекта. Это может относиться и к частным рискам отдельных участников проекта, и к важным для всех рискам (например, срыва сроков или превышения бюджета). Если окажется необходимым, руководитель проекта обязан информировать заказчика и инвестора проекта о существенных угрозах проекту и по согласованию с ними внести в устав проекта согласованные изменения.

Процессы управления выполнением проекта

Управление выполнение проекта должн6о основываться на использовании утвержденного плана проекта и текущего графика, отражающего актуальное состояние проекта. Решения по управлению проектом должны основываться, прежде всего, на сравнении этих документов.
Актуальное состояние проекта должно отражаться в его графике на основании регулярно предоставляемых участниками проекта его руководителю отчетов о ходе и результатах работ в соответствии с планом управления коммуникациями. Формы отчетов могут быть построены на основании приведенного шаблона.
На основании содержания отчетов всех участников проекта о ходе работ в текущий график выполнения проекта должны вноситься соответствующие изменения и после ввода всех отчетов график проекта должен быть пересчитан. Пересчитанное расписание оставшихся задач проекта в распечатанном виде должно передаваться руководителю проекта для анализа. Распечатка плана проекта должна передаваться руководителю проекта не позднее середины последнего рабочего дня планового периода. Ответственность за организацию этой процедуры и ее реализацию несет руководитель проекта. В малых или средних проектах его руководитель может анализировать текущее расписание проекта непосредственно с помощью экранных форм системы управления проектами.
На основании результатов анализа руководитель проекта при необходимости принимает решение о внесении в график проекта изменений. В таком случае график должен быть пересчитан после внесения в него необходимых изменений. На основании одобренного руководителем проекта в соответствии с планом управления коммуникациями руководитель проекта обязан организовать создание плановых заданий участникам проекта и рассылку их участникам проекта.
Все участники проекта обязаны при выполнении работ по проекту обязаны руководствоваться плановыми заданиями.
Руководитель проекта обязан требовать от участников проекта своевременного информирования обо всех выявленных и потенциальных проблемах. Такая информация может предоставляться устно или при помощи формальных документов в соответствии с масштабом и сложностью проекта. Основной формой устранения проблем проекта или смягчения их последствий является поручение члену команды выполнения необходимых работ.
Руководитель проекта обязан организовать документирование проблем и необходимых для их устранения или смягчения их последствий поручений. Для этого следует использовать формы описания поручений и перечни поручений. Описание процессов управления проектом должно определить форму ведения соответствующих документов, используемый носитель, порядок их сопровождения и ответственность за это. В качестве прототипов соответствующих документов можно использовать шаблоны, предназначенные для управления поручениями.
Руководитель проекта обязан в течение одного рабочего дня (возможно, в очень крупном проекте этот период может оказаться необходимым увеличить) поручить проработку каждой из документированных проблем члену команды проекта, оформив его как поручение с помощью формы описания поручений.
Член команды, которому поручена отработка поручения, должен изучить связанные с поручением проблемы. На этом основании он должен в конце концов оценить влияние проблем на проект в показателях стоимости, сроков выполнения проекта, объема работ ,показателей качества и других аспектов, имеющих отношение к предметной области проекта. На этой стадии необходимо оценить возможные альтернативы и подходы к выполнению поручения.
Полученные выводы, показатели и описания альтернатив в установленный срок должны быть внесены исполнителем в форму описания поручения. Это требование важно тем, что заставляет исполнителя формулировать свои выводы кратко. При этом может оказаться необходимым разработать и представить руководителю проекта более подробное обоснование, расчеты и т. д. Все материалы передаются руководителю проекта.
Руководитель проекта обязан организовать своевременный учет каждого поручения при помощи форм описания поручений и перечней поручений. Он обязан проанализировать заполненную форму описания поручения с тем, чтобы на ее основе обеспечить своевременное и квалифицированное принятие решения. На основании результатов выполнения поручения руководитель проекта может принять решение о корректирующих воздействиях или о мерах регулирования плана работ или бюджета проекта. В соответствии с планом управления коммуникациями руководитель проекта может направить описание поручения другим участникам проекта для согласования и утверждения.
Если в результате проработки поручения выявится необходимость внесения изменений в предметную область проекта (сроки, стоимость, показатели качества, состав и функциональность продуктов проекта и подходы к его выполнению), руководитель проекта должен формально закрыть поручение как выполненное. Но на основании результатов выполнения поручения в таких случаях он должен оформить запрос на изменение предметной области проекта и организовать его проработку в соответствии с указаниями раздела "Процессы управления ".
Принятое руководителем проекта решение должно быть документировано им в форме описания поручения.
Руководитель проекта обязан организовать учет поручений таким образом, чтобы в перечень поручений кратко вносились бы из формы описания поручения наиболее важные выводы и решения. После ввода соответствующей информации в перечень поручений форма описания поручения должна направляться в архив проекта.
Информация о принятых решениях в соответствии с планом управления коммуникациями должна направляться участникам проекта. В частности, наиболее важные результаты должны включаться в отчеты руководителя проекта о ходе работ по выполнению проекта.

