Курсовая работа. Курсовая работа Шаповалов В.И.. Проблема индивидуального и коллективного принятия решения (принцип синергизма)
 Скачать 53.78 Kb.
|
|
Министерство науки и образования Российской Федерации ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет» Факультет экономики и процессов управления Кафедра Административного управления и региональной экономики КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине «Социальное управление организациями государственной и муниципальной сферы» На тему: «Проблема индивидуального и коллективного принятия решения (принцип синергизма)» Выполнил (а): Студент(а) 4 курса ОФО группа 19-ГМУ Жуков Леонид Алексеевич Проверил: к.э.н., доцен Шаповалов Владимир Иванович Сочи, 2022 ОГЛАВЛЕНИЕСписок использованных источников и литературы 23 ВВЕДЕНИЕ В нашей жизни мы каждый день сталкиваемся с необходимостью принимать решения, по мере наших возможностей ограничиваясь тем или иным выбором. Индивидуальное принятие решений – процесс неизбежный, однако нередко приводит к неоптимальным результатам или нежелательным последствиям. С другой стороны, коллективное принятие решений предлагает больше ответственности и рационального подхода к проблемам. Тем не менее, как показывает практика, далеко не всегда даже в коллективе достигается идеальный результат. Для решения этой проблемы существует принцип синергизма, объединяющий усилия людей и изменяющий стандартную логику принятия решений, которая лежит в основе двух подходов. Реализация этого принципа может повысить эффективность принятия решений, стимулировать активное участие в процессе обсуждения и обеспечить максимально благоприятный результат. В данной работе рассмотрим различные аспекты индивидуального и коллективного принятия решений, и предложим режим синергизма для оптимизации процесса принятия решений и повышения эффективности работы коллектива. Целью работы является рассмотреть и проанализировать применение индивидуальных и коллективных методов принятия управленческого решения и возможность их совмещения на принципе синергизма на примере руководящей должности госучреждения. Для достижения цели работы сформулированы следующие задачи: Изучить теоретические аспекты индивидуального характера принятия решений; Рассмотреть несколько примеров коллективных методов принятия управленческих решений для основы раскрытия темы исследования; На примере сферы спорта раскрыть проблему перенасыщения «недействительных» спортсменов в краснодарском крае и решить ее засчсет принятия последовательных управленческих решений. Раскрыть тему и проанализировать результат полученного опыта. Объектом исследования работы является проявление индивидуальных качеств руководящей должности и взаимодействие сотрудников между собой с помощью коллективного метода принятия решений. Предметом является реализация методов на примере сферы спорта. Методологическую основу исследования составили общенаучные и частные методы познания, в частности формально-логический (анализ законодательства), анализ современных научных исследований; сравнение; сбор данных и статистика, сопоставление фактов, изложенных в публикациях учёных, обобщение, позволившие обеспечить исследование поднятых вопросов. Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И КОЛЛЕКТИВНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 1.1 Психологические факторы разработки и реализации управленческих решений На всех важных этапах процесса принятия решений наступает влияние личностных факторов, связанных с личным восприятием проблемы. Мы можем выделить несколько феноменов, связанных с вероятностной оценкой событий: при оценке вероятностей случайных событий, оценке альтернатив, общей оценке эффективности принятого решения. С вероятностными оценками событий связаны следующие психологические эффекты: Люди склонны переоценивать возможность наступления событий или вероятность случайных исходов, которые соответствуют их представлениям и опыту. Таким образом, людям кажется более вероятным то, что они уже видели или испытали. Человек оценивает вероятность событий с учетом того, насколько легко эти события приходят на ум, запоминаются или возникают в памяти. Субъективная оценка вероятности случайных событий зависит от того, насколько сильно человек верит, что своими действиями он может повлиять на их исход. Иначе говоря, оценка вероятности событий зависит от персональной веры в контролируемость их исхода. Люди завышают вероятность наступления событий с положительным исходом