Методы принятия управленческих решений
 Скачать 40.89 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Вариант №7
Екатеринбург 2022 г. Введение 1.Теоретическая часть………………………………………………………. 2.Практическая часть………………………………………………………. 3.Cписок использованных источников……………………………………. Теоретическая часть. Вопрос 1. Критерии социальной эффективности решений. Критерии общей социально-экономической эффективности включают в себя весь спектр явлений, необходимых для нормальной жизнедеятельности людей. Основные критерии социальной эффективности решений: обеспечение эффективной занятости, роста доходов персонала, улучшения условий труда и т.д. К повсеместно применимым критериям общей социально- экономической эффективности можно отнести: -Уровень производительности труда. -Темпы и масштабы прироста национального богатства. -Уровень благосостояния жизни людей в расчёте на душу населения. -Упорядоченность, безопасность и надёжность общественных отношений. Критерии эффективности управления. Такие критерии призваны отразить рациональность организационного построения управляющих подсистем. Критерии: -Целевая обоснованность организации и функционирование субъектов управления. -Затраты времени на решение управленческих вопросов. -Стиль функционирования субъектов управления. -Сложность организации субъектов управления, их подсистем и звеньев. -Общие (совокупные) экономические, социальные, технические, кадровые и другие издержки на содержание и обеспечение функционирования соответствующих субъектов управления, их подсистем и звеньев. Рассмотренные критерии условные и не дают полной характеристики всех сторон управления. Однако, критерии социальной эффективности управления могут принести достоверную информацию как в обществе осуществляется управление. В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления организацией не существует. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния организации. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п. Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы). Эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери. В качестве критериев эффективности организации могут быть использованы различные факторы и их комбинации. Руководители организации, должны располагать индикаторами, позволяющими эффективность организации. На практике управленцы используют кратко-, средне- и долгосрочные показатели эффективности организации. При этом, организация может быть эффективной на основе критерия гибкости и качества, но неэффективной с позиции выживания а) Краткосрочные критерии. Продуктивность - способность организации обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды. Эффективность - это отношение «выходов» к вводимым факторам. Качество - удовлетворение запросов покупателей и клиентов в части функционирования изделий и предоставления услуг. Удовлетворённость - означает, что работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации. Гибкость - способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для выпуска и различных продуктов и услуг. б) Среднесрочные критерии. Конкурентоспособность - характеризует положение организации в отрасли. Развитие- инвестирование средств таким образом, чтобы удовлетворять будущий спрос внешней среды. в) Долгосрочный критерий. Выживание - признание грозящей опасности и принятие соответствующих мер. [8] Вопрос 2. Методы контроля принятых решений Основные управленческие процедуры, выполняемые на данной стадии реализации управленческих решений, таковы: контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, контроль за состоянием проблемной ситуации, выявление причин отклонений в ходе реализации управленческого решения, корректировка (в случае необходимости) программы реализации решения. Реализация управленческих решений состоит из реализации выбранной альтернативы и организации контроля для определения успеха реализации управленческого решения. Контроль включает: определение результатов реализации управленческого решения; сравнение фактических результатов и запланированных (критериями эффективности - индикаторами успеха); анализ результатов сравнения (отклонений) и принятие в случае необходимости корректирующих решений. Осуществление контроля реализации решений предполагает создание механизма контроля, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней среде функционирования организации, места возникновения проблем, необходимость дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из 2-х частей: контроль изменений во внешней (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы) среде. Основными видами контроля реализации управленческих решений являются: административный, технологический, ревизия и аудит. Административный контроль - это проверка и постоянное наблюдение за процессами реализации управленческих решений: сроками, объемами, качеством их выполнения. Технологический контроль состоит в проверке и постоянном наблюдении за используемыми технологиями при реализации управленческих решений. Ревизия - это есть документальная проверка результатов реализации управленческих решений. Аудит - это документальная проверка результатов реализации управленческих решений, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Также система контроля позволяет выявить положительные и отрицательные аспекты, сильные и слабые стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала работ по реализации решения. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа будет осуществляться в правильном направлении. Контролируются подготовка работ, их организация, организационно-распорядительная документация, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации – самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным руководителем и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Обратная связь, т.е. текущая учетная и отчетная информация позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на результаты выполненной работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. [15] Вопрос 3. Социальные модели эффективности альтернатив решений. Различают три модели принятия решений – классическую, административную и политическую. Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. В ее основе лежат следующие предположения: 1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы. 2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению все необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия. 3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации. 4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия. Характеристики модели: четкость целей, осознание проблемы; полная определенность ситуации; исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах; человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов Административная модель описывает реальный процесс решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. [11] Основные положения модели: 1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организациях проблемах и возможностях. 2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий. 3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений. 4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации. Административная модель носит описательный характер, отражающий реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях. Наиболее часто встречается принятие решений на основе интуиции или с использованием коалиций. Коалиция – неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами Характеристики модели: проблема и цели неочевидны; имеет место ситуация неопределенности; ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях; приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалициями. Политическая модельхарактерна для крупных компаний, где стратегические решения принимаются не одним человеком, а группой топ-менеджеров. Принятие сложных решений в таких компаниях часто характеризуются отсутствием единого мнения уже на стадии обсуждения у членов группы, принимающей коллегиальное управленческое решение. В этом случае лицо, инициирующее то или иное решение, в целях положительного результата начинает вести переговоры с другими руководителями с целью создания альянса, позволяющего выступить единым фронтом при голосовании по данному вопросу. [1] Использование политической модели целесообразно в следующих ситуациях: Менеджмент организации состоит из нескольких групп с разными интересами, ценностями и целями, среди менеджеров существуют разногласия по поводу приоритетности проблем и способам их решений, Информация для принятия решения является неполной и неопределенной, Менеджеры не располагают временем, ресурсами и интеллектуальными способностями для идентификации всех аспектов проблемы и для обработки всей имеющейся информации, Менеджеры активно участвуют в обсуждениях альтернатив, а решением является результат переговоров, консультаций и дискуссий между ними. В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис.1).
Рис. 1 - Модели принятия решений в организации. Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочный критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Рациональная модель принятия решений, основанная на осознанном переборе альтернатив, включает несколько основных этапов: • Диагностика проблемы. • Определение критериев. • Формулирование альтернатив. • Оценка альтернатив и выбор одной из них Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, смещаясь с краткосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Политическая модель принятия решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовывать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении: АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Бурганова, Л.А. Теория управления: учеб. пос. / Л.А.Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 139 с. 2. Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. - М.: 2003. – 481 с. 3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1999. – 458 с. 4. Менеджмент: учеб. пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. - М.: Инфра-М, 2004. – 604 с. 5. Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 659 с. 6. Камаев, В.Д. Учебник по основам управления / В.Д.Камаев. - М.: Владос, 2001. – 582 с. 7. Абалкин, Л.И. Менеджмент: учебник / Л.И.Абалкин. - М.: Финстатинформ, 2005. – 548 с. 8. Менеджмент: учебное пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. - М.: 2004. – 604 с. 9. Френсис, Д. Раскрепощенный менеджер / Д.Френсис, М.Вудкок. – М: Дело, 1994. – 256 с. 10. Доценко, Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 1997. .- c.256 11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарика, 1999. – 356 с. 12. Жуков, Е.Ф. Общая теория управления / Е.Ф.Жуков. - М.: Инфра – М, 2002. – 634 с. 13. Менеджмент: учебник / под ред. Жукова Е.Ф. - М.: ЮНИТИ, 2002. – 387 14. Теория управления: учебник для вузов. / под ред. проф. Дробозиной Л.А. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 517 с. | ||||||||||||||||||