Методы оценки трудовой деятельности персонала
 Скачать 169.31 Kb.
|
|
ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ Студент 1 Тема: Методы оценки трудовой деятельности персонала 2 Срок представления работы к защите ________________ 3 Исходные данные для научного исследования ______________________ 4 Содержание курсовой работы:
Перечень графического материала: 2 рисунка, 2 таблицы. Приложения:
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е., насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Необходимость в оценке возникает по разным причинам: от выявления уровня компетенции и соответствия того или иного сотрудника занимаемой должности, до построения стратегических планов развития организации. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, придется применять дорогостоящие методы оценки. Каждая организация имеет свои особенности и требования к каждой должности. Только объединение академического и практического ресурса позволит создавать разнообразный инструментарий оценки персонала. Из этого и вытекает, что выбор системы оценки персонала для каждой организации должен быть индивидуален. Теоретические аспекты оценки трудовой деятельности персонала 1.1. Персонал организации: понятие, виды, сущность его трудовой деятельности Персонал предприятия (кадры) — это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Под персоналом предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал (ППП). Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.  Рис. 1.1 Классификация персонала По уровню квалификации рабочих можно разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами. Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и без категории. Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления — на руководителей высшего, среднего и низового звена. Специалисты — это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д. Служащие — это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д. Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой персонала. Структура персонала также может определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам. Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории — это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Профессионально-квалификационная структура служащих фирмы находит отражение в штатном расписании — документе, ежегодно утверждаемом ее руководителем и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия. В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники фирмы подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным — поступившие на работу на определенный срок, но не свыше двух месяцев (для замещения отсутствующих работников, за которыми сохраняется их место работы, до четырех месяцев); к сезонным — поступившие на работу на период сезонных работ (например, ремонт пути) на срок, не превышающий шести месяцев. В международной практике в зависимости от характера деятельности персонал предприятия разделяют на: 1) работников управления (менеджеров высшего, среднего и низшего звена); 2) инженерно-технический персонал и конторских служащих («белые воротнички»); 3) рабочих, занятых физическим трудом («синие воротнички»); 4) работников социальной инфраструктуры («серые воротнички»). Категория "персонал предприятия" характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью предприятия. Для характеристики трудового потенциала предприятия в экономической литературе и хозяйственной практике наряду с категорией «персонал» используются и такие понятия, как «кадры», «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «человеческие ресурсы». В одних случаях они употребляются как синонимы, в других — для выделения специфики трудовых ресурсов как особого вида применяемых предприятием ресурсов. Обычно под рабочей силой понимается совокупность физических и умственных способностей человека, которые используются им для производства материальных благ и услуг. Понятие «трудовые ресурсы» предприятия характеризует ее потенциальную рабочую силу как часть трудовых ресурсов страны, «кадры» — весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. В понятие «человеческие ресурсы» вкладывается более широкий и глубокий смысл, чем в понятие «трудовые ресурсы» и «рабочая сила» за счет отражения активной роли человека в экономике, признания экономической целесообразности капиталовложений в формирование, использование и развитие работников. Человеческие ресурсы предприятия являются одним из главных ресурсов каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Но для этого необходима организация трудовых процессов на предприятии, под которой понимаются конкретные формы и методы объединения людей и техники в процессе труда. Организация труда является одним из важнейших условий уменьшения производственных издержек, что в конечном итоге служит базой для обеспечения конкурентоспособности при условии сохранения качества продукции. Труд занимает особо важное место в жизни человека. В процессе физического и умственного труда люди воздействуют на природу и создают все, что необходимо для удовлетворения их материальных и духовных потребностей. В этом сущность трудовой деятельности. Для эффективности труда большое значение имеет оснащение рабочего места техническими средствами, инструментами, средствами связи и т.