и недооценивают вероятность тех, которые влекут за собой негативные последствия. То есть, приятные и желанные события кажутся человеку более вероятными, чем неприятные и нежелательные. С оценкой альтернатив связаны следующие феномены: Происходит якорирование эффекта, когда люди основывают свою оценку на предыдущих оценках, которые были даны другими людьми или получены случайным образом (например, бюджетные расходы текущего года могут являться опорной точкой для определения расходов в будущем году). Эффект восприятия риска проявляется, когда человек сознательно ставит перед собой цели и принимает решения для их достижения, что повышает его склонность к риску. Однако в случае, когда риск является принудительным, отношение человека к риску может измениться на противоположное. Инерционный эффект проявляется тогда, когда люди обычно переоценивают значимость первого варианта решения, который пришел им на ум. Как правило, это приводит к тому, что они не затрачивают усилия на поиск других вариантов решения и принимают решение только на основе первоначальной альтернативы. Кроме того, если при решении проблемы генерируются новые идеи, то они оцениваются с точки зрения достоинств первой альтернативы. Также стоит упомянуть эффект дополнительной альтернативы, который проявляется тогда, когда добавление новой альтернативы существенно повышает привлекательность старых вариантов решения. Эффект реактивного сопротивления возникает, когда внешнее давление ограничивает свободу действий или выбора, и вызывает сильную ответную реакцию со стороны человека. Если человеку навязывают или настойчиво рекомендуют какое-то решение, то он может ощутить реактивное сопротивление и не принять это решение. На этапе оценки и контроля за исполнением решения могут возникать следующие психологические феномены: Люди часто страдают от эффекта чрезмерной уверенности, так как они склонны переоценить правильность своих решений и приводить аргументы, которые их подтверждают. Эффект трудности-легкости означает, что при увеличении сложности задачи количество правильных решений уменьшается, но степень уверенности в их правильности возрастает, а при упрощении задачи количество правильных ответов увеличивается, но уверенность в их правильности снижается. Феномен диссонанса после трудного решения возникает, когда человек сталкивается с противоречием между своими имеющимися знаниями, мнениями и новой информацией или действиями, что может вызвать когнитивный диссонанс. Например, руководитель, вынужденный принять на работу малоквалифицированного сотрудника, может испытывать диссонанс между своим решением и убеждением, что на его должности должны работать только профессионалы. В целом, психологические проблемы индивидуального принятия решений можно сгруппировать следующим образом: 1) проблемы внимания – человек не может с вниманием относиться к множеству объектов одновременно; 2) проблемы памяти – способность индивидов хранить информацию ограничена; 3) проблемы понимания – человеку сложно качественно установить причинно- следственные связи между событиями, и часто они делаю неправильные выводы из имеющейся информации; 4) проблемы общения – ограничены способности людей обмениваться информацией, т.к. люди используют разные теоретические модели для упрощения реального мира. 1.2 Феномены коллективных решений Ответственность за принятие важных управленческих решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Именно поэтому в больших частных и государственных организациях в большинстве случаев приветствуется коллективный метод принятия управленческих решений. Определение круга участников является главным этапом коллективной работы над реализацией управленческих решений. Это временный коллектив, включающий руководителей и исполнителей, сформированный по критериям компетентности, конструктивности мышления, творческой способности и коммуникабельности. Коллективные формы групповой работы, такие как заседание, совещание или работа в комиссии, могут использоваться для подготовки управленческих решений. Рассмотрим основные феномены коллективных решений: Групповое мышление проявляется в подавлении критического мышления индивидом из-за присоединения к групповым нормам. Соответственно, чем более сплоченная группа, тем больше стремления избежать раскола из-за различных мнений. В случае эффекта поляризации, принятое решение группы может быть более или менее рискованным в зависимости от среднего отношения к риску в группе до