Вопросы к теме 12. Программа базисных преобразований корпоративной культуры и перехода на международные стандарты гостиничного обслуживания
 Скачать 45.33 Kb.
|
|
Вопросы к теме 12 Вопросы: 1. Программа базисных преобразований корпоративной культуры и перехода на международные стандарты гостиничного обслуживания. Этап 1. Создание системы измерений, оценки и анализа несоответствий и дефектов Система измерений, оценки и анализа уровней дефектности, уровней несоответствий в производстве и оказании услуг – источник фактических данных для управления качеством. Структура данных вытекает из модели качества гостиничной услуги.
Рис. Очередность мероприятий по созданию и вводу в действие системы измерений, оценки и анализа несоответствий Формирование перечня процессов обслуживания – отправная точка во внедрении процессного подхода. Центральное место в рассматриваемой последовательности мероприятий занимает разработка эталонных карт качества на процессы обслуживания, вошедшие в Перечень. При наличии корпоративных стандартов – это работа по их обновлению, приведению в соответствие с современным уровнем представлений о качестве гостиничных услуг. При отсутствии таковых – они должны быть разработаны, так как карта должна опираться на документы. Данная работа – серьезный шаг в документировании процессов. В ходе ее надо достичь единства представлений о качестве обслуживания у владельцев, у руководителей и у персонала гостиницы. Это представление должно в максимальной степени отражать ожидания гостей. Процедуры оценки и измерения качества процессов обслуживания с помощью опросных карт качества использует понятия «дефект» и «несоответствие». Различие этих понятий в определенной мере условно и их использование оправдано лишь на начальных стадиях внедрения менеджмента качества. Процесс обслуживания считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических элементов обслуживания признан не выполнимым. Несоответствием процесса обслуживания считается: отклонение в меньшую сторону оценки качества любого из критических элементов обслуживания в опросной карте от значения этой оценки в эталонной карте; наличие в опросной карте отмеченных элементов обслуживания, приносящих разочарование. Процент опросных карт, отражающих наличие несоответствий, от общего количества рассматриваемых карт – это есть уровень несоответствий. Процент опросных карт, соответствующих дефектным процессам, в общем количестве рассматриваемых карт – это уровень дефектности обслуживания. Проведение опросов гостей – непрерывный процесс, меняющий свою интенсивность в зависимости от текущего уровня дефектности и несоответствий процессов обслуживания. Идентификация, анализ и классификация несоответствий, дефектов обслуживания и их причин – важнейшая задача процесса создания системы измерений, оценки и анализа уровней дефектности, уровней несоответствия в производстве и оказании услуг. Идентификация несоответствия – итог идентификации процесса предоставления услуги, позволяющий считать услугу оказанной или не оказанной. В последнем случае производится идентификация несоответствия – определение предметного содержания отмеченного гостем в эталонной карте несоответствия элемента обслуживания нормативному уровню этой позиции, т.е. ответ на вопрос «в чем проявилось несоответствие?». Идентификация дефекта – определение предметного содержания внешних проявлений, обусловивших отказ гостя признать элемент обслуживания выполненным. Причины обнаруженных несоответствий и дефектов должны быть быстро идентифицированы с тем, чтобы можно было предпринять корректирующие действия и предупредить повторное появление несоответствий. Информация о предпринимаемых предупреждающих действиях должна составлять неотъемлемую часть процесса анализа со стороны руководства с целью поддержания в рабочем состоянии и улучшения эффективности системы качества. Анализ причин несоответствия и дефектов с позиции «почему?», а не «кто виноват?» принципиальный, повторный момент в освоении нового культурного базиса. Несоответствие следует проранжировать по степени их влияния на восприятие (качество) обслуживания. Если дефект рассматривать как крайнюю форму несоответствия, получается следующая единая классификация несоответствий – отклонений качества: грубые (дефекты обслуживания); критические (т.е. близкие по значимости к дефектам обслуживания); значительные; малозначительные; косметические. Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Анализ причин несоответствия должен предусматривать: установление причин; локализацию (адресную привязку) причин в организационной структуре по месту их возникновения и уровню управления. Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровне подразделения, на уровне гостиницы, на уровне взаимоотношений с поставщиками и т.