антикризисное управление. реферат. антикризисное управление. Практическая работа Дисциплина Антикризисное управление в нефтегазовой отрасли студентка группы мн119(2)
 Скачать 55.31 Kb.
|
|
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования Сибирский институт бизнеса и информационных технологий Практическая работа Дисциплина: Антикризисное управление в нефтегазовой отрасли Выполнила: студентка группы МН-119(2) Ф.И.О. Каримова Ш.Г Город: Ташкент Омск 2021 Оглавление контрольной работы по дисциплине «Антикризисное управление». Кейс вариант №1. Введение…………………………………………………………………………...3 1. Кейс вариант №1 …………………………………………………………...… 4 1.1. Покупка активов Daewoo Motor ………………………………………... 4 1.2. История кризиса ……………………………………………………….... 4 1.3. Меры по выведению компании из кризиса …………………….……… 6 2. Вопросы к кейсу ……………………………………………………..……….. 7 3. Анализ банкротства компании Daewoo Motor .……………………..……..... 7 4. Примеры, когда слияние (или поглощение) компании позволило ей выйти из кризисного положения.…………...…………………………..………….…. 14 Заключение……………………………………………………………….………16 Список использованной литературы…………………………………………...17 Введение В современных условиях становления рыночной экономики и совершенствования управления, выработки новой стратегии развития предприятий, усиливается роль и значение дисциплины «Антикризисное управление». Значимость курса объясняется тем, что экономические реформы, происходящие в России, существенно изменили состояние экономики. Это в свою очередь потребовало формирования целостного представления о трансформационных процессах в переходной экономике, определения возможных вариантов и альтернатив развития страны, формулирования основных принципов антикризисного управления во всех элементах и функциональных структурах социально-экономической системы. Переход от жестко регламентированной планово-распределительной экономики, основанной, в основном, на государственной форме собственности и административных методах управления, становление новых условий хозяйствования, требуют комплексного подхода к анализу потенциала социально-экономических систем организации, предприятия (фирмы), отрасли, региона, использования новых принципов и методов антикризисного управления, активного использования инструментария государства в качестве одного из главных органов управления. Целью данной работы, является изучение методологии распознавания, диагностики, предотвращения кризисов, управление организацией в условиях кризиса, определение путей выхода из кризиса. На примере компании Daewoo Motor будут рассмотрены причины приведшие компанию к банкротству, действия руководства компании по выходу из кризиса, чем закончился кризис для Daewoo Motor. 1. Кейс вариант №1 1.1. Покупка активов Daewoo Motor После войны в Южной Корее была создана фирма ShinjinMotors, которая занималась ремонтом американских внедорожников — преимущественно производства концерна General Motors. Впоследствии ремонтная мастерская выросла до масштабов крупного завода. В 1972 году было создано совместное с GM предприятие (СП) Shinjin Motors. А ровно четверть века назад финансово-промышленный гигант Daewoo, занимавшийся кораблестроением, выпуском электроники, бытовой техники, промышленного оборудования и т.д., выкупил долю корейской стороны (у корейского банка развития) и стал совладельцем этого СП. Впоследствии оно получило название Daewoo Motor. В 2000 году компания Daewoo официально объявлена банкротом, а в 2002 году компания General Motors приобретает ее за 251 млн. долларов. После перехода «под знамя» GM в компании произошла реорганизация. Изменились даже название и эмблема. Теперь полное имя звучит как GM Daewoo Auto and Technology Co. (GM DAT). Более того, на болгарский, польский, румынский, турецкий и украинский рынки новые модели Daewoo будут поставлять под торговой маркой Chevrolet. В южноазиатском регионе машины продаются под именем Suzuki. General Motors владеет 42,1% акций Daewoo, 14,9% у японской компании Suzuki, десятая часть акций принадлежит китайскому Shanghai Automotive, а 33 % распределены между кредиторами компании. 