обсуждения проблемы. Эффект социальной фисилизации позволяет людям проявлять более высокую активность в присутствии других людей, что облегчает принятие индивидуальных решений. Соответственно, в группе решения могут приниматься легче, чем в одиночестве. Эффект Рингельмана характеризуется уменьшением личных стараний и производительности каждого участника группы в условиях коллективной деятельности. Феномен выученного диссонанса проявляется из-за того, что участники группы осознают невозможность повлиять на окончательное решение, что в свою очередь ведет к предвидению неучтения их индивидуальных предпочтений, что противоречит их личным интересам. Эффекты объема и состава группы могут привести к менее эффективным решениям: слишком большие и слишком малые группы принимают менее эффективные решения, чем группы с оптимальным объемом; слишком однородные и слишком неоднородные группы также могут принимать менее удачные решения. Эффект асимметрии качества решений характеризуется возможностями группы влиять на качество решений рядовых участников по сравнению с руководителем. Также у группы меньше возможностей изменить неудачное решение руководителя. Феномен идиосинкразического кредита проявляется через свободу поведения и высказываний индивида в зависимости от его положения в группе и отклонения от групповых норм, которые могут быть разрешены или запрещены в зависимости от статуса в группе. Феномен ложного согласия возникает из-за недостаточной компетентности, слабости характера, отсутствия личных взглядов и нежелания думать. Также может проявляться феномен демонстративного несогласия. Феномен виртуального решателя заключается во взгляде группы на отсутствующего человека, который бы решил проблему. Явление конформизма проявляется в принятии решений и суждений на основании мнения окружающих, даже если они противоречат собственным взглядам. 1.3 Технология и методы анализа и диагностики проблемной ситуации Проблема - это несовершенное состояние системы, которое нуждается в разрешении и является противоречивым. Проблемная ситуация возникает, когда условия не соответствуют потребностям и знаниям субъекта. Она вызывает у него чувство неопределенности и требует осознания. Решение проблемной ситуации начинается с ее понимания. Противоречие между потребностями и возможностями их удовлетворения, расхождение между тем, что должно быть и тем, что реально имеется – это проблема В целом в литературе существуют различные технологии и методики анализа проблемной ситуации. В.С.Юкаева выделяет следующие этапы работы с проблемой [1]: - разбиение задачи на более мелкие части; - выделение главных и второстепенных характеристик; - определение причинно-следственных связей для всех возможных вариантов решения; - прогнозирование и анализ действий; - формулирование рекомендаций для проведения действий. Согласно ей же, руководитель, рассматривая возникшую проблему, должен: - определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода; - установить срок разрешения проблемной ситуации; - оценить и утвердить способы действия; - обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы (трудовых, материальных, финансовых); - выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы. Важнейшим аспектом при анализе проблемной ситуации является работа с информацией. При анализе проблемной ситуации следует помнить: 1) если имеется целый комплекс проблем, следует составить иерархию остроты проблем; 2) следует четко определиться в отношении факторов проблемы – симптом это или причина проблемы; 3) следует помнить, что как во внешней, так и во внутренней среде организации есть управляемые факторы, а есть неуправляемые (иначе поддающиеся управленческому воздействию и слабо или совсем не поддающиеся воздействию факторы), например, внутренние регламенты в организации изменяемы, а законодательство организация не может изменить под ситуацию; 4) при анализе проблемной ситуации и выявлении последствий ее существования, следует мыслить системно (системный подход – решение в одной области отражается, как правило, на всех элементах системы); 5) после окончания диагностики проблемной ситуации, следует сразу же установить ограничения по ее решению, в качестве ограничений могут выступать: время, ресурсы, недостаточная квалификация самого ЛПР и сотрудников; законодательство, ограничение финансовых средств и т.д.). 