д. Для каждого из этих уровней должны быть определены свои методы и средства анализа. Эффективным средством снижения уровня несоответствий на уровне рабочих мест является введение экономической мотивации к снижению несоответствий. На более высоких уровнях нужны организационно-технические программы. На внешнем уровне используют специальные приемы работы с поставщиками. Можно выделить несколько уровней несоответствий, различимых по характеру обусловивших их причин. Уровень 1. – несоответствия, причины которых – плохое исполнение персоналом своих обязанностей, личная небрежность, пренебрежение к регламенту и документации, непрофессионализм и т.п.; это уровень управления рабочим местом. Доля данных несоответствий в общем уровне высока и может составлять более 50%; основной причиной несоответствий этого уровня является невовлеченность рабочих, исполнителей, в систему менеджмента качества. Основной путь устранения несоответствий данного уровня – обеспечение высокого уровня мотивации персонала посредством эффективного стимулирования его деятельности. Пока не устранены причины первого уровня, бессмысленно создавать документированные системы качества по ИСО 9001. Уровень 2. – несоответствия, причины которых – плохая организация работы в бригаде, подразделении, службе; плохая оснащенность и подготовленность рабочих мест, отсутствие нужного оборудования, расходных материалов; невнимание к статистическому контролю качества и стабильности процессов обслуживания со стороны среднего звена управления. Это уровень управления подразделением, службой. Здесь для наведения элементарного порядка требуются в основном организационно-технические решения. Уровень 3. – несоответствия, причины которых: в плохом взаимодействии между подразделениями, низкой производственной дисциплине, недостаточности собственных ресурсов подразделения, чтобы решить проблемы второго уровня, нестабильности технологических процессов; отсутствие или низкое качество документации (должностных инструкций и локальных стандартов) на выполняемые работы, отсутствие системы статистического контроля качества и стабильности процессов обслуживания. Это уровень управления производством и предприятием в целом. Устранение данных несоответствий лучше всего производить через систему тотального управления качеством. Уровень 4. – ложные несоответствия, причина которых – некорректные требования к качеству, т.е. не учитывающие реальные возможности предприятия. Это уровень отношений: высший менеджмент – менеджмент среднего звена – исполнители. Здесь нужно внедрять процессный подход, выстраивать внутренние отношения: поставщик – потребитель; организовать командную работу с вовлечением всех заинтересованных специалистов. Уровень 5. – несоответствия, причины которых обусловлены поставщиками: низкое качество поставок, заниженные требования контрактов; несоблюдение поставщиком требований контракта, стандартов; отсутствие резервных поставщиков; отсутствие у поставщика системы статистического контроля и управления качеством. Это уровень взаимоотношений с поставщиками. Здесь необходимы системные решения, включающие разработку системы оценок поставщиков, изучение рыночных рейтингов поставщиков, использование стандартов на приемочный контроль по принципу распределения приоритетов Для каждого уровня должен быть сформирован свой механизм управления ликвидацией выявленных конкретных причин несоответствий. Система выявления и анализа несоответствий по уровням, эффективные механизмы управления ликвидацией вызвавших их причин – это, по сути, основное содержание современного менеджмента качества. Созданная таким образом система измерений, оценки и анализа уровней дефектности, уровней несоответствий в производстве и оказании услуг должна находиться в состоянии непрерывного совершенствования, перерастая постепенно в систему внутреннего аудита качества – важнейшей компоненты системы менеджмента качества. Наряду с отработкой методов измерений, оценки и анализа, подготовкой персонала для участия во внутреннем аудите качества первостепенное внимание должно уделяться развитию современной технической и программно-математической базе информационных технологий, обеспечивающих: уникальную (т.е.при каждом конкретном обслуживании) идентификацию и прослеживаемость оказываемых услуг; накопление статистических данных о динамике качества обслуживания; анализ тенденции и выявление источников несоответствий. Наиболее эффективное направление развития системы измерений, оценки и анализа в рамках автоматизированной системы управления гостиницей. Гостиничное предприятие должно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролировать эффективность и пригодность различных элементов системы качества для достижения ставящихся целей в области качества. Внутренний аудит необходим как обязательное требование в рамках проведения в последующем сертификации системы качества. Персонал, проводящий аудит, должен иметь соответствующую квалификацию и быть независимым от того подразделения, которое он проверяет. Этап 2. Создание единой системы