Процессы управления содержанием и изменениями

Основой для рассмотрения вопроса об изменении предметной области проекта являются формально документированные запросы. Предложения об изменении предметной области проекта могут вносить все участники проекта в любой форме. Руководитель проекта несет ответственность за документирование всех предложений и формальное рассмотрение инициированных на их основании запросов на изменение предметной области в соответствии с описанными процедурами.
В проекте должно быть определено, какой должностное лицо имеет полномочия для принятия окончательных решений по запросам на изменение предметной области проекта. Этому должностному лицу присваивается роль спонсора проекта. Руководитель проекта обязан информировать об этом всех участникам проекта.
В проекте должен быть определен порядок подготовки и принятия решений по запросам на изменение предметной области проекта, каждый из которых оказывают незначительное влияние на показатели проекта. При этом следует оговорить количественный уровень влияния на показатели стоимости, объема работ и сроков запросов, который будут рассматриваться как мелкие. Возможен, например, выбор одной из двух схем:

пакетное рассмотрение спонсором подготовленных руководителем проекта мелких запросов на изменение предметной области. В крупных проектах это может выполняться, например, один раз в месяц и совмещаться с ежемесячным докладом руководителя проекта о ходе работ;
предоставление руководителю проекта резерва стоимости и объема работ на самостоятельное решение по мелким запросам с периодическим докладом спонсору. Этот путь может быть использован при условии, что проект не отстает от график и бюджет проекта не превышает плановые показатели.

Документирование запросов на изменение предметной области должно выполняться на основании типовой формы запроса на изменение. Для этого можно использовать типовой шаблон запроса на изменение предметной области проекта.
На основании содержания форм запроса в проекте необходимо организовать формирование и поддержку перечня запросов на изменение предметной области. Отклоненные или замороженные запросы не должны удаляться из перечня запросов — необходимо только делать соответствующую отметку о статусе запроса. Ответственность за ведение перечня и документирование форм запросов несет руководитель проекта.
На начальном этапе форма запроса должна заполняться в объеме, обеспечивающем компактное и ясное описание существа запроса и его важности с точки зрения бизнеса компании. Такая форма в обязательном порядке должна направляться руководителю проекта, который должен поручить проработку запроса члену команды.
Цель проработки запроса должно сводиться к оценке:

срока окончания проработки в соответствии с описанными ниже требованиями;
влияния на бюджет проекта;
влияния на срок выполнения проекта и его фаз;
влияния на объем работ и потребность в ресурсах;
влияния на показатели качества продукта проекта и самого проекта (его процессов);
последствий отклонения запроса для проекта и его продуктов;
предлагаемого решения по существу запроса.