1.3.1 Методы анализа и диагностики проблемной ситуации При анализе и диагностике проблемных ситуаций можно использовать широкий спектр методов, применяемых не только при диагностике ситуации, а также при выработке альтернативных решений. В числе них: - двухуровневое анкетирование; - факторный анализ, в том числе NPEST и SWOT-анализ; - многомерное шкалирование; - разработка сценариев возможного развития ситуации (метод прогнозных сценариев); - метод «Дельфи»; - метод коллективной генерации идей (мозговой штурм) и методики психологической активизации творческого мышления. Двухуровневое анкетирование: I тур: специалисты заполняют анкету, в которой указываются факторы и дается обоснование их значимости. Факторы ранжируют по степени важности их влияния на развитие ситуации; II тур – перекрестное рецензирование. Результаты обрабатываются специальной аналитической группой. Факторный анализ, в том числе NPEST и SWOT-анализ. Факторный анализ предполагает классификацию факторов на существенные и несущественные, основные и не основные, внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые на основе обработки статистической информации, а также расчета коэффициентов (нагрузок) влияния каждого из факторов на состояние и развитие ситуации. Многомерное шкалирование: основная задача – уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. На основе математической обработки исходной информации устанавливаются факторы, действительно влияющие на развитие ситуации. Метод прогнозных сценариев - исследовательская процедура построения сценариев возможного развития социально-экономической системы с целью выбора наиболее подходящей альтернативы решения/управления. Метод Дельфи - метод групповых экспертных оценок, используемый для прогнозирования развития науки и техники, будущих открытий, изобретений, других явлений и событий, для которых отсутствует достаточная теоретическая база. Метод коллективной генерации идей (КГИ/мозговой штурм). Метод принятия решения, предполагающий групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения. Был определен А.Осборном в 1938 г. как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую мысль [1]. Этапы организации КГИ: 1. Подбор экспертов – осуществляется в зависимости от ситуации, сложности решаемой проблемы. Численность – 7-9 человек, максимальное число – 25. В группу необходимо включать людей, занимающих примерно одинаковые статусные позиции, имеющие примерно одинаковый возраст и пр. 2. Начало сессии КГИ: изложение проблемы, обеспечение группы необходимой информацией и ресурсами, введение ограничений по решаемой задаче, формирование цели работы, описание того, что уже сделано или что пытались сделать до экспертов. Все это обеспечивает ведущий сессии. 3. Высказывание идей: основная задача – непосредственная коллективная генерация идей: индивидуальная стадия (обдумывание), групповая стадия (высказывание идей), непосредственный мозговой штурм (обсуждение идей), брожение идей. На данном этапе недопустимы: критика идей, разъяснение и обоснование идей, поиск «правильных» решений. 4. Заключительный этап – отбор идей и подготовка их к исполнению – осуществляется ведущим или специально сформированной группой. Как правило сессия КГИ/мозговой штурм разбивается на два этапа по 40-45 минут, между которыми может быть временной промежуток от 30 минут до нескольких дней. ГЛАВА II. РЕШЕНИЕ ПОСТАВЛЕННОЙ ПРОБЛЕМЫ НА ОСНОВЕ СИНЕРГИИ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И КОЛЛЕКТИВНОЙ МЕТОДИК 2.1 Процесс принятия индивидуального управленческого решения на примере в сфере спорта Формирование команды для структуризации и оценки факторов. Идеальная схема создания команды подразумевает тщательный подбор людей, чтобы команда была хорошо скоординирована. (В настоящее время существуют большой перечень литературы, в которой рассматриваются различные аспекты формирования команд под решение конкретных задач.) В данном случае, необходима команда, способная разработать стратегию организации, для этого члены команды должны: владеть технологиями коллективной выработки управленческих решений, владеть азами системного анализа, уметь организовать эффективную работу, должны владеть технологиями стратегического планирования. За объект нашего исследования возьмем проблему развития танцевального спорта в Краснодарском крае на этапе Массового спорта. Субъектом (руководящим лицом будет выступать Президент федерации Краснодарского края по танцевальному спорту и акробатическому рок-н-роллу) Как и говорилось раннее, нам следует подробнее разобраться с имеющейся проблемой. По базе данных всех