стимулирования качества Эффективность корпоративной системы стимулирования качества проявляет себя в уровне мотивации персонала – как менеджеров, так и исполнительского состава – в направлении общего качества. В корпоративной системе стимулирования можно выделить четыре направления: стимулирование выявления и снижения уровня несоответствий; стимулирование выявления причин несоответствий и инициативы опережающих улучшений; стимулирование проявлений лидерства среди исполнительского состава; стимулирование прогрессивного стиля работы менеджмента. Каждое из направлений стимулирования запускает свой мотивационный механизм, как составную часть психологии качества. В идеале эти механизмы должны взаимодействовать и интегрироваться в единый мотивационный механизм менеджмента всеобщего качества. В состав мотивационных факторов – стимулов, влияющих на уровень мотивации, входят: открытость коммуникаций; справедливость системы вознаграждений; социальные гарантии; безопасность условий труда; условия продвижения по карьерной лестнице; возможность участия в принятии решений. Принцип эффективного стимулирования работников, на основе которого должна быть построена система мотивации – «выявите потребности ваших работников и попытайтесь удовлетворить их» (насколько это возможно и целесообразно в рамках конкретного предприятия). Выявить потребности работников и уровень их значимости можно методом анкетного опроса, в который включают максимально полный перечень возможных потребностей. Естественно, это должны быть те потребности, возможность удовлетворения которых доступна для корпоративной системы стимулирования. Создание корпоративной системы стимулирования всеобщего качества – это многоступенчатый процесс, сложности осуществления которого заключаются: в глубоко укоренившихся традициях репрессивного менеджмента; в особенностях психологии людей постсоветсткого периода, утративших старые моральные принципы и духовные ценности, но не утвердившиеся в новых. Каждая ступень характеризуется: составом решаемых задач в рамках общей программы создания мотивационного механизма менеджмента всеобщего качества; составом вводимых в действие стимулов (мотивационных факторов). В общем случае очередность задействования мотивационных факторов должна соответствовать уровню их значимости, определяемому, например, на основе теории потребностей А Маслоу. Работник в состоянии оценить более высокую в духовном смысле потребность только после насыщения предыдущих – менее высоких. Он в состоянии освоить и признать своими собственными базисные элементы корпоративной культуры лишь после удовлетворения своих потребностей, после обретения уверенности в силе и стабильности своего предприятия. только на этой стадии он будет внимательно изучать миссию, цели, стратегию корпорации и, лишь согласившись с ними, захочет участвовать в их реализации и будет гордиться своей причастностью, будет доносить до потребителя уважение к своей фирме. Это тот уровень мотивации, который необходим, когда потребуется объяснить, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной, групповой работы. Тем самым начнется подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту: предприятие должно будет уже иметь ясную и разделяемую всеми миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности; работники должны быть мотивированы и обучены, с тем, чтобы принимать и глубоко понимать основные документы компании. Перепрыгивание ступеней недопустимо, оно в случае неудачи подрывает веру в руководство и дискредитирует саму идею, во имя которой строится вся система. Уровень эффективности мотивационных факторов отражается на соответствующих субъективных и объективных характеристиках качества работы персонала предприятия. Субъективные характеристики, показывающие высокую эффективность стимулов и, как следствие, высокий уровень мотивации работника: удовлетворенность трудом, системой поощрений, руководством, пребыванием в коллективе; ощущение безопасности, уверенности в будущем; гордость за свою работу, предприятие и т.д. Объективные характеристики высокого уровня мотивации работника: трудовое поведение, проявляющееся в готовности жертвовать личным ради корпоративных целей; отношение к труду, характеризующееся высокой степенью ответственности, дисциплинированности, добросовестности, инициативы; ответственное отношение к служебной тайне; преданность организации; низкий уровень абсентеизма.1 Мониторинг состояния отношения к труду на предприятии должен осуществляться постоянно в целях контроля мотивации и поддержания ее на неизменно высоком уровне. Для мониторинга целесообразно использовать наряду с объективными показателями и методы социологического исследования для оценки субъективных показателей. Этап 3. Приведение в соответствие требований к качеству обслуживания с организационно-техническими возможностями После ввода в действие системы измерений, оценки и анализа уровней дефектности, уровней несоответствий в производстве и оказании услуг начинается накопление информации о причинах несоответствий – в т.