1.2. История кризиса Азиатский финансово-экономический кризис 1997—1998 годов. Тогда Daewoo добилась с протекцией правительства Кореи банковских кредитов. Задолженность корпорации кредиторам к концу 1997 года составила около 35 млрд. долларов. Но Daewoo не постаралась реструктурировать свои задолженности и пересмотреть политику заимствований и продолжила брать кредиты на развитие. Неоправданная агрессивная экспансия Daewoo Motor за пределами Азии (украинское СП «АвтоЗАЗ-Daewoo», заводы в Польше (FSO — Daewoo и Daewoo Motor Polska), Узбекистане (UzDaewoo) и Румынии (Daewoo Automobile Romania), предприятия в Китае (Harbin Hafei Motor Co.) и Индии (Daewoo Motor India). Предприятия за рубежом не получали от материнской компании нормальной поддержки, так как она уже тогда испытывала финансовые трудности. Кроме того, автомобили Daewoo пока не были в состоянии выдержать жесткую конкуренцию в мире и занять соответствующую полученным кредитам долю рынка, что еще больше усугубляло финансовое положение компании. Компания Daewoo Motor начала испытывать финансовые трудности после того, как в прошлом году прекратила операции основная часть ее корпорации. Кредиторы отказались выдавать новые кредиты без проведения реструктуризации компании. Daewoo объявила дефолт на возврат долгов своему главному кредитору — Korea Development Bank. На требования правительства снизить соотношение долги-активы, перейти на американскую систему ведения бухгалтерии и распродать активы Daewoo Motor ответила отказом. Компания эмитирует огромное количество коммерческих бумаг и облигаций на общую сумму в 13,5 млрд долларов. Ставка по новым долговым обязательствам доходила до 30% годовых! В ответ правительство налагает запрет на распространение и продажу новых бумаг Daewoo, а американское агентство Standard & Poors мгновенно обрушило кредитный рейтинг Daewoo, придав ее долговым обязательствам статус «мусорных облигаций». Решение об объявлении Daewoo Motor банкротом было принято на собрании банков-кредиторов. 1.3. Меры по выведению компании из кризиса В 1998 году было принято решение провести на предприятиях компании крупные сокращения в рамках программы по выходу из кризиса. Программа предусматривала увольнение более 3,5 тыс. человек, что составляет приблизительно 18,4% от всей численности рабочих компании. Такой план спасения фирмы не нашел одобрения профсоюзов. 26 августа 1999 года корейское правительство взяло под контроль долговые обязательства Daewoo, что явилось косвенной формой национализации чаебола. Компанию Daewoo Motor выставляют на открытый аукцион. О своем желании принять участие в честном состязании заявили: Ford Motor, DaimlerChrysler AG, Fiat SpA и подразделения корейских чаеболов Hyundai Motor Co. и Samsung Group. Аукцион выигрывает Ford Motor, однако от своих обязательств отказывается. В 2002 году компания Daewoo Motor продана General Motors за 251 млн. долларов. Руководители GM предпочли иметь дело только с самыми преуспевающими заводами Daewoo. Два года американцы изучали, как работают различные подразделения этой южнокорейской компании. В состав нового совместного предприятия вошли всего три принадлежащих Daewoo завода (два в Южной Корее и один во Вьетнаме) и девять региональных сбытовых агентств, расположенных прежде всего в странах Западной Европы, а также в Пуэрто-Рико. Соглашение не предусматривало для GM никаких платежей кредиторам по долгам Daewoo Motor. Вместо выплаты 17 млрд. долларов GM напечатала и раздала кредиторам привилегированные акции будущего предприятия Daewoo Auto & Technology Со. на сумму около 1 млрд. После покупки контрольного пакета Daewoo Motor GM контролирует уже почти 10% южнокорейского рынка. Реструктуризация концерна привела к новым методам ведения бизнеса. Теперь прибыль одних подразделений бывшего концерна уже не перераспределяется в пользу других, убыточных. Все же заводы нового совместного предприятия, как ожидается, будут выпускать 680 тыс. автомобилей в год. Его руководители ожидают, что ежегодный доход от их продажи в самой Корее и за рубежом составит около 5 млрд. долларов. 2. Вопросы к кейсу Назовите основные причины банкротства компании. Что предприняла компания для выхода из кризисного положения? С помощью дополнительных информационных материалов восстановите алгоритм банкротства компании. Приведите еще примеры, когда слияние (или поглощение) компании позволило ей выйти из кризисного положения. 