танцевальных школ Краснодарского края была произведена статистика, в которой говорится, что на 100 танцоров «Спорта Высших Достижений» (профессиональные спортсмены, принимающие участие в рейтинговых и квалификационных соревнованиях) приходится около 1700 танцоров «Массового спорта» (тех спортсменов, кто только начал заниматься спортивной деятельностью и не имеет официального класса мастерства и спортивного разряда). Возникает вопрос о привлечении данных спортсменов к профессиональной деятельности для развития юного поколения и популяризации танцевального спорта, как полноценного самостоятельного перспективного направления спорта. Первый этап решения данной проблемы – принятие индивидуального управленческого решения – то, о чем мы рассказывали в первой главе. Структурируем работу и ответим на следующие вопросы: оценка вероятностей случайных событий, оценка альтернатив, общая оценка эффективности принятого решения. Каждый год все судьи (включая Президента федерации) должны проходить переквалификацию для подтверждения своего разряда судейства (судьи являются теми самыми руководителями танцевальных школ и студий); Находясь за руководящей должностью порядка десяти лет и осуществив переход спортсменов из МС в СВД более 7 тысяч человек, руководитель может объективно расценивать и полагать на свой профессиональный опыт; Как и любой руководитель, Президент федерации должен объективно расценивать данную ситуацию, прикидывать варианты, которые уже предпринимались для решения подобных проблем и выставлять их на собрания местных судей данного региона для рассмотрения (правки) и утверждения плана на текущий год. За время правления Президент федерации не выходил по итоговым значениям в отрицательный результат. И, не смотря на то, что данная ситуация имеет больший масштаб, «в уме» все выходит так, как он и планирует. Далее следуют результаты принятия индивидуального управленческого решения на этапе оценки альтернатив: Помимо краевых собраний с Представлением Президента перед судьями местного субъекта, собрания осуществляются также на Региональном («ЮФО» - Южном федеральном округе) и Федеральном уровнях, где также обсуждаются проблемы подобного характера; На данном пункте следует отметить, что идти на риски для решения данной проблемы идти не имеет смысла. Спортсмены так или иначе осуществляют свой переход в следующую профессиональную категорию путем принятия участия в местных соревнованиях, проводимых местными танцевальными клубами (школами танцев). Наш же вопрос заключается в переводе как можно большего числа спортсменов за более короткий срок. А осуществить это более чем реально, если создать правильную систему, которая будет функционировать по примеру прошедших годов; Так или иначе, Президент должен вынести свое решение на общее местное собрание для его утверждения, где будут обсуждаться всевозможные варианты решения данной проблемы, создавая полноценную и всеобъятную рабочую систему; Любое решение приходит в результате единогласия или спора. Учитывая то, что данная проблема имеет более весомый характер, споры имеют место быть. Но потому и вариантов решения проблемы будет значительнее. Этап оценки и контроля за исполнением решения: Решения вопросов любого характера носят формальность, потому и возрастает ответственность за вынесения плана работы со стороны Президента. Прежде, чем объявить свое решение на собрании, Президент в индивидуальном порядке взвешивает все варианты, собирая первоначальную картину итогового результата. Весь план работы четко продумывается, проговаривается, а затем и регламентируется, поэтапно расписывая каждый ход действий, минимизирую риски. Данный вопрос должен решаться в любом случае, потому и будут возникать противоречия в принятии индивидуального решения. Именно здесь и приходит на помощь многолетний опыт работы в этой сфере самого Президента, и внешний опыт других регионов. Таким образом мы ясно видим, что принятие индивидуального управленческого решения не заставляет труда. Уверенностью действий способствуют множество факторов: многолетний стаж работы на посту Президента, опыт по решению вопросов прошлых лет, опыт других регионов и понимание последующего четкого плана работы на коллективном уровне. 