ч. о РАССОГЛАСОВАНИЯХ требований, отраженных в эталонной карте: с действующими (и частично устаревшими) инструкциями; с реальными представлениями и возможностями персонала; с техническими возможностями оснащения служб предприятия. ликвидация источников подобных рассогласований – это очередной кардинальный шаг на пути излечения предприятия. Здесь помогут модель качества услуги, индексы возможностей, системный подход в поиске путей ликвидации источников рассогласований и соответствующий контроль. Индексы возможностей, иногда называемые индексами воспроизводимости, показывают возможности процессов выполнять требования к качеству продукции. Выявление методами системного анализа и ликвидация источников рассогласования в стандартах и инструкциях, последовательное уменьшения поля допуска на качество (разница между показателями эталонной картой качества и качеством конкретного процесса обслуживания), обусловленное ростом профессионализма персонала и техническим перевооружением служб – вот реальный путь, который обеспечит приведение в соответствие требований к качеству обслуживания с организационно-техническими возможностями гостиничного предприятия. Для этого должна быть разработана и введена в действие на корпоративном уровне централизованная программа поэтапного снижения уровня несоответствий и внедрена система статистического управления качеством. В программе: устанавливаются задания службам и подразделениям по проведению конкретных мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия; отдельным разделом даются мероприятия по обучению (переподготовке и повышению квалификации) персонала. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимым финансированием, иметь четкий адресный характер и ответственного исполнителя, наделенного достаточными полномочиями. Контроль за реализацией программы осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий. Проверка выполнения перехода уровней несоответствий на новый нормативный уровень осуществляется централизовано (службой качества) на основе выборочных методов контроля по ГОСТ 50779.30-95, адаптированных под модель качества услуг. Программа мероприятий и календарный график – это единый механизм управления. Очень важно, чтобы мероприятия были действенны и приводили к реальным снижениям уровней несоответствия. Внедрение системы статистического управления качеством обслуживания на основе модели качества услуги: обеспечит перенос акцента на обеспечение стабильности производственных процессов и уменьшение их вариаций; позволит реализовать идею непрерывного улучшения качества в цикле непрерывного улучшения процессов обслуживания за счет уменьшения вариаций и нарушения причин, нарушающих их стабильность.; даст возможность объективного управления качеством. Этап 4. Организация производственных связей на основе цепочки «поставщик (исполнитель) – потребитель» Практически все производственные отношения в ходе обслуживания можно разделить на цепочки «поставщик (исполнитель) – потребитель». Например, служба портье, оформляющая размещение гостей, является исполнителем услуги для службы номерного фонда, выступающей в роли потребителя. При окончательном расчете и выезде гостя они меняются местами. Эти отношения целесообразно формализовать, установив определенные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защищаются. Для внутренних потребителей целесообразно использовать декларацию прав внутреннего потребителя: Декларация прав внутреннего потребителя Право на установление требований к качеству поставляемой продукции (услуг). Право на достоверную информацию о качестве продукции (услуг) и ее проверку методами контроля, в т.ч. выборочного. Право на аудит продукции (услуг), процесса и системы качества внутреннего поставщика (исполнителя). Право на остановку процесса и компенсацию ущерба при некачественной поставке (исполнении). Право быть услышанным руководством. Право на образование. Право на объединение с другими потребителями и поставщиками (исполнителями) в кружки и группы качества. С переходом к прямым взаимоотношениям внутри предприятия типа поставщик (исполнитель) – потребитель уменьшается объем работ централизованных служб, но увеличиваются барьеры между подразделениями. Это надо иметь в виду и прилагать особые усилия для сохранения коллективного (командного) стиля работы и сотрудничества между подразделениями. Право на образование – должно быть защищено администрацией путем предоставления менеджерам и исполнительскому составу работников доступа к программам образования и литературе по качеству, а также право на объединение работников в кружки и группы качества. Начинать внедрение стандартов ИСО 9001 следует только на данном этапе, когда поведена большая работа по снижению уровней несоответствий, приобретены практические навыки