д. При выборе средств следует иметь ввиду, что её приобретение и использование необходимо не только для повышения оперативности и качества выполнения работ и снижения трудоемкости, но и для решения ряда социальных проблем (снижение доли затрат на выполнение повторных операций, обеспечение условий безопасности и охраны труда работника, престижность работы и т.д.). Различают труд умственный и физический. Физический труд характеризуется непосредственным взаимодействием человека со средствами труда, прямой включенностью его в технологический процесс, исполнительскими функциями в трудовом процессе. Все эти признаки взаимосвязаны и только в единстве дают характеристику физического труда как социального процесса. Умственный труд включает информационные, логические, обобщающие и творческие элементы, характеризуется отсутствием прямого взаимодействия работника со средствами производства и обеспечивает потребности производства в знании, организации и управлении. Между физическим и умственным трудом существуют кардинальные различия. Для выполнения физической работы работник должен обладать такими качествами, как физическая сила, выносливость, ловкость и другие. Требования к различным видам физической работы предъявляются разные. Это зависит от ее вида, но в любом случае они отражают характеристики, предъявляемые к работнику именно по указанным качествам. Для выполнения умственной работы необходим совершенно другой набор качеств. Например, такие как: уровень интеллекта IQ; способность принимать самостоятельные решения; способность к поиску информации; аналитичность и другие. Умственный труд гораздо более тонок, чем физический. Для того чтобы определить, насколько сотрудники обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками для решения поставленных перед ними задач, выявить их потенциал, способности, эффективность работы, место и роль каждого работника проводят оценку персонала. Разработка эффективных методов мотивации и оценки персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента. Многообразие теоретических подходов создает непростую ситуацию для руководителей служб управления персоналом промышленных предприятий. От правильного выбора метода оценки зависит успешность системы стимулирования, а значит — степень удовлетворенности работников и, в конечном счете, экономические показатели предприятия. 1.2. Сущность, принципы и методы оценки персонала Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной. Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности труда подчиненных. Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям: 1) оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком; 2) анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ; 3) оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места. Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата. Во-первых, оценка должна проводиться регулярно. Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель. И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях. Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определённей, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: 1) Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки. 2) Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть, решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку. 3) Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда. 4) Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников. 5) Обсудить оценку с работником. 6) Принять решение и задокументировать оценку После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта. Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы. Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение. Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.  Рис 1.2 Методы оценки персонала Данные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик. Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала. Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека. Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности. Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности. При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок. При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует. Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи. 2. Анализ оценки персонала и проблемы, препятствующие росту эффективности работы персонала в компании ООО «Ситилинк» 2.1. Краткая характеристика деятельности компании ООО «Ситилинк» «Ситили́нк» — российская сеть магазинов, осуществляющая продажу компьютерной, цифровой и бытовой техники и позиционирующая себя как электронный дискаунтер. Полное наименование — ООО «Ситилинк». Штаб-квартира — в Москве. В 2016 году «Ситилинк» вошёл в десятку самых дорогих компаний Рунета по версии российского Forbes с оценкой в 530 млн $. В 2007 году под брендом «Ситилинк» запущен розничный проект дистрибьютора компьютерной техники Merlion. В ноябре 2008 года начал работу интернет-магазин компании, в декабре был открыт первый розничный магазин «Ситилинк» в Москве и началось открытие точек приёма и выдачи заказов «Ситилинк-мини» в различных районах Москвы и Московской области. В 2010 году компания открыла магазины в других городах России: 18 сентября — в Санкт-Петербурге, 4 октября — в Нижнем Новгороде, позднее в Самаре, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Воронеже, Челябинске и других городах. В 2012 году Студией Артемия Лебедева был создан новый логотип компании. В 2015 году компания расширила зону доставки на всю территорию России и запустила колл-центр. В 2019 году компания «Ситилинк» заняла седьмую позицию в рейтинге «20 самых дорогих компаний Рунета — 2019», опубликованном журналом Forbes. По оценкам экспертов стоимость компании в 2019 году составила 245 миллионов долларов. В 2021 компания запустила собственное — «Ситилинк Журнал». Деятельность компании. «Ситилинк» состоит из онлайн-магазина, розничных магазинов и пунктов выдачи товаров «Ситилинк-мини». Ассортимент компании составляет несколько десятков тысяч наименований товаров, а число посетителей сайта составляет — около 300 тысяч в сутки. 