Оценки влияния предлагаемого изменения предметной области на проект должны делаться с учетом разных точек зрения и по возможности разных методик. Но, прежде всего, исполнитель поручения по отработке запроса обязан оценить время, необходимое ему для убедительной оценки запроса. Если требуемый срок противоречит установленной дате, исполните и повлияет на выполнение графика проекта, исполнитель обязан доложить руководителю проекта и предложить реальный срок выполнения работ. Руководитель проекта обязан оценить возможность своевременного выполнения оценки запроса. Если времени на проработку запроса недостаточно, руководитель проекта должен согласовать со спонсором целесообразность проработки запроса. В случае согласия спонсора на проработку запроса в график проекта следует внести необходимые изменения. Отказ спонсора в выделении времени на проработку запроса является основанием для отклонения запроса.
На основании определенных в результате проработки каждого запроса оценок его влияния на показатели проекта запросы должны предоставляться для решения спонсору проекта (с учетом рекомендаций п.3 данного раздела описания процессов).
Решение спонсора по каждому запросу должно документироваться в формах запросов. Эти данные непосредственно с форм описания запросов должны заноситься в перечень запросов на изменение предметной области и затем проработанные формы запросов должны направляться в архив проекта.
Если по некоторому запросу принято положительное решение, руководитель проекта обязан организовать работы по внесению изменений в проектные документы и их согласованию. При необходимости соответствующие работы могут быть включены в план проекта или оформлены с помощью поручения.
Если запрос на изменение, по которому принято положительное решение, вызывает существенное изменение проекта, его устав должен быть откорректирован и согласован в установленном порядке.
Информация о принятых решениях по изменению предметной области проекта в соответствии с планом управления коммуникациями должна направляться участникам проекта. В частности, наиболее важные решения должны включаться в отчеты руководителя проекта о ходе работ по выполнению проекта. Измененные документы проекта также должны быть своевременно направлены участникам проекта.

Процессы управления рисками

План проекта должен включать раздел управления рисками (который может оформляться и как самостоятельный документ).
План управления рисками должен включать перечень источников риска, потенциальных событий риска и их оценку. На этой основе должны быть выделены существенные риски, для которых следует разработать перечни признаков проявления мер по реагированию на них и определить ответственных за их реализацию. План управления рисками должен быть согласован с основными участниками проектов.
Оценка рисков может выполняться на основании вероятности их появления и степе6ни влияния на проект с использованием количественного или качественного методов.
При качественной оценке рисков каждому из них присваиваются уровни вероятности появления и влияния на проект. Для этого можно использовать таблицы показателей, аналогичные приведенным ниже.

Таблица 1. Уровни оценки рисков проекта

Уровни вероятности риска	Уровни влияния риска
Очень низкий	Очень низкое
Низкий	Низкое
Средний	Среднее
Высокий	Высокое
Очень высокий	Очень высокое

Таблица 2. Оценка общего уровня рисков

Уровень вероятности рисков	Уровень влияния рисков на проект
Уровень вероятности рисков	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
Очень низкий	Очень низкий	Очень низкий	Низкий	Средний	Средний/Высокий
Низкий	Очень низкий	Низкий	Средний	Средний	Высокий
Средний	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
Высокий	Низкий	Средний	Средний	Высокий	Очень высокий
Очень высокий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий	Очень высокий

При использовании метода качественной оценки рисков необходимо формально установить категории рисков, для которых должны разрабатываться меры реагирования.
При количественной оценке рисков для каждого из них вычисляется ожидаемая количественное выражение по формуле вида:

ОКВ=Р · КВ,

где ОКВ — ожидаемое количественное выражение;

Р — оценка вероятности появления риска;

КВ — оценка количественного выражения риска.

Оценка вероятности должна быть безразмерной в диапазоне от 0 до 1, а количественное выражение может иметь размерность единиц стоимости (например, тыс. руб.), трудоемкости (например, час.), или времени (например, недель). Соответствующую размерность будут иметь показатели ожидаемого количественного выражения рисков.