и вкус к осуществлению непрерывных улучшений, заложен фундамент эффективной системы стимулирования улучшений. Этап 5. Документирование менеджмента качества Документирование менеджмента качества есть документальное описание: состава и содержания предоставляемых услуг (спецификация услуг); процессов предоставления услуг (спецификация предоставления услуг); процессов обеспечения качества услуг (спецификация управления качеством услуг). Объем, тщательность, подробность документирования зависит от того, какую квалификацию имеет персонал. Типовая иерархическая структура документации менеджмента качества выглядит следующим образом: Уровень 0. Политика в области качества. Является основным исходным документом, в котором руководство официально заявляет о своих целях, задачах и обязательствах в области качества предоставляемых услуг. Система качества является средством реализации политики в области качества. Уровень 1. Общее руководство по менеджменту качества гостиницы. Дает общее описание организации и процедур, используемых в системе качества для реализации выбранной политики в области качества со ссылкой на документированные процедуры. Методические рекомендации по разработке общего руководства по качеству изложены в международном стандарте ИСО 10013 «Руководящие указания по разработке Руководств по качеству». Уровень 2. Типовые рабочие процедуры менеджмента качества. Содержит описание нормативных требований по составу, содержанию и порядку выполнения работ, по взаимодействию подразделений и служб в ходе их выполнения, а также временные нормативы. Например: правила поведения обслуживающего персонала; порядок заправки кроватей; расположение телефонов в комнатах и ванной; количество и расположение вешалок в платяном шкафу и т.д.; время прихода горничной; поминутные нормы времени уборки помещений и т.д. Состав и уровень детализации описания типовых рабочих процедур должны соответствовать масштабам и потребностям гостиницы. Помимо типовых рабочих процедур обслуживания гостиница должна располагать типовыми рабочими процедурами по идентификации и устранению причин фактических или потенциальных несоответствий в продукции, процессах или системе качества. Должны быть определены и задокументированы все процессы обучения и повышения квалификации всех сотрудников, определены квалификационные требования к сотрудникам, не имеющим специального образования. При документировании систем качества больших гостиниц с разветвленной инфраструктурой и наличием служб, имеющих существенные специфические отличия в своей деятельности, «Руководство по качеству» обычно разрабатывается в виде отдельных руководств по качеству для каждой из служб. В этих руководствах по качеству дается полное описание выполняемых работ. Уровень 3. Рабочие инструкции и инструкции по контролю и проверкам (РИ). Детализированная рабочая документация – конкретные методики выполнения работ, имеющие силу внутренних стандартов, или являющиеся таковыми официально (уборка номера, сервировка стола, подготовка конференц-зала и т.д.). В современных гостиницах Германии в качестве иллюстрации к рабочим инструкциям широко применяются фотографии и видеофильмы, которые показывают не только то, что и как надо делать, но и то, что и как не надо делать. Уровень 4. Записи для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества - осуществляется по ходу процессов обслуживания в порядке регистрации и учета выполняемых работ. Они должны быть четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Записи – это зарегистрированные записи о качестве, предоставляющие доказательства, прямо или косвенно свидетельствующие о том, отвечает или не отвечает продукция и система качества установленным требованиям. Эта информация может быть конфиденциальной и требует соответствующего обращения. В состав группы «Документы организации и ведения хозяйственной деятельности» входят традиционно используемые документы: общие нормативные документы (законы, директивы, стандарты и др.); документы текущей хозяйственной деятельности (договоры, заявки, заказы, формуляры и др.). Состав и объем документации системы качества зависит от масштабов и потребностей гостиницы и может составлять для большой гостиницы (с численностью персонала более 1000 человек) до 500 документированных процедур и рабочих инструкций Управление документацией и данными записей должно распространяться на документы и данные, относящиеся ко всем этапам жизненного цикла обслуживания – связям с потребителями, проектированию и разработкам новых услуг, технологическому процессу обслуживания, поставкам, а также на документы системы качества. В гостинице необходимо создать такую систему, чтобы требуемая документация постоянно актуализировалась, поступала к тому, кому она необходима, хранилась в условиях, исключающих ее потерю и порчу. Особое внимание должно быть обращено на управление информацией, проходящей через компьютерные сети. Этап 6. Работа с внешними поставщиками Заключительная фаза базисных преобразований корпоративной культуры предусматривает переход к работе с внешними поставщиками на основе: стандартов на статистический приемочный контроль в соответствии с принципом распределения приоритетов (ПРП); внедрения систем качества, соответствующим стандартам ИСО 9001. Стандарты, реализующие ПРП (ГОСТ Р 50779. 