2.2 Подбор и принятие коллективного решения При учете того, что возникшая проблема несет достаточно крупномасштабный характер, нужно выбрать метод, который подойдет лучше всего. Наиболее привлекательным является метод коллективной генерации идей (КГИ/мозговой штурм). После того, как Президент федерации танцевального спорта и акробатического рок-н-ролла принял индивидуальное управленческое решение, пришло время выносить его на групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения. Целью конечно же является включение в работу всех людей, пришедших на собрание, активизирование максимально-творческого подхода для решения проблемы и в конечном итоге составление ясной и прозрачной системы, которая будет работать на ближайший период времени во всех танцевальных школах. Как и планировалось, принятие коллективного решения прошло через все этапы организации КГИ: К подбору экспертов относились достаточно серьезно – слушание было решено разбить на пару этапов: 1) В первом слушании принимали участие судьи, имеущие 5,4 и 3 категории судейства (предполагает, что данные категории позволяют судить турниры не выше регионального уровня и не выше конкретной квалификационной группы. Допустим 3 категория дает возможность принимать участие в судействе возрастной группы «Взрослые» (мужчины и женщины 19 лет и старше) все классовые группы, за исключением рейтинговых и квалификационных турниров; 2) Состав второго слушания определялся судьями 2, 1 и всероссийского категории. Последняя из которых предполагала оценивание участников категории «Взрослые» - Профессионалы (это те спортсмены, которые достигли максимального классового и рейтингового результата и соревнуются исключительно по техническим и творческим составляющим). Таким образом численность первой группы была значительно больше, так как там же и находились новоиспеченные судьи, которые имеют возможность оценивать только спортсменов Массового спорта. И получается так, что по группам были распределены более и менее равному по статусу позиции, имеющие примерно одинаковый возраст и профессиональное ориентирование. Начало сессии КГИ: - была изложена конкретная проблема – перенасыщение спортсменов «Массового спорта» и необходимость скорейшего перевода их в группу «Спорта высших достижений», посредством организации для них системы более удобного и быстрого получения необходимых классовых очков; - обеспечение группы необходимой информацией и ресурсами – группа была проинформирована о исходной проблеме, о ее состоянии на данный период времени. К сожалению, или к счастью, проблемы такого массового характера впервые коснулся именно наш Краснодарский край. Были изложены все имеющиеся ресурсы, которые можно использовать в реализации создаваемой программы. Были раскрыты и прокомментированы опыты прошлых лет и опыты других регионов; - введение ограничений по решаемой задаче - ограничениями в данном случае могли быть только во временных рамках реализации программы по решению данного вопроса. Так как основной целью было привлечение если не всех, то большинства спортсменов к повышению их классового ранга; - формирование цели работы, как и указывалось выше – за максимально короткий промежуток времени сделать перевод максимально большого количества спортсменов в следующий классовый рейтинг. Все это обеспечивало максимально структурированную и информативную систему работы собрания. На этапе высказывания идей: основная задача была полная «неразбериха». Как на первом, так и на втором собраниях было запланирована непосредственная коллективная генерация идей: индивидуальная стадия (обдумывание), групповая стадия (высказывание идей), непосредственный мозговой штурм (обсуждение идей), брожение идей. Но все пошло не по плану. Количество предлагаемых решений было настолько много и большинство из них не несло ни рационального характера, ни творческого подхода, ни адекватного изложения самой сути предлагаемой идеи. Несмотря на то, что на данном этапе недопустимы: критика идей, разъяснение и обоснование идей, поиск «правильных» решений – большинство несуразных идей было отброшено в корзину «пустых мыслей». К решению вопроса заставили подходить более ответственно и требовалось заранее раскрыть суть доносимой мысли с каким-то конкретным итогом по заключению. Делалось это потому, что запросов на предложения идей было очень много. На самом деле, прибыль практически всех танцевальных школ и держался на «Массовом спорте», потому большинству понравилась идея материально обогатиться с этой истории, нежели предложить гуманный вариант решения данного вопроса. Для того и принялось такое решение, для первичной сортировки негодных вариантов. 