Контрольная работа Дизайн организации. Организационный дизайн сетевых компаний
 Скачать 40.48 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра «Социология и управление персоналом» Контрольная работа по дисциплине «Дизайн организации» на тему: «Организационный дизайн сетевых компаний» Направление подготовки – 38.03.03. Управление персоналом Выполнил студент: ________ Москвинова Д.Ю. Группа: 17ЗЭП51 Руководитель: к.с.н., доцент кафедры «СиУП» ____________ Седлецкий А.В. Пенза 2019 Содержание Введение ………………………………………………………………..….…с.3 1. Особенности организационного дизайна в менеджменте ………...….. с.4 2. Этапы проектирования сетевой организации…….……………………..с.8 Заключение ……………………………………………………………..…….с.13 Список используемых источников …...…………………………...………. с.14 Введение. Организационный дизайн служит для построения эффективной организационной структуры компании ориентированной на стратегию развития или для оценки эффективности уже имеющейся структуры компании целям и задачам бизнеса и разработки мер по ее эффективной организации. Организационный дизайн - это последовательный метод определения исполнительных аспектов и обязательств в системе, чтобы их можно было выровнять в соответствии с потребностями компании с точки зрения текущих целей, а также для внедрения новых бизнес-изменений. Организационный дизайн больше ориентирован на улучшение технической и межличностной стороны рабочего места. Внедрение эффективного организационного проекта ведет к созданию более эффективной организации, более целенаправленной рабочей силы и рабочего места для повышения производительности. В данной работе мы более подробно рассмотрим Организационный дизайн сетевых компаний . В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые компании, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. 1.Особенности организационного дизайна в менеджменте . Характер экономической системы определяют не столько образующие её элементы , сколько их отношения между собой и каждого элемента в отдельности с системой как единым целым. Эти отношения образуют структуру системы , главное предназначение которой – обеспечение ее целостности и целенаправленного развития в пространстве и во времени. [4.c.53] Структура любой системы определяется числом и разнообразием связей между её элементами . Чем их больше , чем разнообразнее они взаимодействуют между собой , тем сложнее и устойчивее система. Следовательно, для успешного функционирования в ближайшей и отдаленной перспективе система должна обладать развитой организационной структурой, причём это требование в одинаковой мере относится к её управляемой и управляющей подсистемам . Структуру управляемой подсистемы экономической системы , в первую очередь , определяют ее назначение и технология выполнения основных производственных функций . Структура управляющей подсистемы в меньшей степени зависит от технологии производства и большей частью определяется непосредственным содержанием функций управления. А поскольку содержание функций управления мало меняется от объекта к объекту , то с определённой долей осторожности можно говорить об универсальности структуры управления экономической системы вообще. Широкое распространение управленческого консалтинга и безболезненная «миграция» управленцев из организации в организацию- достаточно убедительные аргументы истинности такого утверждения. [2.c.480] В общем случае организационное управление предполагает четыре вида отношений между элементами управляющей подсистемы: ответственность; полномочия; информационное обеспечение ; вознаграждения . Каждый вид отношений , распространяясь на множество элементов управляющей подсистемы , порождает свою подструктуру. Суперпозиция этих подструктур имеет результатом искомую структуру организационного управления. Таким образом, задача синтеза развития структуры организационного управления сводится к построению структурных моделей: модели ответственности; модели полномочий и влияния ; модели распределения информации; модели вознаграждения. [6.c.15] Отношения ответственности следуют из обязанностей, которые возлагаются на сотрудника. В то же время обязанность можно определить как результат, который ожидают от того, кому поручена соответствующая работа . Следовательно, чтобы определить ответственность должностного лица, необходимо составить перечень работ , которые ему надлежит выполнять, и определить ожидаемы результаты . При этом следует помнить , что нельзя отвечать за какое-то дело, нечетко представляя свои обязанности. Но вменить что-то в обязанность должностному лицу еще не значит заставить его за это отвечать. Ответственность появляется только тогда , когда у человека есть возможность добиться результата. Предполагается, что он имеет достаточно полномочий , власти и влияния , что бы обеспечить выполнение возложенных на него обязанностей. Структурная модель ответственности представляет собой не что иное, как некоторый фрагмент графа, в центре которого находиться вершина , обозначающая должность сотрудника , а вокруг размещаются вершины – работы или вершины – процессы , за качественное выполнение которых сотрудник несет ответственность. [1.c.123] Модель полномочий имеет аналогичную структуру с той лишь разницей , что на дугах указываются властные полномочия сотрудника и рычаги влияния , имеющиеся в его распоряжении. Поскольку управление- процесс информационный, выработка любого управленческого решения предполагает соответствующее информационное обеспечение . Это означает , что должностному лицу необходимо обеспечить доступ к информации того содержания и в том объеме, чтобы было достаточно для принятия и реализации решения. Следовательно, модель распределения информации для некоторого должностного лица представляет собой объединение информационных обеспечений всех задач, образующих круг его должностных обязанностей. [1.c.123] Четвёртая модель предполагает создание такой системы вознаграждения, которая будет стимулировать сотрудника на использование своих полномочий для выполнения порученных задач. Вознаграждение должно соответствовать должностным обязанностям и принятому в организации стилю управления. Это означает , что система вознаграждения должна быть привлекательной для тех людей, которые в наибольшей мере полезны для организации. Таким образом , структурная модель вознаграждений , кроме своего основного предназначения , несёт ещё стимулирующую и рекламною нагрузку. Она побуждает лучше работать сотрудников , числящихся в штатном расписании и выступает средством привлечения для людей со стороны, которые в состоянии принести пользу организации , без проблем вписаться в существующий стиль управления и найти применение своим творческим способностям . [5.c.81] В конечном итоге каждый сотрудник аппарата управления должен знать, в чем состоят его обязанности , обладать достаточными полномочиями , властью и влиянием для их выполнения , имеет доступ к необходимой информации и рассчитывать на адекватное вознаграждение своей работы . Если все четыре условия соблюдены , т.