3. Анализ банкротства компании Daewoo Причин приведших к банкротству Daewoo Group несколько: Азиатский финансовый кризис, политические изменения в стране, политика руководства компании, вовремя не отреагировавшая на изменившиеся условия ведения бизнеса. До кризиса Таиланд, Индонезия, Филиппины, Малайзия и Сингапур собирали больше половины мировых инвестиций. Но в середине 90-х годов в США, чтобы удержать инфляцию, денежные власти повышают ставку рефинансирования. Страны Юго-Восточной Азии в свою очередь также повышают собственные ставки – укрепляются азиатские валюты, падает конкурентоспособность продукции на мировом рынке из-за роста себестоимости. В это же время продолжает стремительно увеличиваться корпоративный и государственный долг азиатских стран. 14 мая 1997 года валютные спекулянты – от фонда Quantum Джорджа Сороса до Tiger Management Corp Джулиана Робертсона – атакуют тайский бат. 2 июля бат рухнул. В течение месяца шел обвал курсов индонезийской рупии, филиппинского песо и малазийского ринггита. В Индонезии кризис привел к массовым мятежам и смене государственного режима. Серьезно пострадала и Южная Корея. В начале декабря правительство уверяло, что краткосрочные обязательства корпораций не превышают 30–40 млрд. долларов, а к 1998 году они перевалили за 150 млрд. Международный валютный фонд выделил на преодоление последствий кризиса странам Юго-Восточной Азии больше 110 млрд. долларов. Из которых 57 млрд. были предоставлены Южной Корее на жестких условиях: продать иностранным компаниям два крупнейших национальных банка; допустить иностранные банки к проведению финансовых операций в Корее, а главное – ликвидировать компании (чаеболы), на которые приходилось около трети ВВП. Чаебол  – уникальное политико-экономическое образование. «Доверенный» частный предприниматель получает от государства практически безвозмездно производственные мощности, ему предоставляются дешевые кредиты и создаются всевозможные налоговые льготы. Корейские чаеболы с первого дня своего существования были ориентированы на завоевание мирового рынка, на экспорт продукции, и международную конкуренцию в самых высоко технологичных отраслях промышленности. Однако при всей своей ориентации «вовне», чаеболы оставались глубоко национальными образованиями – в этом их главное своеобразие и уникальность. Усилиями чаеболов Корея тридцать лет к ряду демонстрировала самый высокий в мире уровень роста национального продукта на душу населения. До 1997 года в Южной Корее существовала четко выраженная государственная протекционистская политика: на внутренний рынок не допускались ни иностранные предприниматели, ни иностранные банкиры. Все свои кредиты чаеболы получали в корейских финансовых учреждениях, которые, как правило, принадлежали государству. Подобный изоляционизм отражает своеобразие национального менталитета. Не случайно, даже сегодня, распахнувшей ворота страны для транснациональных корпораций, в Южной Корее, доля продаж некорейских автомобилей составляет чуть больше 1%. Международный Валютный Фонд потребовал принятия мер, которые неизбежно вели к уничтожению независимости национальной экономики. МВФ в обмен на кредит в 60 миллиардов долларов предлагалось: продать иностранным компаниям два крупнейших национальных банка, допустить иностранные банки к проведению финансовых операций в Корее, снять ограничения на покупку земли иностранцами, разрешить иностранным компаниям покупать внутренние корейские облигации, разрешить корейским компаниям брать за рубежом краткосрочные и долгосрочные кредиты и ликвидировать чаеболы. Поскольку в 1997 году пять крупнейших чаеболов Кореи (Hyundai, Samsung , Daewoo , LG Group и SK Group ) давали более трети совокупного национального валового продукта, предложение МВФ вызвало шок в деловых кругах Кореи: «Чаеболы – это краеугольный камень корейской традиционной культуры, и их разрушение означает не что иное, как передачу всего национального фундамента экономики в руки развитых мировых держав» - заявил официальный представитель Samsung Group на следующий день