4. По итогу самым рациональным решением было принято создание специального перечня турниров открытого краевого проекта «Кубок юных чемпионов». За основу была взята отдельная неофициальная уже существовавшая база данных спортсменов массового спорта, которую реконструировали в целую систему ряда турниров с набором рейтинга. Как это утроено? Были составлены и утверждены следующие правила: - Рейтинг считается в каждой танцевальной группе отдельно, таким образом солисты и пары могут принимать участие в нескольких танцевальных группах, соответствующих их возрасту. - Рейтинг солиста или пары считается путем простого суммирования шести лучших результатов проекта из восьми. - Если спортсмены принимали участие во всех 8 этапах проекта, то им начисляется дополнительно 20% к итоговому результату, если в 7 этапах - 15%, если в 6 этапах - 10% - При подсчете рейтинга пар учитывается баллы, набранных не распавшейся парой на всех этапах «Кубка юных чемпионов». В случае, если пара начнет выступать в новом составе, подсчет баллов будет происходить заново, а информация о рейтинге распавшейся пары удаляется. - Результаты подсчета рейтинга будут опубликованы на этом сайте после проведения каждого этапа. Победители серии «Кубка юных чемпионов» (по результатам всех этапов) будут награждены специальными призами и дипломами в конце года, как лучшие спортсмены в своей возрастной группе. А также победители будут официально переведены в «Спорт высших достижений» без необходимости продолжения набора необходимого количества классовых очков. - На каждом этапе проекта победители спортивно-массового мероприятия награждаются медалями и дипломами, призеры кубковых соревнований – кубками, медалями и дипломами. На соревнованиях спортсмены получают баллы от 1 до 3 по следующей формуле: среднее арифметическое значение всех баллов, полученных по всем танцам по всем судьям с округлением до сотой после запятой. - Результаты выдаются спортсмену в виде наклейки в классификационную книжку спортсмена (стикеры) с указанием полученных баллов, а также публикуются на этом сайте в разделе "Результаты". По итогу сессия КГИ/мозгового штурма разбивалась на несколько этапов по 40-45 минут, между которыми временные промежутки могли составлять от 30 минут до нескольких дней. Таким образом удалось решить проблему «мертвых спортсменов», которые нигде официально не были зарегистрированы, которые не имели четкой цели своего развития и перспектив на будущее. Проект РО ФТСАРР КК - «Кубок Юных Чемпионов» осуществляется по сей день и является по-настоящему интересным и насыщенным. На серии турниров ведется актуальный рейтинг спортсменов, что позволяет выявить лучших из лучших по итогам всех этапов. Эта система является публичной и прозрачной, что дает возможность самим спортсменам и их родителям следить за их профессиональным ростом и развитием В линейке оценивания стоят высокопрофессиональная судейская коллегия из нескольких регионов нашей страны, которая оценивает каждую возрастную группу и категорию. А эксклюзивная наградная продукция, сказочные персонажи, атмосфера праздника, и десятки, сотни и тысячи детских улыбок украшают проект по сей день. Также следует сказать, что собрания по улучшению системы проекта проводятся до сих пор на регулярной основе. Заключение В заключении хочется сказать, что принцип синергизма предоставил комплексный подход к решению проблемы индивидуального и коллективного принятия решения. Он базируется на том, что индивидуальное и коллективное принятие решения не противостоят друг другу, а дополняются. Принцип синергизма помогает создать условия для оптимального результата при принятии решения. Он способствует максимальной эффективности деятельности каждого члена коллектива. Он также учитывает потребности каждого человека в индивидуальном принятии решений. Ключевым элементом принципа синергизма является баланс между индивидуальным и коллективным принятием решений. Этот подход важен для повышения эффективности работы коллектива и достижения более высоких результатов. Синергия обеспечивает создание позитивного климата в коллективе, способствующего успешной реализации проектов. Она позволяет каждому участнику коллектива проявлять свои сильные стороны и приносить свой вклад в общее дело. Синергия помогает раскрыть творческий потенциал каждого члена коллектива. Существенным элементом принципа синергизма является уважение мнения каждого человека, в том числе и индивидуального решения проблемы. Принцип синергизма помогает снизить внутренние конфликты между участниками коллектива. Он способствует