При использовании методов количественной оценки рисков следует установить диапазон значений ожидаемого количественного выражения рисков (в единицах стоимости, трудоемкости и сроков), при превышении которых для событий риска должны разрабатываться меры реагирования.
Выявленные риски низкого и очень низкого уровней могут использоваться для формулирования предположений при инициации проекта и при его планировании.
Не реже одного раза в месяц руководитель проекта должен с учетом сложившейся в проекте ситуации анализировать перечни рисков и их оценки, а также меры реагирования. Цель такого мониторинга должна состоять в следующем:

установить события риска, уже не актуальные для проекта;
выявить новые риски и организовать работы по их оценке;
при необходимости организовать пересмотр мер реагирования на риски;
выявить признаки проявления идентифицированных рисков и на этой основе принять решение о запуске мер реагирования на такие риски.

При ежемесячном мониторинге перечни рисков высокого и среднего уровней должны тщательно анализироваться е с целью уточнения их оценок и мер реагирования.
Работы по мониторингу рисков следует включать в план проекта.
Для рисков, применительно к которые установлена необходимость разработки мер реагирования быть разработан план управления рисками. Меры реагирования в составе такого плана должны учитывать сложившийся в проекте уровень неопределенности. Для этого в качестве прототипа могут быть использованы приведенные в приложении шаблоны.
При выявлении идентифицированных рисков руководитель проекта несет ответственность за своевременное принятие решение о запуске мер реагирования. Решение о мерах реагирования должно основываться на информации о реальном состоянии проекта и конкретном событии риска. Поэтому руководитель проекта может изменить состав и сроки мер реагирования.
Меры реагирования на риски должны отражаться в документах проекта и при необходимости учитываться при корректировке плана или оформлении необходимых поручений. Информация о выявленных рисках и мерах реагирования должна включаться в отчеты о состоянии работ и в повестку совещаний о ходе выполнения проекта.

Процессы управления коммуникациями

Процессы управления коммуникациями проекта должны определяться планом управления коммуникациями. Цель разработки плана управления коммуникациями в крупном проекте заключается в том, чтобы обеспечить организацию планирования и управления в проекте, формирование ожиданий всех участников проекта, а также создания и поддержания доброжелательного отношения к проекту со стороны его участников и все лиц, интересы которых затронуты проектом.
В качестве прототипа плана управления коммуникациями можно использовать предлагаемые шаблоны как плана управления коммуникациями, так и отчетов о ходе работ и планового задания.
В малом проекте, для которого специальный план управления коммуникациями не разрабатывается, в описании процессов управления проектами следует привести ссылки на действующие корпоративные стандарты, определяющие управления коммуникациями в проектах организации. В случае отсутствия таких документов целесообразно привести формы основных документов — плановых заданий и отчетов о ходе работ прежде всего.

Процессы управления качеством

В крупных проектах план управления качеством должен разрабатываться как часть общего процесса управления качеством.
Этот план может быть самостоятельным документом или разделом общего плана проекта.
При разработке плана управления качеством в качестве прототипа можно использовать прилагаемый шаблон такого плана.

Процессы управления организацией

Процессы управления организацией проекта должны разрабатываться на основе действующих корпоративных стандартов компании и характеристики проекта. С учетом этих факторов необходимо определить:

перечень проектных ролей;
должностные инструкции для всех ролей проекта;
организационная структура проекта с указанием ответственности каждого элемента этой структуры за определенные элементы структурной декомпозиции работ;
порядок назначения конкретных исполнителей на проектные роли;
порядок привлечения для участия в проекте контрагентов.