после того, как корейское правительство подписало соглашение с МВФ. Общественное мнение, в основном студенческая молодежь, поддержала изменения в политике и экономике, открытость страны для перемен. В самых влиятельных корейских средствах массовой информации обвинили чаеболов во всех бедах экономического кризиса. Писали о «сращивании частного капитала и государственной власти», хотя это определяло всю общественную жизнь Кореи последние пятьсот лет. 18 декабря 1997 победу на президентских выборах одержал Ким Дэ Чжун лидер партии «Национальный конгресс новой политики». Придя к власти, он подписал соглашение с МВФ и объявил войну чаеболам. МВФ потребовал повышения «прозрачности отчетности» чаеболов и дальнейшего перехода на западные формы ведения бухгалтерии, запрет под страхом уголовного наказания перекрестного кредитного поручительства и взаимного финансирования подразделений чаеболов. Структурное своеобразие чаеболов, отличающее их от западных конгломератов, заключалось в отсутствии головной холдинговой компании. Не случайно, почти все крупные чаеболы именовали себя группами (groups). Формально они и были скоплением разрозненных компаний, действующих в никак не связанных между собой областях экономики. Число таких компаний в чаеболе зачастую достигало тысячи. Также формально подразделения чаеболов были независимы друг от друга. Реальная связь осуществлялась не на уровне централизованного управления (через головной холдинг), а на уровне родственных отношений. В результате в чаеболах одна компания предоставляла банку гарантию по кредиту другой. Следующим шагом МВФ стало требование снизить соотношение «долги/активы» до уровня 200 % (типичная величина этого показателя в чаеболах была 500 - 800 %). С учетом сложившейся традиционной структуры чаеболов и, в первую очередь, низкой производительности труда в условиях поголовного и пожизненного трудоустройства, подобное снижение пропорции абсолютно нереально. Daewoo открыто отказалась снижать соотношение «долги/активы», переходить на американскую систему ведения бухгалтерии и распродавать активы, как того требовал МВФ. «Я не могу продавать активы, потому что у Daewoo они, по большей части, расположены за пределами Кореи, - пояснял свою позицию президент компании Ким У Чун в одном из интервью. - Кроме того, основные активы находятся на балансе предприятий, учрежденных совместно с правительствами иностранных государств. Мы не можем просто так взять и всё бросить». «Все финансовые институты мира словно сговорились и теперь требуют от нас немедленного погашения долгов. Мы просто физически не в состоянии выполнить их требования», - высказывается президент компании Daewoo Ким У Чун. Не дождавшись помощи от правительства, Daewoo предпринимает попытку выкарабкаться из финансовой катастрофы собственными силами и эмитирует огромное количество коммерческих бумаг и облигаций на общую сумму в 13, 5 миллиарда долларов. Ставка по новым долговым обязательствам доходила до 30 процентов годовых! В ответ правительство налагает запрет на распространение и продажу новых бумаг Daewoo. 26 августа 1999 года корейское правительство взяло под контроль долговые обязательства Daewoo, что явилось косвенной формой национализации чаебола. Осенью 1999 года General Motors предложил главному кредитору Daewoo Motor, Корейский Банк Развития (Korea Development Bank) сумму – порядка 6,2 миллиардов долларов за Daewoo Motor. Кредиторы Daewoo посчитали, что 6 миллиардов – это мало, формально отказались от предложения GM и выставили Daewoo Motor на аукцион. На момент аукциона объем производства Daewoo Motor, составил 1,6 миллионов машин в год. По итогам 1999 года продажи Daewoo в США выросли на 313 %! К концу 2000 года число салонов по продаже корейских автомобилей в США должно было достигнуть 1400 – это больше, чем у японских «Хонда» и «Мицубиши» вместе взятых. В июне 2000 года определился победитель аукциона. Им стал Ford Motor, предложивший за Daewoo Motor 6,9 миллиарда долларов. В сентябре Ford Motor отрекся от своих обязательств по аукциону. Всё завершилось, как известно из кейса, в 2002 году. Компания Daewoo Motor продана General Motors за 251 млн. долларов. Руководители GM предпочли