повышению координации действий членов коллектива и укреплению связей между ними. Синергия позволяет реализовать свойства, которые недоступны отдельно индивидуальным членам коллектива. Она позволяет ускорить процесс принятия решений и снизить риски ошибок. Принцип синергизма обеспечивает более полное использование групповых ресурсов для решения проблемы. Он способствует созданию условий для эффективного лидерства в коллективе. Синергия позволяет увеличить уровень доверия между участниками коллектива и образовать модель, которая будет основой для будущей работы. Принцип синергизма помогает создать базу для достижения целей и максимального успеха в работе коллектива. Он является одним из важнейших принципов, на которых основывается оптимальное принятие решений, и должен учитываться при подготовке и реализации проектов любого уровня сложности. Список использованных источников и литературыОткрытый краевой проект по танцевальному спорту «Кубок юных чемпионов». – Текст электронный// Официальный сайт по отделению массового спорта Краснодарского края [сайт]. – URL: https://kids-dance.ru/#21891e6f-a158-49b9-90bb-ed9049cf490b База данных спортсменов Краснодарского края по танцевальному спорту. – Текст электронный// Официальный сайт Федерации Танцевального Спорта и Акробатического Рок-н-ролла Краснодарского края [сайт]. – URL: https://vftsarrkk.ru/ Рожков П.В., 10 методов принятия управленческих решений// Личная Эффективность: 2023, С1. – Текст электронный// Персональный журнал руководителя «Генеральный директор»: [сайт]. – URL: https://www.gd.ru/articles/10090-metodov-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy (Дата обращения: 12.02.2023). – Режим доступа: свободный. Виханский О. С. Групповое принятие решений и коммуникация. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gruppovoe-prinyatie-resheniy-i-kommunikatsiya/viewer Козлов Е. В. Коллективное принятие решений: проблемы и перспективы. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kollektivnoe-prinyatie-resheniy-problemy-i-perspektivy/viewer Ландау Л. И. О природе коллективного решения проблемы. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/o-prirode-kollektivnogo-resheniya-problemy/viewer Сидоров А. М. Индивидуальное и коллективное принятие решений: сравнительный анализ. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/individualnoe-i-kollektivnoe-prinyatie-resheniy-sravnitelnyy-analiz/viewer Георгиева Л. Н. Социально-психологические аспекты коллективного принятия решений: теория, методика, практика. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-psihologicheskie-aspekty-kollektivnogo-prinyatiya-resheniy-teoriya-metodika-praktika/viewer Жарков А. А. Принятие решений в коллективе. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prinyatie-resheniy-v-kollektive/viewer Иванова Е. А. Принятие решений в коллективе: особенности и проблемы. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prinyatie-resheniy-v-kollektive-osobennosti-i-problemy/viewer Андреева Т. В. Коллективное принятие решений: плюсы и минусы. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kollektivnoe-prinyatie-resheniy-plyusy-i-minusy/viewer Артемова М. А. Коллективное принятие решений в малых группах. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kollektivnoe-prinyatie-resheniy-v-malyh-gruppah/viewer Бирюков М. Е. Синергетика в теории принятия решений. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sinergetika-v-teorii-prinyatiya-resheniy/viewer Григорьев С. Г. Функциональная синергия в процессе принятия коллективных решений. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsionalnaya-sinergiya-v-protsesse-prinyatiya-kollektivnyh-resheniy/viewer Красноперова Е. Н. Методы коллективного принятия решений: теория и практика. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-kollektivnogo-prinyatiya-resheniy-teoriya-i-praktika/viewer Малютина Т. И. Этапы коллективного принятия решений. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-kollektivnogo-prinyatiya-resheniy/viewer Новиков А. М. Принятие решений в условиях неопределенности. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prinyatie-resheniy-v-usloviyah-neopredelennosti/viewer Олейникова Е. В. Коллективное принятие решений: психологические механизмы и особенности. – Электронный текст. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kollektivnoe Файловый архив студентов «Studofile». – Электронный текст. – URL: https://studfile.net |