е. сотрудник знает , что делать, может сделать, располагает необходимой информацией и будет адекватно вознаграждён, но не выполняет своих должностных обязанностей, - его следует привлечь к ответственности. Характер и меру этой ответственности также следует отразить в модели вознаграждения. [5.c.76] Чтобы синтезировать правильную организационную структуру управления , необходимо расписать процесс выполнения главной функции организации по её сотрудникам , т.е. трансформировать главной функции организации по ее сотрудникам, т.е. трансформировать главную функцию в обязанности отдельных менеджеров. Поскольку главная функция наилучшим образом «прописана» в стратегическом плане , то в основу разделения обязанностей между менеджерами организации следует поставить стратегию ее развития . Таким образом , стратегия организации первична , а ее структура вторична . Но это , казалось бы, очередное правило, выполнимо только для вновь проектируемых организаций . В подавляющем большинстве случаев все наоборот - структура организации определяет ее стратегию, и чем дольше существует организация , тем строже воспроизводится эта закономерность . Дело в том , что процесс изменения управленческой структуры чрезвычайно сложный, болезненный и рискованный для тех ,кто его затеял, поскольку неизбежно затрагивает интересы власть предержащих. При этом те, кому выгодно сохранить прежний уклад, станут врагами перемен, а те , кто может от них выиграть ,- в лучшем случае- станут их вялыми сторонниками. Стратегию, в отличие от структуры , изменить несложно . Оценив сложившуюся обстановку , главный менеджер организации принимает стратегическое решение, которое может носить директивный или коллегиальный характер в зависимости от принятого стиля руководства. Но если это решение не предполагает изменения структуры власти , оно никогда не будет выполнено. Существующая структура является столь мощной и непреодолимой силой , что сводит на нет все стратегические решения. Любое реструктурирование управления начинается с анализа функций организации, стратегии ее развития и синтеза на этой основе новой организационной структуры, которая в наибольшей степени будет соответствовать текущему состоянию и задачам стратегического развития. В дальнейшем остается наметить наименее болезненный путь перевода структуры организации из одного состояния в другое и составить детальный план-график движения по этому пути. Эффективная структура четко и ясно ограничивает сферу компетенции каждого менеджера . Как не парадоксально, только тогда , когда круг обязанностей каждого должностного лица жестко ограничен должностной инструкцией , члены команды могут свободно направить свою энергию в нужное русло и творчески подойти к выполнению должностных обязанностей. Если границы обязанностей и полномочий определены нечетко, менеджер не может рассчитывать на то , что необходимые для него сведения предоставят другие, и вынужден лично вникать в каждую мелочь, теряя драгоценное время, необходимое для выработки качественного управленческого решения. Следует неукоснительно соблюдать два ключевых принципа формирования (реструктурирования) организационной структуры управления. Первый заключается в том , что распределение ответственности между должностными лицами должно осуществляться таким образом , чтобы краткосрочные задачи были отделены от долгосрочных. Второй предусматривает такую организацию информационного взаимодействия в системе управления, чтобы лицо принимающее решение , получало сведения о текущем состояние дел на вверенном ему участке как минимум из двух разных источников. Отмеченные принципы реструктурирования организационной структуры, наряду с другими принципами организационного менеджмента , призваны обеспечить поступательное, эволюционное развитие экономической системы. Последнее представляет собой последовательный переход от одного способа организации к другому при том , что каждый последующий способ характеризуется более высокими уровнями организационной структуры и тем самым обладает потенциальной возможностью избавиться от противоречий предыдущего уровня и обеспечить условия для лучшего будущего. 2.Этапы проектирования сетевой организации. Прежде чем перейти к этапам проектирования сетевой организации, скажем несколько слов об особенностях проектирования организационных структур. Многие современные авторы сходятся во мнении, что особенности организационных моделей заключаются в достаточно ограниченной возможности их математического моделирования, так как эти модели во многом опираются на психологию, социологию и другие науки. Особенности проектирования сетевых организационных структур проявляются в основном на последних этапах проектирования, так как основное их отличие выражается в системе оценки результатов деятельности структурных элементов и механизмах их взаимодействия между собой. [7.c.72] Выделим следующие этапы проектирования сетевой организационной структуры: 1.Построение дерева целей организации. Главная цель в коммерческих организациях , как правило, выражается в формулировке миссии компании. Затем она разбивается на подцели, осуществление которых необходимо для её достижения. На этом этапе высокая подробность дерева целей к дереву функций. 