иметь дело только с самыми преуспевающими заводами Daewoo. Два года американцы изучали, как работают различные подразделения этой южнокорейской компании. В состав нового совместного предприятия вошли всего три принадлежащих Daewoo завода (два в Южной Корее и один во Вьетнаме) и девять региональных сбытовых агентств, расположенных прежде всего в странах Западной Европы, а также в Пуэрто-Рико. Соглашение не предусматривало для GM никаких платежей кредиторам по долгам Daewoo Motor. Вместо выплаты 17 млрд. долларов GM напечатала и раздала кредиторам привилегированные акции будущего предприятия Daewoo Auto & Technology Со. на сумму около 1 млрд. После покупки контрольного пакета Daewoo Motor GM контролирует уже почти 10% южнокорейского рынка. Реструктуризация концерна привела к новым методам ведения бизнеса. Теперь прибыль одних подразделений бывшего концерна уже не перераспределяется в пользу других, убыточных. Все же заводы нового совместного предприятия, как ожидается, будут выпускать 680 тыс. автомобилей в год. Его руководители ожидают, что ежегодный доход от их продажи в самой Корее и за рубежом составит около 5 млрд. долларов. В 2004 Дженерал Моторс удалил марку транспортных средств Daewoo с рынков Австралии и Новой Зеландии, нанеся этой торговой марке непоправимый урон. Было объявлено, что автомобили Daewoo в этих странах будут продаваться под названием Holden. С 1 января 2005 продаваемые в Европе автомобили были также переименованы, с Daewoo на Chevrolet. В Южной Африке, Таиланде и Ближнем Востоке модели Daewoo к тому времени уже продавались как Chevrolet. Лишь в Южной Корее, Узбекистане и Вьетнаме марка Daewoo пока ещё выжила. Однако в начале 2011 года было объявлено, что из-за крайне неоднозначной репутации концерна в Южной Корее, связанной с громкими финансовыми скандалами и махинациями, Дженерал Моторс решило отказаться от использования Daewoo. О перспективах бренда во Вьетнаме и Узбекистане пока ничего не сообщается. Крах Daewoo привёл к потерям миллиардов долларов южнокорейскими банками и правительством. Кроме того, банкротство компании было не только финансовым, но также и политическим кризисом, и явилось сильным ударом для значительной части населения. Прежде чем ответить на вопрос об эффективности выхода компании из кризиса, необходимо разобраться, можно ли было избежать банкротства компании Daewoo? Если взглянуть на это с точки зрения эффективного менеджмента, необходимо было принять все условия правительства (условия МВФ): снизить соотношение «долги/активы» до уровня 200 %; распродать активы; перейти на американскую систему ведения бухгалтерии; изменить систему ведения бизнеса (отказаться от пожизненной занятости и зависимости карьерного роста от выслуги лет); провести масштабные сокращения. После банкротства компании это всё ровно всё произошло, но ещё с более тяжёлыми последствиями. И самое главное, быть лояльным в отношении политики проводимой властью. Декларируемая президентом Daewoo Ким У Чуном позиция «дружба с властью при любых обстоятельствах и невзирая на лица» на этом этапе не сработала и вошла в противоречие с собственным видением решения возникшей проблемы. Власть, политика проводимая властью относится к той среде обитания бизнеса, которую невозможно изменить, а можно только приспособиться к ней, её можно сравнить климатом в данной местности, с природным ландшафтом, со стихийным бедствием и это должно приниматься как данность. Все попытки несогласия, противоборства, отказа прогибаться заканчиваются однотипно и предсказуемо, как в данном случае. Daewoo обанкротили принудительно, себе в убыток, с целью лишь бы задавить, с использованием всех возможных средств: финансовых – кредиторы потребовали в одночасье вернуть кредиты; административных - запрет на распространение и продажу новых ценных бумаг Daewoo; при помощи СМИ – выставивших руководителя Daewoo вором и взяточником; профсоюзы обвинили руководство в кризисе, а в дальнейшем и возбуждение уголовных дел против руководства компании Daewoo. Все действия корейского правительства были направлены не на спасение компании Daewoo, а на дальнейшее разорение и последующую ликвидацию не смотря на финансовые потери и увеличение безработицы. 