2.2. Исследование методов оценки трудовой деятельности персонала, применяемых в ООО «Ситилинк» Вопросами организации труда в ООО «Ситилинк» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации. Отдел по персоналу выполняет следующие функции: - разрабатывает штатное расписание; - составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением; - разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда; - разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения; - разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения; - организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест; - содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины. Отдел по персоналу имеет следующие права: - получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия; - перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое; - проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации; - проведение планирования и аттестации рабочих мест; - разработку мероприятий по улучшению организации труда; - получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона. Менеджер по персоналу разрабатывает, а заместитель коммерческого директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду. Организационные мероприятия по труду
Таблица 2.2 Организация мероприятий по труду. Методы оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей. Нормированием труда в ООО «Техника в ваш дом» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором. Работа по нормированию включает в себя: - разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом; - разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов; - разработку режима труда и отдыха; - выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников. Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения: 1. Общие положения – назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ. 2. Обязанности – разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха. 3. Права – получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам. 4. Разрешение споров – руководителем организации или судом. Характеристика менеджера по персоналу: высшее образование по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, жен. Характеристика бухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическое образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен. Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным обеспечением. По истечении каждого месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору. 3. Анализ состояния и предложения по совершенствованию методов оценки ООО «Ситилинк» 3.1. Анализ динамики основных трудовых показателей Методы оценки в ООО «Ситилинк» базируются на трудовых показателях. К основным трудовым показателям в организации относится численность работающих, производительность их труда и заработная плата. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной (реализованной) работником в сфере материального производства (торговли) за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство (продажу) единицы продукции. Вначале проанализируем динамику объема продаж, которая выражается в индексе роста объема продаж: Jq=Qот/Qб где Qот – объем продаж, произведенной в отчетном году (т. руб.); Qб – объем продаж, произведенной в базисном году, то есть, предшествующему отчетному (т. руб.) Jq=16580000/15495327=1,07 Так как на рост объема продаж решающее значение оказывают два момента: рост численности персонала и рост производительности, то необходимо распределить полученные данные о росте объема продаж между двумя этими показателями, исходя из взаимосвязи индексов: Jq=Jч*Jпт где Jч – индекс динамики численности персонала; Jпт – индекс динамики производительности труда Jq=1,02*1,05=1,07 В данном повышении свою роль сыграло использование резервов производительности труда: 1. Резервы численности выражаются в постоянном запасе новых кандидатур продавцов-консультантов прошлых лет, которых приглашают на работу в организацию. Резервы производительности выражается в более полном использовании имеющегося оборудования; в более усиленной продажи остатков товара прошлого года; в более эффективном использовании времени обслуживания клиентов. 3.2. Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда Производительность труда, плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции. Выделим следующие основные группы факторов роста производительности труда в ООО «Ситилинк»: 1. Повышение технического уровня. 2. Совершенствование организации управления. 3. Совершенствование организации труда. Для анализа были использованы данные форм статистической и бухгалтерской отчетности. Для определения прироста производительности труда по каждому фактору можно применить следующую формулу: ∆П=(В2 *100/В1 )- 100 где В1 (В2 ) – показатели продаж одного работника за один рабочий день до (после) реализации на следующий день организационного мероприятия (руб.) по методу моментных наблюдений. ∆П%1 =(6489*100/6362) - 100 =2% ∆П%2 =(6201*100/6079) – 100 =2% ∆П%3 =(5855*100/5797) – 100 =1% Рассчитываем общее изменение производительности труда с помощью таблицы, которая имеет следующий вид:
Таблица 3.2. Расчет прироста производительности труда по факторам 3.3 Состояние нормирования труда работников Как уже было сказано ранее, на нормировании в ООО «Ситилинк» основаны все методы оценки персонала. Анализируем следующие показатели нормирования труда и их динамика января 2021 года с аналогичным периодом 2020 года: 1. Коэффициент выполнения норм (в нашем случае главным показателем выступает продажа телефонов) Квн=Кф/Кп где Кф – фактическое количество проданных телефонов, шт. Кп – плановое количество телефонов, шт. Квн2021=210/240=0,88 Квн2020=180/210=0,86 За январь 2021 года была выполнена норма на 2% больше, чем в январе 2020 года, что свидетельствует об увеличении продаж. 2. Распределение работников по уровню выполнения норм в организации представляет собой разделение работников, занятых непосредственной продажей товаров и оказанием услуг, на продавцов и стажеров, при этом для каждой категории устанавливается свои нормы продаж телефонов. Квн2021прод=3/4=0,75 Квн2020прод=2/3=0,67 За январь 2008 года была выполнена норма одним продавцом на 8% больше, чем в январе 2007 года. Квн2021стаж=2/3=0,67 Квн2020стаж=1/2=0,50 За январь 2021 года была выполнена норма одним стажером на 17% больше, чем в январе 2020 года, что является положительным моментом в развитии организации. 3. Общее количество применяемых норм: 1) продажа в целом по салону (2021) 2) выручка в целом по салону (2021) 3) продажа отдельным продавцом (2021) Итого 3 нормы Количество норм планируется увеличить, чтобы более глубже анализировать деятельность организации. 4. Доля работников, труд которых нормируется: Д%раб=Кнт/Ксп *100% Кнт – количество работников нормируемого труда, чел Ксп – списочное количество работников, чел. Д%2021=90/110=0,75*100%=82% Д%2020=60/80 =0,75*100%=75% Доля работников, труд которых нормируется, увеличилась на 7%. 5. Частота пересмотра норм. В нашем случае нормы пересматривались и пересматриваются каждый месяц (не только в январе), так как происходит частое изменение конъюнктуры рынка сотовой связи в торговой сфере. Нормы являются обоснованными на основе аналитических данных отдела по персоналу. Поэтому с целью повышения эффективности использования рабочего времени и выполнения норм предлагаются следующие мероприятия: 1. Введение нового программного и технического обеспечения для увеличения производительности и уменьшения вероятности поломки оборудования. 2. Увеличение частоты проверки знаний продавцов-консультантов с целью сокращения времени консультирования клиентов. 3. Совершенствование системы оформления кредита и упаковки товара. 4. Введение системы планового обслуживания компьютерной техники для предотвращения возможных поломок. 5. Введение системы письменного консультирования клиентов по определенным вопросам для разгрузки рабочего времени продавца-консультанта. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // Российский экономический журнал - №9-10 – 2005.2. Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2005 3. Грейсон Дж.К.Мл., О’Делл К. Менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 2003. 4. Дикаpева А.А., Миpская М.И. Социология труда - M.: Высшая школа, 2002. 5. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика - №11 – 2006. 6. Kемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л. Бpю Экономикс. 2 т. - М.: Республика, 2004. 7. Ломакин В.И., Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии // Справочник кадровика - №10 - 2006. 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. 9. Погосян Г.Р., Жуков Л.И Экономика труда. - M.: Экономика, 2005. Маркетинг. – 2002. – №2. 10. Ивасенко А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НГТУ, 2001. 11. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб.пособие.3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005. 12. Кибанов А.Я. Организация труда персонала.- М: ИНФРА-М, 2008. 13. Макарова И.К. Управление персоналом – М.: Юриспруденция, 2004. 14. Марк А. Хьюзлид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию: Пер. с англ. — М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2007.: ил. — Парал. тит. англ. 15. Мельников О.Н. Управление и экономика предпринимательской деятельностью как функция затрат творческой энергии субъектов рынка. / Изд.2-е, перераб. и дополн. – М.: ИД «МЕЛАП», 2004. 16. Менеджмент, маркетинг, персонал./ Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. – М.: Инфра-М, 2003. 17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. 18. Сергеенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.: Книжный мир, 2004. 19.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия 5-е изд. - М.: Дело, 2003. 20.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 21.Шевченко Т.В. Нестандартные методы оценки персонала. - М.: Ай Пи Эр Медиа,2010. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||