30-05, 40-96, 50-95, 51-95, 52-95), фактически предлагают систему корректных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиваться от поставщика нужного уровня качества, стремясь прийти к нулю несоответствий. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процессов поставщика и оценку системы качества. При длительных высококачественных поставках ПРП позволяет полностью отказаться как от входного, так и от выходного контроля поставщика, переходя к приемке по доверию. Выгоды от этого стороны могут поделить между собой. Параллельно с внедрением стандартов на статистический приемочный контроль следует развивать аудит поставщика второй и третьей стороной для проверки эффективности его системы качества. Более простым является включение в контракт поставки требования аудита третьей стороны, т.е. сертификации системы качества поставщика. Однако в некоторых случаях потребителю необходимо провести аудит самому (т.е. осуществить аудит второй стороной), с тем, чтобы обратить особое внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы качества. В целом работа включает: входной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя; входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля; инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества); аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика; оценка качества поставок; оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций. Система работы с поставщиком должна быть гибкой, в частности, гибко варьировать выбор средств взаимодействия в зависимости от поступающей информации. 2. Проанализируйте фазы жизненного цикла туристских услуг: процессы, связанные с потребителями; проектирование и разработка; закупки (оборудования, комплектующих изделий и расходных материалов); производство и обслуживание; управления устройствами для мониторинга и измерений. В соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001 фазами жизненного цикла продукции являются: процессы, связанные с потребителями; проектирование и разработка; закупки (оборудования, комплектующих изделий и расходных материалов); производство и обслуживание; управления устройствами для мониторинга и измерений. Процессы, связанные с потребителями включают в себя определение и анализ требований, относящихся к гостиничному обслуживанию, связь с потребителями. Эта фаза предусматривает задачи определения и анализа требований к обслуживанию и отражения их в эталонной карте. Дополнительно требования к обслуживающему персоналу должны быть определены в максимально полном объеме по следующим группам: требования, которые определены потребителем; требования, которые не определены потребителем, но их выполнение является естественным и необходимым для гостей, на прием которых ориентировано предприятие; нормативные (законодательные и обязательные) требования к обслуживанию; любые дополнительные требования, установленные самим предприятием в целях достижения конкурентного преимущества. Анализ контракта – отправная точка во взаимодействии предприятия с потребителями. Основное содержание процедур взаимодействия – анализ требований потребителя и их доведение до сведения персонала. Гостиница оценивает, например, в состоянии ли она оказать необходимые корпоративному клиенту услуги, может ли выполнить все требования в определенные сроки с требуемым качеством. Важнейшим аспектом взаимоотношений с потребителями является постоянное выборочное их анкетирование – поддержание обратной связи, включая внимательное рассмотрение жалоб, претензий, предложение по улучшению обслуживания. Фаза проектирования и разработки.Имеет на входе техническое задание на разработку новой или модификацию существующей услуги. Квинтэссенция технического задания – эталонная карта качества новой (модифицированной) услуги, отражающая ожидаемое восприятие услуги гостем. На выходе завершенной фазы проектирования и разработки: проектная документация, спецификация закупок под оснащение и реализацию нового (модифицированного) процесса обслуживания; нормативные документы (инструкции, внутренние стандарты), регламентирующие процесс обслуживания; требования к системе качества применительно к услуге и сопряженным процессам; результаты проведенных подготовительных работ (в т.