4.Примеры, когда слияние (или поглощение) компании позволило ей выйти из кризисного положения. После изменения политической ситуации в 1989 году в условиях рыночной экономики правительство Чехословакии и менеджмент компании Škoda приступили к поискам сильного международного партнера, опыт работы и финансовые инвестиции которого смогли бы обеспечить конкурентоспособность компании на долгосрочный период. В декабре правительство страны решило приступить к сотрудничеству с немецкой группой компаний Volkswagen Group. Совместное предприятие фирм Skoda и Volkswagen появилось на свет 16 апреля 1991 года под названием Škoda, automobilová a.s., став четвертым брендом Volkswagen Group наравне с VW, AUDI и SEAT. «Корбина Телеком» — российская телекоммуникационная компания. В настоящий момент принадлежит компаниям Golden Telecom (51 % акций) и «ВымпелКом» (49 % акций), в свою очередь, «Вымпелком» владеет 100 % акций Golden Telecom. С 1 декабря 2009 года услуги домашнего интернета «Корбины Телеком» предоставляются под брендом «Билайн». "Объединенные кондитеры" - крупнейший отечественный кондитерский холдинг, объединяющий 15 предприятий пищевой промышленности Москвы и многих регионов России. В холдинг входят известнейшие московские фабрики "Красный Октябрь", "РОТ ФРОНТ", "Кондитерский концерн "Бабаевский". "Объединенные кондитеры" с успехом конкурируют с западными транснациональными корпорациями. Кондитерский холдинг "Объединенные кондитеры" входит в НП «Группа Гута». Заключение Целью данной работы, является изучение методологии распознавания, диагностики, предотвращения кризисов, управление организацией в условиях кризиса, определение путей выхода из кризиса. На примере компании Daewoo Motor были рассмотрены причины приведшие компанию к банкротству, действия руководства компании по выходу из кризиса, чем закончился кризис для Daewoo Motor.Практика показывает, что в настоящее время сделки по слияниям и поглощениям представляют собой преобладающую часть прямых иностранных инвестиций. В этих условиях важно разобраться, как влияет этот вид инвестиций на экономику принимающей страны, эффективно они или неэффективно по сравнению с инвестициями в создание новых предприятий. Как и в случае с глобализацией в целом, влияние слияний и поглощений на процесс развития может быть двойственным и неравнозначным. И в развитых и в развивающихся странах высказывается обеспокоенность в связи с потенциальными антиконкурентными последствиями слияний и поглощений. В развивающихся странах опасаются, что поглощения местных компаний иностранными могут привести к установлению иностранного господства в определенных отраслях экономики (так как слияния и поглощения, как правило, приводят к смене собственника и к переходу контроля из рук национальных фирм к зарубежным компаниям) и тем самым поставить под угрозу национальный суверенитет и развитие технологического потенциала страны. Существует и обеспокоенность, связанная с угрозами национальной культуре или самобытности. Важно выработать политику, которая позволит свести к минимуму издержки и обеспечить максимум выгод от стратегии слияний и поглощений компаний. Список использованной литературы 1. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1999. 2. Кирсанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: МАЕП, ИИК «Калита», «Собрание», 1999. 3. Абрамов А.Е. «Основы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий» / М.: Экономика и финансы, 2004г.-254с. 4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. Пособ.- М.: Финансы и статистика, 2005.- 456с. 5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. —СПб.: Издательство «Питер», 2004. -322с. 6. Базаров Г.З., С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др. Теория и практика антикризисного управления., М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996г., с-469 7. Чеботарь Ю.М. Антикризисная программа предприятия: как избежать банкротства и стать прибыльным. – М.: Мир деловой книги, 1997. 8. http://www.skoda-avto.ru 9. http://www.gutagroup.ru/ 10. http://ru.wikipedia.org/wiki/Daewoo 11. http://www.gmdaewoo.co.kr/kor/index.jsp 12. http://nurrahmanarif.wordpress.com/2008/10/ |