2. Выделение структурных элементов. Для этого необходимо определить относительно независимые сферы деятельности и сгруппировать функции в соответствии с этими сферами, количество и содержание которых определяется спецификой деятельности организации. Как правило, выделяют следующие сферы: функциональную, закупок, продаж, кадров, маркетинга, технического обеспечения, бухгалтерского учета , финансов . Такое группирование необходимо , в том числе , для того, чтобы каждый структурный элемент имел четкие конечные показатели своей деятельности , которые должны отражать эффективность именно его работы . 3. Коррекция структурных элементов. На данном этапе основной задачей является определения конкретного числа сотрудников . Инструментом для этого служит нормирование труда . В настоящее время нормируется труд служащих, занятых в промышленности, транспорте, строительстве и других сферах материального производства. Такой труд значительно отличается от труда, характеризующегося высокой степенью умственных затрат при решении поставленных задач, например, сотрудников в сфере коммерции или маркетинга. [7.c.58] Специфика труда данных сотрудников состоит в том , что они: - выполняют труд, который выражается в обосновании целей и направлений общественного развития; -непосредственно материальных ценностей не создают, но обеспечивают условия их производства; -обеспечивают рациональность и эффективность отношений , явлений и процессов; -обладают особым предметом труда –информацией. Все это говорит о том, что затраты их труда невозможно установить традиционными методами нормирования. Нормирование труда управленческого персонала представляет особую сложность. Его основным объектом по управлению является выполняемая управленческая функция – определённый состав работ , базирующихся на информации. По характеру труда , сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делиться на три категории: руководители, специалисты , технические исполнители и другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда различаются, прежде всего , по: -сложности выполняемых работ; -уровню квалификации работников; -удельному весу творческого труда; -степени повторяемости отдельных элементов работы; -неравномерности загрузки в течение рабочего дня. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий сотрудников. 4. Разработка должностных инструкций. На данном этапе вышеописанные функции закрепляются за конкретными должностями. При этом определяются формы отчетности сотрудника и показатели , характеризующие эффективность реализации им возложенных на него обязанностей, разрабатывается система мотивации труда. 5. Разработка основных рабочих процедур. [3.c.78] Это процесс особенно важен при проектировании сетевой организации , так как сетевая структура представляет собой сеть относительно независимых элементов. И именно рабочие процедуры, на наш взгляд, с одной стороны , должны сокращать те транзакционные издержки, которые, согласно современной экономической теории присутствуют при взаимодействии двух экономических субъектов, а с другой – добавлять дополнительную синергию организации, направляя деятельность относительно независимых элементов в одном направлении, определяющемся деятельностью структуры. Построение процедуры осуществляется в следующей последовательности: 1. Определяются: – цель данной процедуры. Обычно целью является описание последовательности действий в той или иной ситуации; – область применения данной процедуры. Указываются те сотрудники и отделы, которые связаны с этой процедурой; – лица, на которых ложится ответственность за исполнение данной процедуры. 2. Даются точные определения терминов с целью исключения различных трактовок процедуры сотрудниками. 3. Определяется место данной процедуры в процессе деятельности компании, объясняется ее необходимость, расставляются внутренние приоритеты, формулируются общие положения. 4. Дается словесное описание процесса с момента его инициирования до момента завершения. 5. Изображается потоковая диаграмма – графическое описание процесса в виде алгоритма. 6. Определяется порядок действий при возникновении непредвиденных ситуаций. 7. Разрабатываются формы хранения и передачи информации, характерные для данной процедуры. 8. Даются ссылки на уже существующие формы документов, которые используются в данной процедуре. [1.c.165] Процесс проектирования организации в общем, и сетевой организации в частности, является итерационным, что подразумевает возможность возврата на предыдущий этап проектирования в случае возникновения такой необходимости, с целью обеспечения оптимального баланса между различными аспектами организационных особенностей конкретных организаций. Заключение . Обращение к сетевым принципам организации становится в начале нынешнего века ведущим направлением в менеджменте. По мнению автора , это обусловлено следующими причинами: - постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям; - постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний; - повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления); - расширение пространства компании (если она хочет выжить, необходимо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов); - низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности; - стремлением к автономным формам труда; - наличием межорганизационных систем информации и коммуникации. Построение информационного общества создает условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний: - любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ к любой необходимой для них информации; - любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ним проблем; - любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации. Список используемых источников. Владимирова И. Г. Компании будущего: организационный аспект 2013 г. с.123;165 Гараедаги Дж. Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами. Минск: Глебцов Паблишер, 2007. с. 480 Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001 с.512 Михайлов Д.В. Этапы проектирования сетевой организации. 2013 г. с.53 Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - № 3. – с. 76;81 Бизнес-образование в экономике знания №1 2015 с.15 Менеджмент в России и за рубежом. – 1999.-№ 2.- с. 58 ;72. |