Перечень проектных ролей должен разрабатываться с учетом действующих корпоративных стандартов, информации о проектных ролях аналогичных проектов и характерных особенностей проекта.
Должностные инструкции должны отражать специфические особенности проекта в разных фазах его реализации. Они должны включать перечни прав, обязанностей и область ответственности для каждой из ролей, а также содержать указания о выполнения требований всех разделов плана проекта (включая план управления коммуникациями).
Должностные инструкции должны учитывать права и обязанности для каждой роли не только в случаях выполнения работ в соответствии с планами, но и действия в сбойных ситуациях, для которых характерно возникновение отклонений от плана. В таких случаях необходимо регламентировать, когда необходимо немедленное информирование об отклонениях от плана руководителя проекта, а когда такая информация может включаться в отчет о ходе работ.
Организационная структура проекта может разрабатываться в виде таблицы или в виде организационной диаграммы. Она должна отражать отношения отчетности в проекте и ответственность за выполнение и результаты работ пакетов работ и элементов структурной декомпозиции работ проекта.
В необходимых случаях организационная структура проекта должна разрабатываться для разных фаз проекта. Это может делаться путем определения нескольких видов организационных структур на стадии начального планирования или путем инициирования запроса на изменение предметной области проекта.
Порядок назначения исполнителей на проектные роли и привлечения к участию в проекте внешних контрагентов должен определяться на основании действующих корпоративных стандартов предприятия с учетом принятой в постоянной организации организационной схемы. При необходимости в настоящем документе с учетом особенностей проекта следует привести отличия требуемого порядка или дополнительные требования к этому процессу.

Процессы управление документами

Если в постоянной организации существует корпоративный стандарт по управлению документами, может оказаться достаточным привести ссылку на него.
Но в крупном проекте целесообразно на стадии инициации или предварительного планирования проекта целесообразно предусмотреть анализ возможности эффективного применения корпоративного стандарта и при необходимости сформулировать положения, требующие изменений без изменения основных принципов корпоративного стандарта. Это должно быть предусмотрено в корпоративном стандарте.
В случае отсутствия корпоративного стандарта описание процессов управления документами следует разработать, отразив в нем:

состав папок (дел) для хранения архивных документов с их обозначениями и характеристикой содержания;
порядок регистрации документов в проекте, формы и порядок ведения перечней архивных документов;
ответственность за хранение папок с архивными документами и ведение перечней архивных документов, организацию делопроизводства в проекте (роль библиотекаря проекта) и место их хранение;
порядок временного изъятия документов из архивных папок. Например, целесообразно предусмотреть, чтобы вместо изъятого документа вставлялся лист с надписью о номере документа и о том, кто, когда и с какой целью изъял документ.

При широком использовании в проекте средств вычислительной техники и информационных технологий для поддержки делопроизводства необходимо документировать требования к их использованию. Если в постоянной организации действует автоматизированная система документооборота, то может оказаться достаточным привести ссылку на корпоративный стандарт, определяющий порядок работы с ней. В таком случае в данном разделе может оказаться необходимым привести данные, требуемые таким стандартом.
Если средства вычислительной техники и информационные технологии широко используются в проекте для поддержки делопроизводства без автоматизированной системы документооборота, целесообразно определить:

структуру папок на сервере для работы над документами участников проекта и для хранения уже утвержденных документов;
права доступа участников проекта к папкам и ответственность за их отражение в настойках операционной системы;
порядок присвоения файлам документов имен с учетом отражения в них версий документов и их статуса;
ответственность и порядок обеспечения целостности хранящихся на сервере документов проекта (периодичность создания архивных копий, порядок их хранения и восстановления, ответственность за эти операции).

Процессы обеспечения безопасности в проекте

Процессы обеспечения безопасности в проекте должны соответствовать требованиях действующих законов, государственных и корпоративных стандартов. В зависимости от конкретной предметной области следует привести ссылки на соответствующие документы.
Безопасность в проекте должна охватывать все аспекты охраны жизни и здоровья людей, окружающей среды, государственной и коммерческой тайны в соответствии с особенностями проекта.
Определять ответственность за обеспечение безопасности в проекте следует делать путем включения соответствующих указаний и ссылок в должностные инструкции для всех ролей проекта в соответствии с характером их работы.