Отчет Производственная практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности является частью основной профессиональной образовательной программы высшего образования подготовки бакалавра по направлению "Менеджмент" и представляет собой вид учебных занятий,
 Скачать 78 Kb.
|
|
Отчет Производственная практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности является частью основной профессиональной образовательной программы высшего образования подготовки бакалавра по направлению "Менеджмент" и представляет собой вид учебных занятий, непосредственно ориентированных на профессиональнопрактическую подготовку обучающихся. В сроки, установленные учебным планом (с 22.07.2020 по 01.09.2020), мною была пройдена производственная практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности по направлению "Менеджмент» Цель производственной практики по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности - научиться практическому применению знаний, полученных при теоретическом изучении профессиональных и специальных дисциплин. Задачи производственной практики по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности: • закрепление, расширение и углубление теоретических знаний, полученных в ходе изучения специальных дисциплин, раскрывающих особенности организационно-управленческой, информационно-аналитической и предпринимательской деятельности; • знакомство и изучение объекта производственной практики; • получение дополнительной информации об особенностях разрешения различных управленческих вопросов компетентными должностными лицами организации; • изучение конкретной производственной и другой деловой документации; • ознакомление с планом технико-экономического развития предприятия и проработка мероприятий по реализации выявленных резервов, улучшения финансово-хозяйствен ой ситуации на предприятии. Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии. Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней. Управление Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации. Правила, по которым работает организация Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. Распределение труда Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда. Традиционные организационные структуры Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач. Существует несколько типов традиционных структур. Линейная организационная структура Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.  Преимущества: Самый простой вид организационной структуры. В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина. Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям. В структурах власти и ответственности существует ясность. Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость. Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно. Недостатки: Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела. Постоянная проблема — отсутствие специализации. Начальник отдела может быть перегружен работой. Коммуникации осуществляются только сверху вниз. Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды. Решения принимаются одним человеком. Преимущества: Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи. Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях. Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах. При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления. Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен. Недостатки: Среди сотрудников может возникать путаница. У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат. Слишком много уровней иерархии. Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу. Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений. Решения могут приниматься слишком долго. Функциональная структура Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.  Преимущества: Высокая степень специализации. Ясный порядок подчиненности. Четкое понимание ответственности. Высокая эффективность и скорость. Отсутствие необходимости в дублировании работы. Все функции одинаково важны. Недостатки: Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами. В центре внимания находятся люди, а не организация. Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации. По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее. Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами. Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег. Дивизиональная структура Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения. Продуктовая (товарная) структура Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.  Преимущества: Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть. Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение. Быстрое и легкое принятие решений. Большая независимость у лиц, принимающих решения. Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают. Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью. Недостатки: Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты. Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений. Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса. Все единицы не могут быть равнозначными. Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости. Рыночная структура Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением. Преимущества: Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке. Они доступны клиентам. Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя. Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке. Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков. Недостатки: Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников. Принятие решений может вызывать конфликты. Трудно определить производительность и эффективность. Все рынки могут не рассматриваться как равные. Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками. Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия. Географическая структура У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой. Преимущества: Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении. Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям. Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке. Отчеты по работе отдельных рынков. Решения принимаются взвешенно. Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области. Недостатки: Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон. Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону. Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени. Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах. Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться. Матричная структура Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.  Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения. Преимущества: Сотрудники не работают на временной работе. Руководитель функционального подразделения управляет проектом. Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо. Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты. Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем. Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения. Недостатки: Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников. Менеджер по проекту не имеет полной власти. Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения. Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников. Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах. Менеджер по проекту не может дать отчет о работе. Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. Современная система управления, основывается на определённой структуре отношений между людьми, сознательно установленных на базе интегральных ценностей, которые выполняют координирующую функцию при достижении организационных целей. В итоге следует сказать, что управление – это деятельность по достижению определённых целей, в основе которой – взаимодействие людей, согласование их действий. Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Управление такой системой требует определения: всей совокупностей целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; ассортимента услуг, какие она будет производить, и рынков которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения. По определению А.Н. Троян, цель управления – это конкретный охарактеризованный качественно, а где возможно, и количественно, образ желаемого (ожидаемого) результата, которого необходимо достичь к чётко определённому моменту времени. 