Конфликт. Руководитель должен это знать! Термин "конфликт"
 Скачать 49.52 Kb.
|
|
Конфликт. Пути предупреждения конфликтов
В научной литературе выделяются различные подходы к сути и оценке конфликта. С точки зрения авторов, принадлежащих к школе научного управления, основанной на теории бюрократии Вебера, конфликт - негативное явление в управленческой деятельности. Конфликтов следует избегать, если они появляются - разрешать немедленно. Данный подход к конфликту опирался на представление об организации, как совокупности определенных задач, процедур, правил взаимодействия должностных лиц и разработанной рациональной структуры. Подобные механизмы устраняют условия для возникновения конфликтов и ведут к бесконфликтному разрешению проблем. Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также считали, что конфликта можно и необходимо избегать. Они допускали возможность появления противоречий между целями отдельных личностей и целями организации, возможностями одного лица и различными группами руководителей и т.п. Но с точки зрения концепции "человеческих отношений" конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления.  Задание 1.Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации.А какой точки зрения придерживаетесь Вы? Обоснуйте_______________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Возьмите на заметку! Типы межличностных отношений и причины возникновения конфликтов в трудовых коллективах
Обратите внимание! Как управлять конфликтами. Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами Структурные способы 1.Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом. 2.Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. 3. Установление общих целей, формирование общих ценностей.Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдональдс» считают главной целью своего нелегкого труда — вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой«социальной миссии» сплачивает коллектив, что естественно приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные. 4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. Межличностные стили разрешения конфликтов Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций.Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Известный российский конфликтолог Н. В. Гришина описывает их следующим образом: 1)путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого; 2) уход от конфликта; 3) ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы. Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Для описания стратегий конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. Томаса. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как, например, в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующий достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой, он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше», но не гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. ЭТАПЫ И ВОЗМОЖНЫЕ СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ 1. Установить действительных участников конфликтной ситуации. 2. Изучить, насколько это возможно, мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность всех участников конфликта. 3. Изучить существовавшие ранее до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта. 4. Определить истинную причину возникновения конфликта 5. Изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта. 6. Выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении. 7. Определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации, которые: а) были бы адекватны характеру его причин, б) учитывали бы особенности вовлеченных в конфликт, в) носили бы конструктивный характер, г) соответствовали бы целям улучшения межличностных отношений и способствовали бы развитию коллектива. Приложение 1 Как реагировать на конфликты? Радоваться тому, что они есть! Д. Фишбейн Представляю реакцию читателей на этот заголовок, на предложение радоваться конфликтам. Почти явственно слышу гневные реплики «Что за дурь? Чему радоваться-то? Да мне работать некогда, я только и занимаюсь тем, что улаживаю вспыхивающие тут и там недоразумения!». Такие высказывания мне понятны. Честно говоря, я искренне сочувствую современным школьным руководителям, понимаю (это понимание основано в том числе и на собственном опыте), как трудно им приходится. В недалеком (советском) прошлом все работники хорошо знали свои обязанности, хотя и не имели понятия о своих правах. Сегодня ситуация выглядит противоположной: очень часто люди заявляют о своих правах, забывая об обязанностях. Все было бы ничего, если бы руководитель школы имел возможность влиять на осуществление этих прав, например, на достойную заработную плату, ее своевременное получение, на уважение общества к нелегкому труду и т.д., но, увы, он мало что может сам изменить. Так что прекрасно представляю, с каким количеством конфликтов вам приходится сталкиваться! Как же реагировать? Как это ни странно и даже (на чей-то взгляд) ни кощунственно может показаться — все же предлагаю радоваться! Попробую объясниться, а для начала позволю себе такой анекдот. Пожилой мужчина жалуется врачу на бессонницу. Доктор в ответ улыбается и говорит: «Это очень хороший симптом, радуйтесь». «Чему?» — вопрошает ошарашенный пациент. «А тому, — отвечает лекарь, — что это знак того, что вы еще живы». Аналогия, надеюсь, понятна. Если у вас в школе нет конфликтов и работа с педагогическим коллективом не вызывает никаких сложностей, это, скорее всего, говорит о том, что школа переживает пору застоя, и такое состояние в скором будущем несомненно скажется на ее эффективности. Может быть и другая причина — конфликты оказываются «надежно упрятанными под замок», а такое чревато неожиданным и весьма мощным взрывом в самый неподходящий момент. Поэтому и радуйтесь, что ваша школа не застыла в своем развитии, что у ее работников есть какие-то свои, не всегда схожие с вашими и других коллег взгляды и суждения, и это порождает споры, а подчас и конфликты. Главное, что вы живы. К тому же существуют, по крайней мере, еще две причины, чтобы «полюбить» конфликты. Во-первых, исследования голландских ученых показали, что до 80% информации о подчиненных руководитель получает в виде жалоб и во время конфликта. Сомневаетесь? Попробуйте сейчас мысленно охарактеризовать своих сотрудников. Обо всех ли вам есть, что сказать? Проанализируйте, откуда вы почерпнули информацию о том или ином работнике? Согласитесь, что в напряженной ситуации намного виднее, кто чего стоит. Во-вторых, конфликты не возникают на пустом месте. Если определить конфликт как противоречие, возникающее между людьми в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, то стоит задуматься о том, что же в ваше школе не так, что послужило причиной возникновения противоречия.Конфликт — это лакмус, который может (если вы, разумеется, захотите) показать вам несовершенство организации, продемонстрировать то, что нужно изменить. Слышу резонное возражение: «Смотря о каких конфликтах речь». Да, конфликты бывают разные, они отличаются друг от друга по направленности (вертикальные и горизонтальные), характеру причин (объективные и субъективные), участвующим сторонам (межличностные, межгрупповые, внутригрупповые) и т.п. Это все так, но мне кажется, что любой конфликт может вам дать информацию как о ваших сотрудниках, так и о проблемах организации. Важнее другая классификация — по значению для организации — как сделать так, чтобы большинство конфликтов оказывались в конечном итоге конструктивными, а не разрушительными. Убежден, что многое (если не все) здесь зависит от руководителя, от того, какую позицию он будет занимать и как станет действовать. Согласно модели поведения людей в условиях конфликта (Р. Блейк) существуют два независимых измерения, параметра: напористость, характеризующая поведение, направленное на реализацию собственных интересов; кооперативность, характеризующая поведение, направленное на учет интересов другого. Сочетание этих параметров определяет пять способов реагирования на конфликтные ситуации. Вот как это выглядит графически:  С моей точки зрения, ни один из перечисленных способов реагирования на конфликт нельзя однозначно оценить как «правильный» или «неправильный». В определенных условиях конкретного противоречия интересов применение любого из них может привести как к положительным результатам (конструктивности), так и к отрицательным (деструктивности) |