ч. строительно-монтажных, обучения персонала), обеспечивающих готовность к оказанию спроектированной услуги. На этапе проектирования и разработки закладываются существенные аспекты качества продукции и регламентирующие требования, такие как безопасность, технические характеристики и надежность. Необходимо установить процедуры планирования, проектирования и разработки, эффективного организационно-технического взаимодействия служб, анализа и проверки проекта на всех стадиях его издания, утверждения проекта и, в случае внесения изменений, процедуру повторной проверки и анализа проекта. Подразумевается, что гостиница развивает свой сервис, время от времени внося изменения в услуги и предлагая новые услуги. При внесении новой услуги необходимо учитывать следующие аспекты: анализ рынка (интересна ли эта новая услуга для кого-либо); сбор информации (предлагают ли конкуренты такую услугу); сколько эта услуга будет стоить, и сколько мы сможем за нее получить; если при введении новой услуги будут использованы новые продукты, то кто будет нашим новым поставщиком. Когда новую услугу разработали, то следует проверить: что получили в результате? соответствует ли полученный результат ожидаемому? какой отклик услуга нашла у клиента? Фаза закупки оборудования, комплектующих изделий и расходных материалов – процесс, имеющий начало с момента установления материально-технических потребностей для разработки услуги (проведение подготовительных мероприятий к ее включению в процессы обслуживания) и продолжающийся в течение всего периода предложения услуги. Для гарантии того, что закупленная продукция не ухудшит качество предлагаемых услуг и будет соответствовать установленным, законодательным или регламентирующим требованиям, гостиничному предприятию следует планировать и осуществлять закупки при должном управлении. Это включает в себя оценку и выбор поставщиков, порядок оформления документации на закупку, проверку закупленной продукции. Каждая гостиница должна: иметь конкретные критерии выбора и оценки поставщиков; осуществлять постоянные проверки способности этих поставщиков выполнять требования гостиницы; формировать и вести «перечень приемлемых поставщиков». Выбор и оценка конкретных поставщиков проводится индивидуально теми службами, которые пользуются их услугами с учетом специфики их сферы деятельности. Фаза производства и обслуживания применительно к гостиничным услугам имеет определенную специфику. Гостиничная услуга, как объект восприятия, представляет собой процесс, объединяющий в себе: сугубо производственные операции, имеющие нормируемый материальный результат и выполняемые без участия гостя; процедуры обслуживания, реализуемые во взаимодействии с гостем и не имеющие материального результата. Качество первых оценивается конкретными объективными показателями. Качество вторых – есть результат индивидуального восприятия обслуживания и оценивается чисто субъективно. Поэтому все, что в стандарте ИСО 9001 касается идентификации и прослеживаемости услуг, как товарной продукции, процессов их квалификации, может быть отнесено только к операциям по производству услуг. Гостиница таким образом идентифицирует статус своих услуг по отношению к обязательным требованиям соответствующих стандартов и, при необходимости, выявляет причины обнаруженных несоответствий. Недостатки процедур обслуживания могут быть установлены лишь после предоставления услуги. Демонстрация способности этих процедур достигать требуемых результатов осуществляется посредством предоставления объективных свидетельств выполнения этих требований (данные опросов гостей с использованием опросных карт качества). Деятельность пол управлению процессами на этой фазе жизненного цикла должна включать процедуры приемки материалов, изделий, результатов выполнения его элементов и составных частей. Количество испытаний и контрольных проверок, проводимых в ходе производственного процесса, зависит от влияния возможных несоответствий на последующие процессы. Поскольку качество обслуживания гостей во многом определяется состоянием материальной базы гостиницы, в свою очередь зависящим от качества и своевременности технического обслуживания и ремонта, система качества должна включать положения: касающиеся вида и объема работ по поддержанию на должном уровне материальной базы; о предоставлении определенных льгот гостям при аварийном ремонте в номере. Фаза управления устройствами для мониторинга и измерений предусматривает непрерывное поддержание в рабочем состоянии организационных возможностей, инструментальных средств измерения и текущего контроля параметров качества услуги в целях осуществления по установленному регламенту идентификации услуг, процессов их квалификации. При этом измерение само является процессом, который предусматривает использование материалов, выбор подходящих видов процедур измерения и соответствующего контрольного, измерительного и испытательного оборудования. 1 Абсентеизм – пропуски рабочего времени по болезни, отгулы за свой счет, прогулы. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия работника на рабочем месте. Чем выше неудовлетворенность трудом, тем чаще работники прибегают к абсентеизму, стараются увильнуть от работы. |