18 Между тем В.Ю. Кричевский считает, что цель управления заключается в согласовании субъект – субъектных отношений и действий участников управленческого процесса, обеспечивающих достижение результатов деятельности организации. Однако по определению Л.И. Лукиной главная цель управления – это желаемый заранее запрограммированный результат, достижимый в будущем. Постановка целей учреждения должна быть чёткой, конкретной, реальной. Достижение поставленных целей потребует решения комплекса задач. Задача – это предписанная работа или её часть, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Наиболее важным документом, регламентирующим деятельность образовательных учреждений, является Федеральный Государственный Образовательный Стандарт. Планирование включает в себя целеполагание, разработку планов, а так же анализ и прогнозирование внутренней и внешней среды ДОУ. Как показывает практика, наиболее часто встречаются недостатки планирования. Таковыми являются: неумение чётко определить специфику целей и содержания планирования (как способ управленческой функции в ДОУ), её взаимосвязь с другими функциями управления; нечеткость в определении методов и форм планирования деятельности ДОУ; отсутствие взаимосвязи между планированием деятельности и механизмами его реализации, влекущее за собой нерациональное использование времени, кадров и ресурсов; заведомая невыполнимость планируемых целей и результатов; непродуманность и неразработанность структуры планов. Поэтому процесс планирования должен создать плановую систему, в которой хорошо видны: 1) основное содержание плана; 2) его временной разрез; 3) ответственное за его выполнение лицо или группа лиц. Данная система состоит из нескольких слоёв или уровней планов: стратегического, тактического и оперативного. 20 Рис. 4. Уровневая система планированияШрифт в схеме!!! Первый уровень – стратегическое, или долгосрочное планирование. Стратегическое планирование определяет основные стратегические (долгосрочные) цели образовательного учреждения, а также политику (направление действий) и стратегию (оптимальные пути) получения и использования ресурсов для достижения этих целей. Для того чтобы ДОО изменяясь, могло одновременно функционировать, необходимо найти вариант наиболее оптимального перехода к осуществлению поставленной задачи. Традиционное управление на уровне адаптации субъектов образовательного процесса реализует Стратегическое тактическое оперативное Основные стратегические направления на 5-10 лет Программа развития ДОУ Концепция развития ДОУ Образовательная программа Модель выпускника Годовой план Учебный план Сетка занятий Перспективные планы воспитателей Индивидуальные карты развития ребенка Календарные планы образовательной работы Планы специалистов Перспективные планы воспитателей Тематические планы Диагностические карты развития планирование 21 стратегическую составляющую воздействия и с помощью нормы – образца актуализирует и определённым образом структурирует имеющийся опыт. Стратегия – обобщённый замысел процесса перехода к новому ДОО. Разработка стратегического плана включает: анализ состояния дел в ДОО (его внутренняя и внешняя среда); определение дерева целей; выбор стратегии реальных целей; разработка комплекса задач; распределение ресурсов. Структура и стратегический план включают: выбор цели; меры по их достижению; ресурсное обеспечение; совершенствование организационной структуры. Основными чертами стратегического планирования являются: включение в его содержание основных проблем деятельности образовательного учреждения; создание ориентиров и рамок для детального планирования и принятия текущих решений; долгосрочный характер (по сравнению с другими видами планирования); нацеленность на придание деятельности учреждения стройности и внутреннего единства; заложенная объективная необходимость руководства активизировать и модернизировать работу учреждения. Второй уровень планирования, тактическое планирование – это краткосрочная стратегия достижения цели, разрабатываемая на уровне руководителей среднего звена. 22 Основной задачей является разработка дополнительных планов и конкретных указаний по обеспечению целей и налаживанию процесса реализации стратегического планирования. Третий уровень, оперативное планирование – представляет собой разработку конкретных действий людей и структур с учетом всех необходимых условий. Таким образом, планирование деятельности ДОО необходимо рассматривать как сочетание стратегического, тактического и оперативного уровней. Именно такое планирование представляется наиболее комплексным и системным. Стратегическое планирование – единственный способ формального прогнозирования проблем и возможностей, который обеспечивает создание долгосрочного плана, дает основу для принятия решений (что и как организация хочет достичь), способствует снижению риска при принятии решений и помогает установить взаимосвязь и единство целей планирования. Тактическое планирование в ДОО осуществляется в рамках подготовки годового плана работы. Годовой план - это обязательный документ ДОО. Он должен быть направлен на решение задач, способствующих совершенствованию деятельности всего педагогического коллектива в учебном году, а также включает мероприятия по работе с педагогическим, медицинским, обслуживающим персоналом, педагогическому просвещению родителей и совместной работе со школой. Осуществляет заведующий и старший воспитатель, его обсуждают и принимают в августе на педсовете. Оформление годового плана работы в ДОО может быть самым разнообразным. Он может быть оформлен в текстовой форме, сетевой (сетка, таблицы, циклограммы) и графической (в виде графиков, диаграмм), в любой: удобной форме для ДОО. Ориентируясь на основное содержание деятельности и ее направленность на конечные результаты, рассмотрим годовой план работы ДОО, в котором ежегодно присутствуют одни и те же разделы, меняются только цели и содержание разделов. Согласно ФГОС дошкольного образования формы управления воспитательно-образовательным процессом ДОО имеют следующую классификацию: 1. По охвату объектов контроля: фронтальный, тематический, оперативный, персональный, сравнительный. 2. По исполнителю: самоконтроль, взаимоконтроль, административный (плановый и внеплановый) контроль. 3. По используемым методам: тестирование, анкетирование, наблюдение, анализ продуктов детской деятельности, анализ документации, самоанализ, отчет, видеометод, беседа с педагогами, родителями воспитанников, детьми, смотр, смотр-конкурс, собеседование, конкурс, графический метод анализа результатов диагностики, метод статистической обработки данных, оперативный разбор, ретроспективный разбор. 4. По последовательности и периодичности: предварительный, текущий, промежуточный, итоговый, эпизодический, периодический. Для осуществления персонального контроля уровня профессиональной компетентности педагогов в реализации планирования целесообразно ежегодно проводить анкетирование педагогов, что позволит определить уровень профессиональной компетентности педагогов по следующим компонентам . Компоненты профессиональной компетентности педагогов ДОУ Компонент профессиональной компетентности педагогов Содержание компонентов профессиональной компетентности педагогов 1.Гносеологический знания теоретических и методологических основ определённых наук, знание современных информационных технологий, знание требований, предъявляемых к современному педагогу, знание нормативных документов, касающихся профессиональной деятельности, широта и глубина дополнительных знаний. 2.Ценностно-смысловой (личностный) готовность к проявлению личной инициативы, ценностное отношение к профессии, готовность работать в коллективе. 3.Деятельностный гностические, проектировочные, коммуникативные, информационные, творческие, аналитические, организаторские, развивающие. Также с целью реализации комплексного и системного совершенствования планирования и всех остальных аспектов управления воспитательно-образовательного процесса разработано дополнение к плану деятельности по основным направлениям развития образовательного учреждения. Евсеева З.И. |